分销渠道与物流决策模型
分销是指将产品由制造商转移到最终
顾客的过程。分销渠道是指某种产品或服
务从生产者向消费者转移的过程中，取得
产品或服务的所有权或帮助所有权转移的
所有企业和个人。分销渠道成员包括生产
者、经销中间商、代理中间商、最终消费
者或用户等。
第一节 分销渠道及分销渠道
决策
一、分销渠道的相关概念
分销渠道是指某种产品和服务从生产
者向消费者转移过程中，取得这种产品和
服务的所有权或帮助所有权转移的所有企
业和个人。
• （一）分销渠道结构
分销渠道的结构是指分销渠道的整体
布局，可以用分销渠道的长度结构、宽度
结构来描述。
1.分销渠道的长度结构
分销渠道的长度（层次）是指产品从
生产者转移到消费者过程中经过的对产品
拥有所有权或负有销售责任的机构的数目。
其中，零层渠道通常叫做直销渠道，
直销渠道是指产品从生产者流向最终消费
者的过程中不经过任何中间商转手的分销
渠道。
一层渠道含有一个销售中介机构。二
层渠道含有两个销售中介机构。三层渠道
含有三个销售中介机构。
2.分销渠道的宽度结构
分销渠道的宽度是指渠道的每个层次
使用同类型中间商数目的多少。企业的分
销策略通常可以分为三种：密集分销、选
择分销和独家分销。
密集分销是指制造商尽可能地通过许
多负责任的、适当的批发商、零售商推销
其产品。
选择分销是指制造商在某一地区仅仅
通过少数几个精心挑选的、最合适的中间
商推销其产品。
独家分销是指制造商在某一地区仅选
择一家中间商推销其产品，通常双方协商
签订独家经销合同，规定经销商不得经营
竞争者的产品，以便控制经销商的经营业
务。
二、分销渠道的职能
分销渠道的工作主要是对产品从生产
者转移到消费者所必须完成的工作加以组
织，其目的在于消除产品（或服务）与使
用者之间的分离。因此，分销渠道最核心
的职能有以下三个：
（1）广告促销，即进行关于所供产品
的说服性沟通，广告是进行沟通的最主要
方式。（2）接洽，即寻找潜在购买者，
并与购买者协商交易条件等的推销工作。
（3）物流，即从事产品的运输、储存和
配送。
三、分销渠道决策的类型
按照分销渠道决策的性质，可以将分
销渠道决策分为分销渠道设计决策和分销
渠道管理决策。分销渠道设计主要是在渠
道建立前根据企业的目标进行渠道设计，
包括渠道结构、渠道任务分配等，不涉及
具体的渠道管理问题；而分销渠道管理主
要是站在渠道管理者的角度研究如何对渠
道成员进行有效管理，包括日常管理、冲
突管理、激励、评估考核等。
• 在渠道设计决策中：
渠道结构决策是指如何根据企业的目
标设计渠道的长度和宽度。
渠道任务分配决策是指如何在渠道主
体间分配渠道任务，以完成渠道的职能。
• 在渠道管理决策中：
渠道成员选择决策需要解决的是渠道
管理者如何对中间商进行选择，以实现其
渠道结构设计的实体化。
渠道日常管理决策是指渠道管理如何
制定常规的渠道政策以保证渠道的运行。
渠道冲突管理决策是指如何对渠道中
的冲突进行管理，包括冲突的预防和冲突
发生后的解决。
渠道成员激励决策是指渠道管理者如
何设定激励策略以激励中间商恪尽职守，
保证分销渠道更有效的运营。渠道成员评
估考核是指对渠道成员进行绩效考核，一
方面可以评估渠道的效率；另一方面，评
估也是渠道成员激励的必要条件。
第二节 分销渠道决策方法及
模型
一、分销渠道设计方法
分销渠道设计包括分销渠道结构设计
及分销渠道任务分配两个方面。分销渠道
的结构设计与渠道管理者所处的行业特征、
企业战略目标有着紧密的联系；而分销渠
道任务分配则是分销渠道职能实现的基础。
• （一）分销渠道的结构设计
分销渠道结构包含了渠道长度、宽度
等方面。
渠道结构设计的实质就是在各种可能
渠道方案（渠道长度、宽度的组合）之间
进行选择或替换。
企业必须对各可能的渠道交替方案进
行评估。评估标准有三个，即经济性、控
制性和适应性。在这三项标准中，经济标
准最为重要。
经济分析的第二步是估计各种方案实
现某一销售额所需花费的成本。我们以图
说明这一问题。
• 图企业推销员与制造商的代理商损益平衡图
• （二）分销渠道的任务分配
每一个生产者都必须解决如何将产品
转移到目标市场这一问题。
当渠道问题被视为“营销工作”分派
时，可从下列四种营销工作的组合来看究
竟有多少交替方案可供使用。
这种渠道类型的主要问题是，三个
层次的机构均致力于最后顾客的接触工作，
渠道冲突就不免要发生。
二、分销渠道成员选择
分销渠道管理主要是针对渠道成员的
管理，包括渠道成员选择、激励、评估以
及渠道冲突管理。
生产者在招募中间商时，常处于两种
极端情况之间。
第一种极端情况是生产者毫不费力地
找到特定的商店并使之加入渠道系统。第
二种极端情况是生产者必须费尽心思才能
找到期望数量的中间商。
三、渠道成员激励
生产者不仅要选择中间商，而且还要
经常激励中间商使之尽职。
激励渠道成员使其具有良好表现，必
须从了解各个中间商的心理状态与行为特
征入手。
生产者必须尽量避免激励过分与激励
不足两种情况。
一般来讲，对中间商的基本激励水
平，应以交易关系组合为基础。如果对中
间商仍激励不足，则生产者可采取两个措
施：①提高中间商可得的毛利率，放宽信
用条件，或改变交易关系组合使之更有利
于中间商；②采取人为的方法刺激中间商，
使之付出更大努力。
生产者在处理他与经销商的关系时，
常依不同情况而采取三种方法：合作、合
伙和分菹规划。
分销规划是指建立一个有计划的、实
行专业化管理的垂直营销系统，把制造商
的需要与经销商的需要结合起来。
四、评估渠道成员的方法
测量中间商的绩效，主要有两种办法
可供使用。
第一种测量方法是将每一中间商的销
售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个
群体的升降百分比作为评价标准。第二种
测量方法是将各中间商的绩效与该地区的
销售潜量分析所设立的定额相比较。即在
销售期过后，根据中间商的实际销售额与
其潜在销售额的比率，将各中间商按先后
名次进行排列。
五、渠道冲突管理模型
渠道冲突是指一个渠道成员意识到另
一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目
标或有效运作的状态；或一个渠道成员意
识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、
威胁其利益，或者以损害其利益为代价获
取稀缺资源的活动。
依据不同的标准，渠道冲突有以下几种分
类。
（1）按焦点问题的不同，可以分为：日
常行为冲突（如：主导权、独立性、主动
性、灵活性、地位、沟通等）和特定的业
务冲突（如价格保护、库存、利润水平和
促销）。
（2）按渠道冲突发展的阶段可分为：潜
在冲突、感觉的冲突、显形的冲突和冲突
的结果。
（3）按渠道冲突的性质可分为：功能性
（或称建设性）渠道冲突和病态性（或称
破坏性）渠道冲突。
（4）按分歧强烈程度、重要程度和经
常性可分为：高度冲突区、中度冲突区与
低度冲突区。
（5）按渠道组织形态的差异可分为：
垂直渠道冲突（生产商与中间商）、水平
渠道冲突（中间商与中间商）和多渠道冲
突（交叉复合）。
（6）按渠道冲突管理的角度可分为：
显性渠道冲突和隐性渠道冲突。显性渠道
冲突是指爆发出来的渠道冲突；隐形渠道
冲突是指处于潜伏期、可能发生的渠道冲
突。渠道冲突管理一方面要解决爆发的渠
道冲突，一方面要预防潜在的渠道冲突。
• （一）基于激励理论的渠道冲突管理模型
激励理论认为，渠道冲突的本质在于
渠道成员之间目标的差异性，渠道成员的
利益不一致是导致渠道冲突的根源所在，
而信息的不完全又在一定程度上加剧了这
种矛盾。因此激励理论认为，要预防渠道
冲突关键在于生产商利用有限的信息，设
计有效的激励机制使得中间商有积极性来
配合自己的意图和目标。
依此，渠道冲突管理问题可以被转化为
激励理论中的两个问题：
（1）在渠道建立前，生产商如何通过
有限的信息，甄别具有不同能力的中间商，
防止中间商的投机行为。即“委托—代理
”理论中的逆向选择问题。
（2）在渠道建立后，生产商如何运用
可获得的信息，设计有效的激励机制，防
止中间商的短期利益行为，预防渠道冲突
的产生。即“委托—代理”理论中的道德
风险问题。
参与约束是指渠道中间商参与渠道工
作的收益不小于不参加渠道的收益；激励
相容约束是指给定生产商（渠道委托人）
不能观察到中间商（代理人）的行动和自
然状态，在激励合同下，中间商选择的使
自己期望效用最大化的行动与生产商所期
望的行动相一致。
如果能同时满足参与约束与激励相容
约束，渠道冲突（在此指生产商与中间商
的冲突）就能得到有效避免。
• （二）超级目标法
超级目标是指渠道成员共同努力，以
达到单个所不能实现的目标。
从根本上讲，超级目标是单个公司不
能承担，只能通过合作实现的目标。一般
只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超
级目标才会有助于冲突的解决，才有建立
超级目标的必要。对于垂直性冲突，一种
有效的处理方法是在两个或两个以上的渠
道层次上实行人员互换。
第三节 物流职能与物流决
策
营销不仅意味着发掘并刺激消费者或
用户的需求和欲望，而且还意味着进行商
品的仓储和转移，即进行物流管理。企业
制定正确的物流管理决策，对于降低成本
费用，增强竞争实力，促进和便利顾客购
买，提高企业效益具有重要的意义。
一、物流与物流职能
所谓物流，是指通过有效地安排商品
的仓储、管理和转移，使商品在需要的时
间到达需要的地点的经营活动。
物流的任务，包括原料及最终产品从
起点到最终使用点或消费点的实体移动的
规划与执行，并在取得一定利润的前提下，
满足顾客的需求。
• 图物流职能
二、物流决策及其模型概述
从市场营销的观点来看，物流决策
包括：①物流的规划决策，主要包括市场
地理范围的界定以及工厂及仓库的设立策
略；②存货决策，主要包括存货量的设定
以及定位—配给问题（location
allocation problems, LAP）和车辆运输
行程安排问题（vehicle problems，
VRP）；③区位决策模型，主要指面对消
费者环节的零售店选址问题。
• 三、物流节点规划决策模型
• （一）单一工厂，单一市场 图
单
一
制
造
商
的
市
场
范
围
图
直
场
区
域
边
界
线
的
形
状
• 图生产者A，B的边界x和所示圆的圆心位置A′
• （二）单一工厂，多个市场
当一家工厂在几个市场内进行营销活
动时，企业有好几种物流方案可供选择。
1.直接运送产品至顾客的战略
企业在决定是否采取“直接运送”战
略时，必须考虑下述因素：①该产品的特
性（如单价、易腐性和季节性）；②所需
运送的程度与成本；③顾客订货多少与重
量；④地理位置与方向。
• 图运输成本、运输重量与运输方式的关系
• 图总运输成本是运输时间的函数
2.大批整车运送到靠近市场的仓库的战略
第一，仓库与直运比较。
第二，租赁仓库与自建仓库比较。
第三，广泛仓库系统问题。
最后，必须强调，影响“工厂—仓库”
不同组合的储运成本的核心是仓库位置。
• 图租赁或自建仓库的分析
3.将零件运到靠近市场的装配厂的战略
4.建立地区性制造厂的战略
企业可以在西北地区建立一个地区性
工厂。这也是一般企业用来开拓距离较远
的市场，并取得较大竞争利益的最后途径。
• 图单一工厂的生产成本与分销成本
• （三）多个工厂，多个市场
企业还可通过由多个工厂及仓库所组
成的分销系统（而不依靠大规模的工厂）
来节省生产成本费用。这些企业面临两个
最佳化的任务：一是短期最佳化，即在既
定工厂和仓库位置上，制定一系列由工厂
到仓库的运输方案，使运输成本最低；二
是长期最佳化，即决定设备的数量与区位，
使总分销成本最低。根据不少现代企业的
管理经验，线性规划技术在短期最佳化方
案的制订过程中，具有重要的应用价值。
• （四）物流系统中的弹性因素
四、存货决策模型
存货决策包括存货的订购和存货的定
位、配给及运输车辆安排的问题。存货决
策将直接影响企业的顾客需求，直接影响
企业整个营销渠道的效率。
• （一）存货订购决策
根据统计调查，当服务水平趋近
100%时，存货投资的增加率将会加快，
成本也会增高。
• 图存货成本与服务水平的关系
存货决策需要考虑成本与服务两因素
间经常的平衡。
存货订购决策主要有两大步骤：①何
时订购即订购点；②订购多少即订购量。
1.订购点决策
订购点决定于订购前置时间、使用率、
服务水平以及其他因素。
所谓订购前置时间，就是自订购单发
出到接到货物所需要的平均时间。
所谓使用率，是指在某一段时间内，
顾客的平均购买数量。
所谓服务水平，是指企业希望从存货
中直接用来完成顾客订单的百分比。
• 图使用率与前置时间无变动时的存货情况
• 图使用率变动对存货的影响
• 图前置时间变动对存货的影响
2.订购量决策
企业有关订购多少（即订购量）的决
策直接影响企业的订购频率。订购量越大，
则购买频率越低（即购买次数越少）。
企业在决定订购数量时，就要比较这
两种不同的成本
（1）经销商的订购成本。经销商的订
购成本是指每次从发出订单到收货、验货
所发生的成本.
（2）制造商的订购成本。
制造商的订购成本包括装置成本与运转
成本。
（3）四种存货占用成本。
一般讲，订购量受两个主要因素的影响：
一是订购处理成本，二是占用成本即为维
持存货而发生的成本。存货量越大，占用
成本越高。
存货的占用成本大致可以分为四种：①
存货空间费用。②资金成本。③税金与保
险费。
（4）最佳订购量。
最佳订购量可以用数学公式求得。
图
P
示
意
图
• （二）存货运输决策（LAP及VRP）
物流管理系统中定位—运输路线安排
问题的研究对降低整个物流成本具有重要
的意义，达到最大限度降低物流成本，提
高分销效率的目的。
在LAP中，一般认为设施到客户的运
输路线是放射线状的，即运输车辆每次访
问一个客户后，就返回到设施点（见图
）。因此，在确定设施的位置时如果
忽视了对车辆巡回行程路线的考虑，就有
可能导致分销成本的增长。
• 图示意图
• 图示意图
• 图示意图
五、区位决策模型
如果企业把顾客购物是否方便作为重
要因素来考虑，则零售机构应选择在顾客
最多的地方，甚至仓库也应建在顾客密集
处。这就是所谓的企业区位决策问题。解
决区位决策的方法主要有回归模型法和引
力模型法。
• （一）区位决策的回归模型
回归模型法主要是通过建立一套最优
地点选择的评价指标，这些评价指标作为
回归模型的自变量，而商店销售额的大小
作为因变量。
• （二）区位决策的引力模型
在确定商店具体位置时，雷利零售引
力定律与模型可能对提高决策的科学化水
平起到重要的帮助作用。
• 图雷利零售引力定律
• （三）区位决策案例
• 下面以美国雷克公司为例对区位决策模型
做进一步说明。
• 本例所作的决策主要有地区选择以及地点
选择。
• 1.地区选择
• 首先评估各地区的利润潜量。
• 图不同投资额的预期利润
2.地点选择
公司在确定了某几个市场潜量大的地
区后，还须进一步决定建立多少销售机构
（主要是指零售店），以及应设在哪些特
定地点。
此外，通过观察竞争企业停车场的车
牌，或向竞争商店打听顾客来源等途径，
都可以获得有用信息.
然后，还要评估各地点的商业潜量。
