协同分销的理论
协 同 分 销 的 崛 起
1. 专业定义 ------------------------------------------- 4
2. 产生背景 ------------------------------------------- 4
传统分销的困惑 ------------------------------------ 4
大陆直销的瓶颈 ------------------------------------ 5
协同分销的产生 ------------------------------------ 5
3. 理论基础 ------------------------------------------- 6
协同理论 ------------------------------------------- 6
客户协同 ------------------------------------------- 7
通路协同 ------------------------------------------- 7
资源协同 ------------------------------------------- 8
财务协同 ------------------------------------------- 8
管理协同 ------------------------------------------- 9
经营协同 ------------------------------------------ 10
分销理论 ------------------------------------------ 10
产品分销 ------------------------------------------ 10
服务分销 ------------------------------------------ 11
技术分销 ------------------------------------------ 12
网络分销 ------------------------------------------ 12
深度分销 ------------------------------------------ 13
增值分销 ------------------------------------------ 13
4. 体系介绍 ------------------------------------------ 14
指导思想 ------------------------------------------ 14
基本目标 ------------------------------------------ 14
主要特色 ------------------------------------------ 14
根本理念 ------------------------------------------ 15
分销直销之争 ------------------------------------- 15
通路之一体化 ------------------------------------- 15
客户终身价值 ------------------------------------- 18
适用对象 ------------------------------------------ 20
传统连锁经营企业 --------------------------------- 20
大型商品流通企业 --------------------------------- 20
转型直销经营企业 --------------------------------- 21
体系实现 ------------------------------------------ 21
体系特点 ------------------------------------------ 22
融合分销优势 -------------------------------------- 22
汲取直销精华 -------------------------------------- 22
增强系统价值 -------------------------------------- 23
5. 相关比较 ------------------------------------------- 24
专业定义
“协同分销”是上海东方无店铺行销发展研究中心在传统分销、直销理论及市场运作实践结合的基础上研发的商品流通经营市场之拓展和管理方案，是一种新型的现代市场通路和商务模式。
“协同分销”将通路伙伴和客户看作一个共同的整体，面向所有参与者做一体化价值设计，以实现“客户为本、通路致胜、资源整合”的目标。
产生背景
传统分销的困惑
中国幅员辽阔，人口众多，有着极为广阔的销售市场，为了降低销售成本，减少市场风险，提供更快速的服务，绝大多数厂商都广泛采用了分销通路来销售自己的产品。改革开放以来，我国分销管理市场经验已有20年的历史了，但大部分通路还依旧都是自然形成的，使得在营销管理过程中遇到很多的问题。中国目前的分销网络管理中存在着各种各样的问题，如严重的信用危机、分销网络成本的高居不下、销售团队的臃肿且效率低下、销售额上升而回款率却反而下降等等。
由于传统分销的种种问题，各家企业都在积极探索新的分销模式，目前国内主要存在八种分销模式：办事处模式、分公司模式、分公司+办事处模式、产品事业部模式、独立事业部模式、制造业连锁专卖模式、流通业连锁零售模式、商流与物流分离的办事处模式。各种模式都有其优其弊，没有一种是放四海而皆准的模式，但随着各种新型分销模式的发展，批发商和各级代理商的生存空间却变得越来越小，面临双线的挤压。一方面中国大量的企业都是没有真正意义上的核心技术，很大程度上是要凭借营销的优势，所以厂家是不可能放弃流通的；而在流通领域垂直延伸另外一层的挤压来自于零售商，零售连锁形成了，在功能上替代了批发商的功能。因此，批发商要向物流配送和服务转型。
这样的背景对于生产商（供应商）的通路策略是有探讨价值的。中国国内70%～80%的生产商在最近几年内都面临通路结构的转型，这将对整个通路管理、营销管理提出更高的要求。这是一个大的背景，每个企业在这个槛上都绕不过去，如果企业还只是会找个大代理，其他就不管了，这样的企业无法生存。
在目前市场竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下，传统分销越来越不能配合企业的发展和市场的变化，建立快速、科学、简单、健康的分销网络是企业的心声、市场的呼唤。就这个意义来讲，企业的竞争已经不在强烈地表现在产品之争了，而是更突出地表现在“模式”竞争。
每一个企业都有必要重新审视自身的管理通路，借鉴国内外的成功经验，不断优化通路，不断创新模式，只有这样才能提高竞争能力，在市场上获取主动。
大陆直销的瓶颈
直销这种营销方式自90年代进入中国，就历经风雨，似乎一直是众人诟病、不得见光的过街老鼠。终于伴随着《直销管理条例》以及《禁止传销条例》的颁布，直销扬眉吐气，在中国有了合法身份。中国直销市场和在这个市场中拼搏十多年的直销企业，也激动的进入了“直销时代”，一个大陆特有而独有的直销时代！
直销于1945年问世，它并非来自于经典的市场营销理论，并且在操作中也与市场营销理论有所不同。通常认为，直销来源于网络倍增学和人际传播学。直销最闪光的地方是其独特的奖金制度，其“团队计酬”、“多层次”就是其充分激发直销人员积极性的关键所在。多层次直销又被称之为传销，坦率的讲这种“人带人”、“倍增”的制度正是直销模式效率如此之高的核心，选择直销模式开拓业务的公司，十有八九是看中了直销的倍增性及快速传播性，当然还有其低成本性。然而，随着中国政府《直销管理条例》以及《禁止传销条例》的颁布，直销在合法化的同时却也被限制了其尽情展示魅力的权利。“团队计酬”、“多层次”等名词将暂时退出中国概念的直销舞台，任何含有这种特性的个人为主体的销售行为都被称之为“非法传销”，将受到严厉的打击和法律的制裁。
任何一个自然人通过其介绍另外一个自然人的行为本身或其消费、销售产品而赚取现金收入及任何形式的奖励，都属于中国现行行业管理条例所定义的“非法传销”。
“直销时代”究竟意谓着什么？
意谓的是创新，是模式的创新、是通路的创新，是方法学的创新！
协同分销的产生
作为现代行销通路的专业研究机构来说，“上海东方无店铺行销发展研究中心”一直以来致力于现代通路的研究，直销也是我们研究的一个重要领域。在对“直销中国化”静思的同时， 我们还是必须以相关法律法规为准绳，坚持在“合法”基础上需求“高效”的解决方案。直销的“草根性”及“社会性”使其市场运作所带来的影响已经溢出经济的范畴，而升格为社会问题。那么，是否有一种模式可以结合传统分销及直销之精髓，既能充分运用直销的积极原理、也能符合行业相关法律法规，同时也能够成为持续经营的现代通路模式呢？
答案是肯定的，任何一个问题如果上升到方法学的高度，就一定可以找到解决方案。
行销通路是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产，它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、分销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商务流的作用，完成企业很难完成的任务。
成熟的行销通路能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者都能够快速方便地买到商品，管理良好的网络，对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。而不成功的网络政策，就浪费消费者对自己产品的需求，束缚销售的增长。
不同的行业、不同的产品、不同的企业规模、不同的企业发展阶段，销售网络的形态都不相同，绝大多数行销通路都要经过由分销商到零售店这两个环节。行销通路的建立可谓千差万别，而日趋激烈的市场竞争要求通路建设更加深入和细致，所以“经营”已经变为“精营”、“广耕”变为“深耕”。
销售网络的建立要考虑到很多问题——直接、间接面对的客户数量，销售能力，网络推广能力的考核（网络覆盖面，网络效率，新产品）、销售规模，串货，回款时间，合作发展，销售回款困难等问题。一般来说，通路设计要充分考虑到产品及服务销售的限制性因素、行销通路的类型、行销通路的管理。
企业界也在为之苦恼，中国ＩＴ业界老大联想集团在经历多次通路改革之后，提出了联想的集成分销概念。“集成分销”模式是联想首度提出的对分销商极具吸引力的一种分销模式。其实质是将通路伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率，以适应更加丰富的市场需求。集成分销战略是柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，与合作伙伴形成高度的实时信息共享，实现精密、高效的一体化运营。
“上海东方无店铺行销发展研究中心”深知在这个产品同质化的时代，通路之争对企业界是多么重要，从这个意义上看，企业之争强烈地表现为通路之争，通路之争强烈地表现为模式之争。设计出合适的高效的通路模式对于企业的发展和市场开拓是至关重要的。经过长期的探索和研究，结合了直销及传统分销的精华内容，“上海东方”提出了独具专业视角的“协同分销”的概念，一个与“集成分销”有着相似但却在本质上截然不同的思路及体系。
理论基础
协同理论
“协同”思想是现代系统论中的一个重要观点，是“新三论”的观点之一(即：协同论、耗散结构论、突破论)。它主要表现一种方法论，有两个最基本的观点。
“协同效应”是核心概念
它指的是在复杂性系统中，各要素之间存在着非线性的相互作用，当外界控制参量达到一定的值时，要素之间互相联系，相互关联代替其相对独立，相互竞争占据主导地位，从而表现出协调、合作，其整体效应增强，系统从无序状态走向有序状态，即“协同导致有序”。
许多科学观念相当重视系统的稳定性，因此极力要避免不稳定；然而，协同理论从一个新的角度来考量不稳定性，认为任何一种新结构的形成，表示原本的状态无法再维持下去，因此，不稳定性具有一种积极的建设性，可以使旧系统发展成为全新的系统。
“自组织”是协同思想的硬核。
“协同”思想揭示了客观实践从无序到有序的自身规律，提出自组织理论。通过自组织实现复杂系统的协同效应。
系统自组织的形成要具备4个条件：(1)系统必须是开放的，且能保持与外界环境的物质、能量、信息的交换；(2)系统的外部作用(或称外界控制参量)，通过其内部机制产生效用；(3)系统内部要素之间的非线性相互作用是系统自组织产生的必要条件；(4) 开放性、远离平衡态、非线性相互作用和涨落，是自然系统演化的自组织机制。只要4个条件具备，系统内部会在没有外部指令的情况下形成自组织。自组织是通过系统内在动力形成的结构。
所谓协同发展，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标，以达到共同发展的过程或能力。
客户协同
随着客户服务时代的到来，产品管理向客户管理转变。客户关系管理的水平高低已成为企业一个新的竞争点，也是吸引客户的关键。客户协同性不仅仅体现在对客户信息的获得和跟踪方面，还强调与客户进行的一系列业务中，内部人员之间及内部与外部之间的高效互通及协作。
这意味着任何时刻及地点，客户负责人都可以及时准确地获得客户的信息，并与客户进行双向的沟通。企业可以管理关于客户、潜在客户、合伙伙伴、合同、通信、文档和需求的相关信息，并为每一个客户，每一个代理商，每一个分销商和每一个供应商开放一个门户，通过客户门户，客户可以访问他们被允许访问的所有信息：订单状况，信用额度，企业最新产品资讯，最新产品报价。
通过分销商门户，分销商们可以被赋予权限，访问共有客户的信息。跟踪潜在客户通过随时查看潜在客户的表现和相应销售及服务记录，对潜在客户，制订及改善相应的策略，从而最大可能把潜在客户变为成功客户。
在协同分销系统中，“客户协同”最突出地表现为突破分销商对客户封闭式保护，从而使得对客户的统一服务可以跨越时间、空间和归属关系。
通路协同
协同通路管理即，通路管理加上协同通路管理平台与基础应用元件，为一种全方位的协同式通路管理机制，能强化通路上下游关系，掌握市场变化以创造多赢局面。
成功通路策略的重要条件包括协同合作与彻底执行，结合通路上所有伙伴的最佳能力及专业（生产商、通路伙伴、分销商及第三方供应商），提供最佳的服务并建立顾客忠诚度。除此之外，透过知识分享，充分了解各成员的实力与能力，再将所有伙伴经由必要的沟通及架构整合，以达到紧密结合的目的。各成员均做到彻底的资讯共享，并不断提升价值及贡献，降低成本、缩短供应周期所需的工具、流程以及系统资源。
在协同分销系统中，“通路协同”最突出地表现为打破常规意义上分销商和分销商竞争关系，并有效地转化为一种标准化的合作关系，从而最大程度上消弭市场独立分销单元之间的客观孤立和主观对立。
资源协同
新的市场环境下，企业的资源（包括人、财、物、信息等）日趋复杂，而这些资源之间又存在着千丝万缕的关系，这就要求企业必须加强对这些资源的管理，创造无障碍、无边界的环境，从而让这些资源能够协调起来，发挥最大的价值，为最终的共同目标服务。
协同应用更有利于对企业及合作伙伴的各种分散存在或被分隔的资源进行整合，并让它们在统一管理和调配下进行优化，从而发挥这些资源最大的价值。
协同可以扩大资源的使用范围。传统对企业资源的理解局限于企业所拥有的资源，但任何企业都不可能拥有自己所需要的全部资源，而对于一些有形资源，比如机器设备等，企业可以花钱，通过市场交易买到，但是企业的很多无形资源，比如独特的生产工艺、营销通路、市场经验、知名品牌乃至客户资源等，这些是已经固化到了企业的内部，不可能通过市场交易直接获取。即使企业可以买到的有形资源，有时候也因为价格太高，而使企业付出巨大的成本。其实，资源不仅仅是企业所拥有的资源，也包括企业可以控制为己所用的外部资源。通过与外部资源的协同共享，可以实现资源的优势互补，达到降低成本，提高整体效能的目的。比如核心企业通过与其分销商合作，通过协同利用分销商的各种有形无形资源，成功开拓市场。
在协同分销系统中，“资源协同”最突出地表现在“信息协同”上，信息协同的重点在于建立一个立体的、多维的信息获取、共享和使用的环境，无论信息的来源、结构是什么，都可以得到统一的管理；同时协同平台为这些信息节点之间提供了立体化的“网状”关联通道，从任何一个信息节点都可以到达任意的相关信息节点，极大的方便企业获取完整的、真实的信息。
财务协同
财务协同效用通常是指兼并给企业在财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。
在协同分销系统中，这种财务协同效应产生了极大的扩散效应，更有其独特之处。正因为协同分销将顾客、中间商、企业三位一体考虑并做通路一体化设计，这三者必然存在财务关系，而这个财务关系主要突出地表现在“现金流转”和“税收流转”两个方面，因此由统一的企业文化、经营理念、市场政策、商品形象为基础的联合经营体，在效用上形成了“主体企业”（通常是商品或服务的供应商）对联合经营体的“虚拟兼并”，因此产生了这种独特而广泛的财务协同关系。
协同分销系统中的财务协同是这样实现的：企业向所有的经营产品的中间商以特定的销售价结算，而中间商也以此特定的销售价向顾客销售，企业收到所有货款后，再依照财务约定向中间商分配。并且，企业和中间商在合作初期就互相明确，在销售过程中的促销及产品宣传费用由企业、中间商甚至顾客一起分摊。也就是说，在产品分销过程中，三方进行财务合作；在销售及消费过程结束或成功时，由企业分配资金，这部分表面上看是生产商从自己的利润中拨出，而本质上则是基于利益平衡、规则约定以及市场控制的基础和目的下的财务协同，因为其间本身就包含了中间商、甚至客户的利益。
对于这样的财务协同，我国现行的税制是其面临到的第一个挑战。国内与商品贸易挂钩的税制是“扭转税”，是对每次交易进行征税。在协同分销系统中，财务协同如果在技术上处理不好会导致企业、中间商的各个环节上产生重复计税的困扰。
尽管WTO首先要求消除任何形式的关税壁垒，也就是说，凡是影响货物流通的障碍都要消除，这就直接冲击到扭转税的税制。不过，等待毕竟不是积极的经营态度，在高效的经营模式下寻求合理合法的节税途径，本身就是一个积极的课题，面对这一课题，上海东方无店铺行销发展研究中心已经探索出一个切实可行的解决方案。
管理协同
资源协同应用的重点在于提供一个统一的管理系统， 将企业的“人”、“财”、“物”、“信息”和“流程”等资源进行充分的整合并让所有的联合经营体成员充分运用，从而使每个参与单元都实际进行着协同管理并从这种协同管理中获得方便和利益。
这些资源在这个系统中可以实现各种关联，当企业由于某个目的触发一个应用的时候，相关的资源可以随之被调动并被自动加入统一管理和协同工作的环境中，从而进行紧密的协调和运作。在这个平台中还要求达到信息及业务的统一管理。方便企业获取完整的、真实的信息，对各个业务环节进行整合并对整个业务过程进行管理。
协同分销管理信息系统，必须同时具备以下几个条件，才能在目前激烈竞争的大环境下，支撑企业快速扩展，安全运营。
面向业务设计，而非面向操作设计；
异地数据，集中管理；
企业管理实时化，企业一体的管理实时化；
实时响应客户需求、最大可能地支持客户行为变动；
支持分布、异构环境下的工作流管理体系；
工作流执行的可靠性要求高，必须能管理活动之间的约束与冲突；
支持数据挖掘，发现市场机会；
在协同分销系统中，“管理协同”最突出地表现是不仅仅实现了系统管理的理论和模式，并且已经把这个模式系统化、程序化，从而实现了“面向业务来规划、面向操作来教育”的“傻瓜式”导入流程。
经营协同
经营协同效应通常是指并购或战略合作给企业生产经营活动的效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。在协同分销系统中，经营协同效应则是表现在由企业、中间商和顾客共同组成的联合经营体中。
经营协同效应体现在规模经济、优势互补、降低不确定性三个方面。
规模经济
合作使联合经营体中的所有成员，各种运作成本大大降低。另外，联合经营体达到利益相关之后，市场控制能力可望提高。产品价格、生产技术、资金筹集、顾客行为等方面的控制能力的提高也将有助于联合经营体中的所有成员的生存和发展。
优势互补
通过合作，联合经营体成员的优势可以融合在一起，达到取长补短的目的。这些优势既包括各公司在技术、市场、专利、产品管理等方面的特长，也包括它们中较优秀的企业文化。
降低不确定性
联合经营体之间的竞争关系转化为标准化的合作关系，使得市场交易频率和成功率上升、矛盾发生率降低、交易可靠性得到了增强。
在协同分销系统中，“经营协同”是以通路资源整合为目标，高效实施分销商价值链管理，同时以客户终身价值为追求，有效进行顾客资源价值管理，在经营全程实现实时的信息共享和一体化经营，客户指导、专业分工并协同作业。
分销理论
分销管理从广义上讲就是通路管理，从狭义的角度来说就是批发商（中间商）管理。产品的整个生命周期经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段，其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。
分销网络就是充分利用分销商的资源进行商品销售的组织，它是连接厂商和客户的桥梁。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源。但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对分销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。
产品分销
产品分销，是指生产者通过各层分销商、代理商把所生产的“产品” 转移到消费者手中的一切行为和过程。各级分销商只是重复“搬运工”的简单运动，赚取其中的差价，没有其它的贡献。在这种分销模式下，生产者与分销商之间是纯粹的利益之争。生产商工作的重点就是想怎样把商品卖给分销商，后果就是把商品囤积给了分销商，反而阻塞了通路。分销商为了保住血本，只有甩货，这样一来势必会扰乱了厂商的价格体系，有时候甚至出现双方的拉锯战，导致客户价值的损害。
协同分销是建立在通路一体化基础的分销模式，生产商秉持建设分销网络以获得协同效用的观点，把产品分销当成协同效用的附产品。在协同效用的同时，分销商从单纯销货角色转变为自觉为分销网络进行增值活动，而在系统增值的过程中，同时完成了向顾客进行产品分销的任务。
服务分销
服务分销，即指服务产品从服务提供商，经由不同的分销通路最终到达终端消费者的过程。通常认为，服务销售以直销最普遍，而且通路很短。但是仍有很多服务业的分销通路，包括一个或一个以上的中介机构。有些中介机构承担了所有权风险；有些是担任所有权转移的中介角色（如采购）；有些是担当实体移动（如运输）的任务等。
可供服务企业选择的通路有：
1. 直销
2. 中介
中介机构可能的形式还有很多，在某些服务交易进行时，可能会牵涉到好几家服务企业。同时，近年来，服务分销的方式也有了很多的创新，租赁服务、特许经营、综合服务为其中的代表。
租赁服务的增长
特许经营的发展
综合服务的增长
为目标顾客提供服务所使用的位置和通路是两个关键决策领域。位置和通路的决策包括考虑如何把服务交付给顾客和应该在什么地方进行。服务的多样化使得概括地点战略变得困难。要考虑服务提供者和顾客之间相互作用的本质，然后再决定服务机构是单一的还是多个地点的。之后还要寻找制定为企业获得竞争优势适宜的交付服务方法。
协同分销中的服务协同不仅是指服务产品的提供，也包括产品服务的提供。并且不仅仅是生产商通过分销商向消费者提供服务，也包含分销商向分销商提供服务，分销商向消费者提供服务等关系。在产生服务协同效应的过程中，生产商、分销商、消费者都有着各自的服务和被服务的角色，这是一个连续闭环的服务过程。
技术分销
技术分销是对产品分销内涵的扩展，不仅涉及到产品，而且涉及到技术、服务、解决方案等各个方面。在产品分销的时代，分销商只要把产品推出去，完成物流的任务就能赚钱，不需要有更多的附加价值创造能力；但在技术与服务分销时代却不一样，分销商不仅要推产品，还要将与产品相关的一系列技术和应用都打包给消费者，这就对分销商的增值能力提出了更高要求。分销商不仅要整合产品、技术、服务以及解决方案来满足最终用户的需求，同时还要在后台为生产商提供服务和支持。
技术分销在IT产业表现的尤为突出。IT变革的主旋律是技术的发展与创新，IT分销行业也会随着这一旋律不断调整自己。将创新而实用的IT技术从IT厂商手里转移至使用者手里，是IT分销企业的主要任务。最近这两年，IT产业正在发生重大变化：技术使用者的范围和需求层次都在不断扩延，客户不仅关注单一的产品，更关注完整的解决方案；企业也不仅要把产品推向市场，还要为客户提供解决方案。从另一方面看，在利润的压力下，所有厂商都应该意识到降低成本、快速运作是非常重要的，而有效的物流运作是降低成本最关键的手段之一，专业分销企业在这方面的优势得天独厚。生产商在产品制造方面的优势与分销企业在直接面对用户方面的服务优势结合起来，才能更好地为客户服务，这已是今天的共识。
协同分销系统中涉及IT技术的应用，其使得整个分销价值链得到提升，通过对系统的信息管理来产生增值。而为了获得技术分销的附加价值，生产商必须提供技术实现方式和内容、分销商必须肩负着技术分销的重任以共同满足顾客的需要。
网络分销
得通路者得天下。对于企业而言，所谓“通路”就是广泛的营销渠道，而仅有营销渠道也是不够的，企业需要对营销渠道进行有效整合，实现网络化、实时化、集中式、互动式的管理。
狭义的网络分销通路是指生产者借助计算机、网络软硬件技术创建网络平台，并依靠这个平台在将产品或服务从生产者转移到消费者手中的过程中，能够实现分销通路所涉及的商流、物流、资金流、信息流等功能的传递目的。
广义的网络分销通路是指在分销过程中的各个环节，都从不同程度使用网络及管理系统，并促使分销过程中商流、物流、资金流、信息流等功能的实现。
协同分销建立了一个多元化角色参与的网络分销平台，不仅实现了商流、物流、资金流、信息流等功能的传递，同时还实现了有效整合以指导整个分销系统的运行和发展。
深度分销
深度分销是对销售产品的零售终端和批发商通路各环节的作业方式。通过对目标市场区域划分，对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时细致化服务与管理，达到对市场产品销售情况，同类产品竞争状况，销售人员工作情况等全面管控，使公司产品在销售通路中有一定竞争优势。
实施深度分销可以产品快速导入市场，零售店是实现产品变换价值场所，零售是真正的销售，是对产品销售过程画上句号，来自销售零售终端的市场信息是最有效、最真实的信息。
协同分销系统充分实现了深度分销，其分销网络深入至最终顾客，通过网络来实现对零售终端以及其他分销通路的管理。协同分销网络系统产生的市场信息，不论来源是哪个分销商级别，都是有效真实的。协同分销系统尽其可能的对信息的收集和整合工作进行优化，其人性化的网络终端设计，保证了终端信息产生的动力；其实时性的信息收集系统设计，保证了信息产生的及时性；其独特的信息审核及更新系统，保证了信息的真实性。高效真实的信息对于企业的产品、通路、分销政策以及其他一切运营活动的改进均可以提供足够的数据支持，这是企业难以获得的系统核心优势。
增值分销
增值分销和传统分销的区别集中体现在“增值”两个字上。这种增值功能是对生产商、分销商、用户等资源的全方位整合。 传统的分销商实质上是产品供应商或产品厂商的代言人，而增值分销商是解决方案提供商，是用户应用的代言人。
对用户而言，最缺乏的不是产品，而是找到自己最需要产品的通路和咨询服务。传统厂家及分销商，由于资源有限，再加上他们忙于出售现有产品，也对于客户需求的满足则会照顾不周。当前的现实是好的产品得不到有效推广，而用户又不知道如何选择合适的产品满足自己的需要，只有有了各方资源的整合，厂商、分销商和顾客才能实现价值最大化。
协同分销通过价值链分析，对生产商、分销商和顾客进行分工合作，各自发挥优势并获得需求的满足。正是通过这样的资源重新优化配置，分销网络中各方面力量和能力才得到有效整合，整个分销网络才最终得到增值。
坦率的说，在分销增值的过程中，分销商将比在传统的分销系统中做出更多的贡献。但明智的分销商必然愿意以其所掌握的资源优势来做出额外的贡献，因为他可以通过其所作所为获得额外的价值，其远远超过其所做工作的成本。而生产商虽然为分销商的额外工作花费了额外成本，其得益就在于如果由自己来做这份工作，或许要花费更多的成本。
在协同分销的商业模式下产品供应商以通路建设和永续经营的理念来关注伙伴、关爱客户；各级分销商以市场开发和持续利益的驱动来维护市场、优化服务；客户因量化而直观的客户终身价值维护的显形表现而表现出更好的品牌忠诚。
体系介绍
指导思想
高度集成传统分销优势
充分运用直销积极原理
严格遵守行业相关条例
结合海外市场开发计划
实现现代市场通路创新
基本目标
突破分销商对客户封闭式保护，从而使得对客户的统一服务可以跨越时间、空间和市场关系。
打破常规意义上分销商和分销商竞争关系，并有效地转化为一种标准化的合作关系，从而最大程度上消弭市场独立分销单元之间的客观孤立和主观对立。
建立一个立体的、多维的信息获取、共享和使用的环境，无论信息的来源、结构是什么，都可以得到统一的管理；同时协同平台为这些信息节点之间提供了立体化的“网状”关联通道，从任何一个信息节点都可以到达任意的相关信息节点，极大的方便企业获取完整的、真实的信息。
形成了企业对联合经营体（标准化利益关联在一起的渠道商）的“虚拟兼并”，因此产生了这种独特而广泛的财务协同关系，并解决企业、中间商的各个环节上产生重复计税的困扰。
实现系统管理的理论和模式，并且已经把这个模式系统化、程序化，从而实现了“面向业务来规划、面向操作来教育”的“傻瓜式”导入流程。（立体化多角色的系统平台）
以通路资源整合为目标，高效实施分销商价值链管理，同时以客户终身价值为追求，有效进行顾客资源价值管理，在经营全程实现实时的信息共享和一体化经营，客户指导、专业分工并协同作业。
主要特色
以商务为基础，以通路为目标，运用互联网结构，高效地形成资源组织和组织虚拟团队；
充分揉和客户管理、通路管理、产品管理、资金管理、信息管理、商务管理等现代管理模式；
实施以动态联盟为目标的跨区域加盟连锁和特许区域管理经营；
实现实施的信息共享和一体化运营，客户指导、专业分工并协同作业；
提供信息化和教育化相结合的产品宣导和市场支持；
提供多角色的协同作业系统支持，高效集成经营和管理的流程需求；
运用协同分销经营管理系统，以客户终身价值为追求，有效进行客户资源价值管理；
运用协同分销经营管理系统，以通路资源整合为目标，高效实施分销商价值链管理；
根本理念
分销直销之争
传统分销与直销尽管存在着诸多不同之处，但其并没有本质上的冲突，作为企业行销通路的两种模式，其有着许多契合之处。
相同目标：
产品从生产商手中传至消费者或用户手中
相同内涵：
解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者，是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织，均为企业行销通路的一种选择。行销通路是指所经过的各分销商联结起来的通道。其按照经典的营销学定义是“营销网络”。
企业在选择某种通路模式时必然要充分考虑以下各种因素：直接、间接面对的客户数量，销售能力，网络推广能力的考核（网络覆盖面，网络效率，新产品）销售规模，串货，回款时间，合作发展，销售回款困难等问题。根据产品及服务销售的限制性因素、行销通路的类型、行销通路的管理等等，企业必然进行综合的分析和判断，以最终决定选择某种通路（传统分销方式或者直销方式）来传递企业的产品和服务。
相同重要性：
作为企业的最重要资产，无论选择传统分销或者直销模式，行销通路对企业来说都是至关重要的。
相同发展趋势：
作为企业所选的行销通路模式，无论选择传统分销或者直销模式，对于客户终身价值的追求、对于分销商合作的加强、对于企业自身能力及分销系统整体价值的增强都越来越被企业所看重。如何通过整个通路价值链的设计和不断完善，获得企业核心竞争力和可持续的发展是企业不断的追求。
协同分销是基于传统分销的理论及实践，同时汲取了直销操作的精华而产生的一种创新的分销模式。这种模式从价值链分析角度出发，以整合的思路来考虑解决问题，具有其闪耀之处。但究其本质，仍然只是一种企业分销模式。采用协同分销模式的企业固然可以在高度集成传统分销优势的基础上，充分运用直销的积极原理，但这并不意味着就一定可以成功，企业必须在生产制造、人力资源、供应链等一系列的管理活动的高度配合下，协同分销的运作才能充分发挥其作用。
通路之一体化
销售通路（也称为“销售渠道”，在本文中统一称为“通路”。）一体化，是产品生产厂商以满足消费需求为核心，以销售通路战略合作为前提，以销售部门为主导，以销售信息充分共享为运作平台，对主要销售通路和零售客户实施的、厂商与客户职能部门一一对应的销售通路运作方法。销售通路一体化不是一种新的通路体系和通路概念，它只是在现有通路基础上添加和升级的一种通路运作方法。
通路资源整合 新新思路
充分整合通路资源，加强各层分销商和厂家的综合管理实力，优势互补，然后逐步取消通路层级，削减二批商，实现通路扁平化，从而完成整体系统的全面协调。这是通路之一体化的基本思路。通路一体化有着多个层面的关系，首先是经营体制上一体化，着重于统一厂商协同作战的战线上，再者是资源与信息的共享，提高通路管理、营销能力，和运营效率。
通路资源整合 战线统一
厂家从通路由上而下向终端建立统一战线，采取合伙、持股、参股、同盟、吸收会员等方式同化分销商和终端客户。
例如：厂家要加强对分销商的控制权，最行之有效的办法是改变分销商的角色，公司可对于实力较弱的个体户分销商，针对他们的薄弱环节，主要是营销和管理人员，以及缺乏财务职能部门的问题，给予人力，物力等支援，整合双方优势资源，共同营建、共同管理一个全新的销售办事处；对于有实力的公司制分销商或私营企业，通过持股，或共同出资参股，新注册股份销售公司，公司也就理所当然给这些单位派出精干人员，辅佐其经营。
不管厂家是采取由分销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接后向一体化等等方式，如此种种，其根本是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对分销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动分销商的责任心，获得厂商之间有着共同愿景、协调一致的协同效应，形成更高程度的厂商一体化，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。
整合通路资源 对接通路
提升厂商综合能力
单纯的减少层级，而中间商的能力不能快速提升，自然管理不了更多的下游客户。厂家首先要提升商家的综合能力，通路一体化改变了过去厂商相互独立的局面，更亲密的合作关系使得通路全面整合成为可能：
首先，厂商一体化，在相互信任，相互开放的环境下，给双方提供了更多的融资渠道，改善各自的财务状况，也可以改变结算方式，减少结算环节，以降低成本。
其次，可实现人力资源重新整合，“人尽其材，物尽其用”，达到人力资源边际效率最大化。而且，对于整个价值链中的员工而言，无疑有了更大的发展空间，更加激发员工的内在动力，也为丰富员工工作内容提供更宽阔的空间。
再者，通路一体化有助于实现通路资源的优化配置，优势互补，相得益彰。可通过共享通路体系中各方优势资源，迅速补长通路中各个方面的“短板”,实现营销、管理、财务技术等优化升级。
厂商在一体化的进程中，也使通路实质上实现了扁平化和专业化。厂家向终端逐步融合、渗透，更贴近消费者，达到通路在实际意义上的扁平化，而不仅仅是在形式上层级的减少；而且，厂家融入到中间商之中，商家有获得厂家资源支持的更多机会，为促进分销商的改革与发展、走专业化道路提供强力后盾支持。
通路体系全面协调
企业与企业的竞争，不再是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合实力决定了企业的竞争力。这要求整个通路体系能够全面协调一致，要求厂商在经营理念与战略方向达成一致，而组织结构要服务于和服从于战略，必然要对整个通路的组织体系进行“梳理”和“疏通”，以形成一个协调的有机整体。
（1）职能统一，加强通路执行力
在通路变革中，完善和强化中间商的职能，以达到中间商与厂家在管理、营销、财务和物流各个方面的纵向协调。甚至要逐步在系统内推行标准化的作业流程，建立数据库共享平台，等等，以提高整个系统的作业与管理效率。
比如在以前，公司要想统计各区销售状况，为了按照公司的表格填写，大多分销商还得将自己的数据重新计算处理后填写，不仅工作繁琐，效率低，甚至有时会遗漏，混淆一些数据，这是由厂商双方管理库存、业绩进度报表、会计适用准则、销售统计报表，客户管理档案归类等等方式方法不同所致。而现在公司逐步将这些方式方法统一化，在提高办事效率的同时，防止信息的重复“翻译”而失真。
（2）贯彻和落实公司的标准化流程管理
厂家可在通路推行标准化管理，以促进厂商协调一致，比如在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上厂家员工现场指导，很容易达到公司的要求。
多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、或者竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论怎样，分销商只需按照手册做好各个细节动作就行，当分销商逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合厂家方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场。说到这，我们也可加深理解为什么厂家要让分销商对应厂家的组织职能模块完善其自身职能，通俗的讲，这也是为了让每个流程得以“对号入座”，不至于让业务流程因为职能缺位而“断链”，各部门可全面配合，从而不折不扣地完成厂家的指令动作。
信息共享，挖掘通路配置效率
传统通路的全面协调也是为了将来更深层次合作迈出的第一步，在电子商务和电子信息化日益发展的今天，各大厂家纷纷应用ERP、SCM、CRM等信息管理系统软件整合通路价值链，以追求高效率的管理，这已经是大势所趋，厂商电子信息一体化趋势，给今天的厂商关系提出一个不可回避的要求，即厂商形成更高程度的一体化，或称之为“利益共同体”、“战略伙伴”等等。信息一体化是获得通路协同效应的强大动力。
（1）业务流程再造，提高效率
厂商改变合作关系后，彻底打破了原来的关系方式，业务流程再造的空间非常大，举例而言，以前商家向厂家下定单的流程为：商家下定单－发送传真－厂家接收传真－处理定单－发货（收款），如果厂家缺货，还得回复要求商家改定单，再确认，沟通环节繁多。厂商合伙后，双方在很多内部信息，诸如库存、生产计划、销售等方面相互开放，商家可随时了解厂家库存等情况，下定单只需按一下确认键就一步到位，不仅交易成本大幅下降，更具革命性意义的是，沟通效率与效果的改善是不言而喻的。
宝洁与沃尔玛合作后，通过共享信息，大大降低15%交易成本，厂商三分其利，宝洁、沃尔玛和消费者各得其一，而不失为一种多赢合作。
（2）减少重复建设和支出
在厂商经营一体化的基础上，实行信息化可以减少许多重复建设，比如在库存问题上，不仅因为沟通的条件改善可以减少不必要的积压库存，甚至可以变革库存管理方法，厂家可以将仓库设在分销商附近，通过信息系统远程管理，实现厂家与终端的直接配送，既可减少配送的环节，提高配送效率，还可实现分销商的零库存管理，大大降低通路物流成本。
（3）市场反应敏感度提升、决策速度增加
以前分销商向厂家反映情况，通常要经过当区业务代表，然后逐级向上报告，现在有什么问题，分销商可直接与驻地主管商量，他们直接向厂家中上层管理人员报告。
业务流程再造使得沟通更快捷，可提高通路的机动性和灵活性，和对市场的反应能力；再者，可大大减少沟通次数。
协同分销强调的销售通路一体化不是一种新的通路体系和通路概念，它是在现有通路基础上添加和升级的一种通路运作方法，并将通路概念向横纵深度拓展以更好获得系统增值。通过协同分销信息系统，销售通路一体化得以更好的落实。通过通路一体化的实现，价值链成员统一思路为分销系统做出贡献，也通过信息共享使各自获得优势提升。将顾客也纳入通路一体化考虑是协同分销的独特之处。
客户终身价值
中国的企业从围绕产品转而围绕顾客来进行组织设计恐怕是必由之路。以顾客为中心或为顾客创造价值的企业需要一种全新的经营理念：即根据顾客资产（企业顾客的价值）而不是品牌的资产（企业品牌的价值）来经营企业，企业的重点要放到关心顾客的盈利能力、价值能力而不单纯是产品的盈利能力上，在强敌环伺的微利時代的到来之时，增加客户权益、提高客户终身价值成为企业成功的关键。
阿尔费雷德·斯隆曾说过：“获取利润的快捷之道就是按照客户想要的方式为之服务。”这也是提高客户终生价值的唯一途径，只有这样，企业才能在快车道上前进。
顾客终生价值的构成
什么是顾客终身价值?
必胜客老总告诉他的员工一句话，你不要看到一对爸爸妈妈带着一岁半小孩子走进我们的必胜客，你不要以为他们来吃两百元，四百元的人民币，记住，一个爸爸妈妈带着小孩子走进我们必胜客的门口，你的内心就要高喊一句话，7万元人民币来了!为什么是7万元人民币，根据必胜客的调查，一个1岁半的小孩子每次吃比萨的时候都告诉他的爸爸妈妈我要去必胜客去吃，他从1岁半到他77岁咬不动比萨，他一生中吃掉7万人民币比萨，这个7万就是他的顾客终身价值。也就是说，竞争者手段、策略环境改变，改变不了顾客对你产生的价值。一个喜欢开凯迪拉克的汽车消费者一生开掉万美金,一个喜欢吃比萨的小朋友一生中吃掉7万人民币，一个喜欢到沃尔玛去购买家庭用品柴米油盐酱醋茶的家庭主妇一年对沃尔玛的贡献是3800美金。
客户终身价值为客户关系管理中重要的驱动因素，“顾客终生价值”（Customer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值）和潜在价值（如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。
客户终生价值的衡量指标
客户终身价值是基于顾客生命价值预期的由未来利润产生的价值，是一个非常重要的衡量营销活动成功与否的指标。
一般用以下两个比率来衡量客户的终身价值：（1） 顾客保留率，顾客保留率＝隔年的顾客数／ 某年的顾客数，顾客保留率越高，表明顾客对企业的评价越好。（2）顾客权益，它是企业所有顾客生命价值的贴现总计。很明显，顾客越忠诚，顾客权益越高。公司可以从预期收入中减去用来吸引和服务顾客以及销售所花费的预期成本。这个指标用来与营销策略及成本比较，可以预估对某一顾客群的营销是否会成功。如果成功的话，利润大约是多少；反之如果失败的话，就应取消对这些顾客的营销。因为这对营销的成败有着决定性的影响。
客户终生价值对企业的意义
客户的持续时间与客户的贡献率是成正比：缩短时间的长度会减少客户的终生价值。我们在考虑客户终生价值的时候，要考虑客户的购买周期，客户的终生价值就等于客户在周期内的价值。随着计算时间长度内周期数量的增加，更多的未来收入被考虑在内，因此，客户的终身价值会随之增大。
收入增加：从长期的观点来看，客户的一大优点是他们对企业的贡献会随时间而增加。例如，旅行社的客户会随着年龄的增长可能会旅行多次，这就提高了客户对旅行社的贡献率。对于家电行业，也会随着客户年龄的增加，客户的收入也会相应的提高，对企业的贡献率也会增加。
成本减少：长期客户知道如何购买，他成为企业的客户以后，这些客户就成了专家了。相应地，这些客户无需太多的关心，错误也较少，购买更快，也就减少了成本。尽管很难确切估计这种效应，但它也是客户终生价值的一部分。
口碑效应：长期客户的另一个优点是口碑的宣传效应。满意的客户会影响到其他客户的购买，间接地也会为企业创造更多的收入和利润。虽然这种效应很难测量，但其影响一般是比较大的，尤其在广大的农村市场，其口碑的作用更大。
附带销售：长期客户常常能附带购买其他产品。在多元化经营的家电企业中有眼光的企业已经开始向这些客户提供“解决方案”了，他们可以把所有与客户的交易都记录下来，根据他们对销售总收入、总成本和利润的贡献率来进行汇总，从而建立起企业的数据库。因为这些客户可能会带来附带的销售。
“协同分销”强调对客户终身价值的追求，以整套体系来保证并促进企业在这方面能做出成绩，同时提供标准化的客户活化技术和客户价值累积策略，并融入到整个分销体系和系统操作当中。不仅如此，由于顾客被当作企业分销网络的一个末端节点，其利益已经被设计到系统当中，配合活化技术和增值客户价值策略的标准化实施，顾客能够直接享受分销网络所产生的价值。
适用对象
“协同分销”模式及配套的集成系统和标准化的运营手册适用于大型的商品流通企业、贸易公司、特许经营企业、直销经营企业以及以销售为导向的各类销售型公司，同时也适用于直接的商品销售人员和商务人员，以下就一些典型情况加以分析说明：
传统连锁经营企业
传统连锁经营企业通常是以“特许加盟”的方式招募受许商，受许商在获取授权后通常是以店面的形式在受许区域内经营，同时表现出明显的“单店”经营特征，投资的成败和店面的盈利完全基于纯传统的店面营业，通常在经历了与项目的“恋爱期”后便陷于持续投入压力、投资回收无望和硬着头皮等希望的矛盾和徘徊。
除了少部分的成熟品牌和项目，上文的描述体现了相当程度的“特许加盟”的现状，这既是特许商的烦恼，更是受许商苦闷。
协同分销可以有效地提供特许商标准化地市场解决方案、集成系统和运营手册，可以把传统特许加盟的“单店操作”转化为标准化地“市场运作”，同时也可以为“单店操作”提供现实可行地盈利模式。
大型商品流通企业
大型的商品流通企业，除了少数的终端连锁型企业外（例如沃尔玛、麦德隆、屈臣氏……），大多数都是以传统分销的模式在进行市场运作，在市场实践中，高额的宣传费用、艰难的通路建设和维护、基于缺乏真正核心竞争力的原因而不得不试图把控通路、同时也受到来自直销经营的不对称竞争（主要表现为用工成本不对称、宣传方式不对称、法律约束不对称……），使其不得不在营销方式上寻求突破。
协同分销可以高效地标准化进行通路的建设和维护，在集成传统分销优势的基础上，充分应用直销的积极原理，使得传统的商品流通企业在保持和发展其固有的传统经营优势的基础上，降低宣传成本和通路成本，并在通路建设的过程中，形成以自身为主体和载体的对联合经营体的“虚拟兼并”，形成牢固的一体化通路。
转型直销经营企业
直销最闪光的地方是其独特的奖金制度，其“团队计酬”、“多层次”就是其充分激发直销人员积极性的关键所在。热衷直销经营的企业或准备转型直销经营的企业大多看重的正是其倍增性、快速传播性及其低成本性。然而，随着中国政府《直销管理条例》以及《禁止传销条例》的颁布，直销在合法化的同时却也被限制了其尽情展示魅力的权利。
探询初衷，准备转型直销经营的企业的目标是为了高成本地获取《直销经营许可证》，还是为了在其市场实践的过程中可以积极地运用直销原理？
如果是前者的话，尽管协同分销的商业模式完全适合，但是基于这样的企业有非常沉重的历史包袱，不适于全面导入，最有效的方法就是采用新项目或新产品导入的模式，既分散了市场风险，也同步建设了新的市场通路。
如果是后者的话，那协同分销恰恰为其提供的合法、高效的解决方案，其指导思想正是高度集成传统分销优势、充分运用直销积极原理、严格遵守相关行业条例、结合海外市场开发需求，实现现代营销通路创新。
体系实现
“协同分销”商业模式，经过上海东方无店铺行销发展研究中心长期的理论研究及市场一线调研和运作实践，终于全面完成了市场理论、商业模式、集成系统和运营手册的全面建设。
“协同分销”将传统的销售方式与现代市场理论以及先进的电子商务相结合，建立以公司本部为中心的三级营销体系：
第一级：
公司本部销售网络管理。建立公司本部的数据库工程，实现在线作业公司资源的网络调度，同时建立独特的协同分销经营管理系统，有效地把各个通路传来的客户信息集中
在一个数据库里，并将“以客户为中心”的CDS理念真正贯彻到了工作流程中。
第二级：
采用授权分销商与专业连锁店相结合的方式确定各级分销体系，并确立协同分销经营系统是公司分销商市场运作的标准化系统，同时针对分销体系的市场运作，标准化全国分销商核心运作流程。
第三级：
以资本为纽带，采取收购、并购、合资、独资尤其是“虚拟兼并”的方式建立松散型营销机构或示范点、迅速将公司营销网点铺向全国。
体系特点
融合分销优势
传统分销在市场上由来已久，在相当一段商业时期企业通过这种分销的模式将产品销售出去，获得巨大的企业成长，其突出的优势是可以通过各种传统招商的途径集中地招募和发展分销商，同时配合固有的商业政策使得分销商拥有区域授权的资格和强烈的品牌归属感，更重要的是由于分销商自身都是业内拥有一定经验的“经营体”，使得一旦分销身份确立后其独立经营能力很强，同时忠诚度较高。
然后随着，市场的发展，各级分销商的生存空间却变得越来越小，面临双线的挤压。一方面由于中国大量企业缺乏核心技术，故而不得不依赖营销，进而不得不把控市场；另一方面在流通领域垂直延伸另外一层的挤压来自于零售商，零售连锁形成了，在功能上替代了各级分销商。在这样的市场现实下，需要创新，也必须创新。
在“协同分销”商业模式设计中，立意于标准化的系统设计和个性化的市场政策相结合，同时以适合于国内市场状况的分销结构来设立并定义分销商级别，更重要的是协同分销完全具备了所有传统市场运作方式的承载力。
汲取直销精华
直销中的三位一体概念为行销学家所称道，直销体系中的每一个人都具备三种角色，即消费者、销售者及管理者。这种三位一体在多层次直销中存在，并对于产品的销售、市场的开拓及企业的发展均发挥着积极的作用。
作为产品的使用者，直销人必然会要求产品质量过硬，厂家为了产品得到认可也必然会不断改善产品质量。直销人直接充当“质检员”自然保证了直销企业的产品质量一般来说是比较好的。作为产品的销售者，直销人以亲身体验为说词，以亲朋好友为推荐对象，以产品质量为依据，以共同致富为诉求，这一切因素保证了销售的成功和产品的高接受度。与传统企业里的中间商相比，缺少如此多的可利因素与激励要素，如何要求其作出相同的努力而获得同样的成功呢。作为下级（线）的管理者，直销人可以通过下级（线）的销售业绩分享利润，自然会尽心尽力的培养下级（线），使之成为可与自己媲美的销售精英。其尽心尽力与传统企业里带“徒弟”的“师傅”相比，则要显得急功近利的多，但对于企业来说前者则更具有现实意义。
更重要的是直销人作为“自由经营者”，在直销领越内由各个企业的市场计划（或奖金制度）拟定了一整套的标准化的利益分配关系，这种利益分配关系是基于人脉网路的，其近期效益和远期价值让一批又一批的“自由经营者”前赴后继。
基于《直销管理条例》和《禁止传销条例》的相关约束，直销人的“三位一体”在国内也没有可生存的土壤，“经营者”（直销商）之间的基于人脉网路的利益关系更是被严厉禁止。
在这样的法规约束和市场考验下，需要创新，也必须创新。
在“协同分销”商业模式设计中，立意于中国新的市场环境下，在未来的2～5年内，中国的“自由经营者”将经历一个过渡到“自由经营体”的集中阶段，2006年01月01日新的《公司法》也将实施，国内的“自由经营体”的各种达成形式手续简约、周期极短，将直销的积极原理运用到自由经营体的标准化利益分配，将成为一个方法学的创新，对这些自由经营体的聚合的广度和深度将是一个新型通路企业的致胜基础。
增强系统价值
价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。产品的销售、转移给买方和售后服务的各种活动都是价值产生的基本活动，在产品行销过程涉及到产品价值的转移。价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。价值的流动和转移不仅包括企业内部活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
“协同分销”系统通过高效通路整合给通路成员创造了更多价值。企业在整合通路资源、提升通路工作效能时，必须完成两项工作：一项是企业内部营销资源的整合;二是企业外部分销商营销体系的整合。“协同分销”则将内外部营销资源进行一体的整合，建立统一的系统平台，提供相同的增值机会和信息及服务支持。将每一个系统成员都视为一个整体的重要有机组成部分，都视为一家人，消除了内外之分。
以客户导向，以市场和客户为中心，“协同分销”中的以客户为导向及追求客户终身价值的理念的核心内涵是为客户创造更多的价值。而系统中的每一个成员都被当成是企业的客户：当客户是分销商/分销商时，就应该为分销商或分销商创造更大价值；当客户是销售分公司/办事处时，就应该为分公司/办事处创造更大价值；当客户是最终消费者时，就应该为消费者创造更多价值。
在通路整合中，“协同分销”综合考虑给予系统成员以价值增值。不同性质的通路成员期望增加的价值有所不同，比如分销商/分公司和零售商所期望的通路价值有所区别：分销商／分公司相对较注重增加利润额和销售量，而零售商相对较注重服务价值和品牌形象；但它们都期望生产商产品、品牌、利润、推广支持、管理支持等综合价值的全面提升，而最终消费者则更多地要求物美价廉，售后服务及购买使用的便捷安全等。
“协同分销”充分考虑到通路各成员对生产商的价值增值期望，尽量取得所有系统成员价值期望之间良好的综合平衡，根据自己的能力大小，最大限度地实现综合通路价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的回报，强调的是多赢，而不是单赢原则。这其实是对包括生产商在内的通路各成员之间总体利益和单个利益之间的一次提升整合。
相关比较
（传统）分销
直销
协同分销
产品种类
产品多元化
日常消费品（保健品、美容用品等）
产品多元化
产品价格
市场价格控制薄弱
统一零售价
严格控制产品价格体系
产品使用
销售给消费者使用
销售给消费者使用及自用
销售给消费者使用及分销链良性消化
产品质量
良莠不一
较好
较好
客户角色
购买者、服务接受者
消费者、销售者、经营者
消费者、价值累计者
经销商角色
搬运工，中间商
无
经营者、管理者
生产商角色
产品/服务提供者
产品/服务提供者
产品/服务/教育提供者
企业资源
封闭
相对封闭
共享
各角色关系
利润分配
利益分配
价值共享
客户价值
未考虑
追求客户价值
追求客户终身价值
价值分享
独赢
双赢
多赢
总价值体现
未考虑
保值
系统增值
营销费用
供应商承担
营销人员承担
分销链分担
通路长度
长
短
可设计
网络规模
严格控制
不确定
自发展
网络活力
僵硬
过分灵活
有张有弛
网络管理
有效
无效
实时高效
启动资金
高额投入
低投入
适个人能力投入
营销环节
厂商、代理商、批发商、商场、广告、消费者等
厂商、直销商、消费者
厂商、分销通路、客户组合
营销目的
以业绩说话，最终的目的只是销售产品
以产品为基础，用产品说话来获得利润
客户为本、通路致胜、资源整合
营销方式
单一的营销模式
易产生争议的营销模式
新概念的营销模式
营销利益
零售利润＋返利＋暗返利
零售利润＋个人奖金＋团队奖金＋领导奖金
零售利润＋管理费＋开发费＋服务费＋厂方返利
营销授权
授权
无
授权
售后服务
售后服务有限
靠售后服务来赢得重复消费
良好的售后服务系统
营销产品
产品多元化
限日常消耗品
产品多元化
与消费者的关系
无
建立并维持良好的关系
建立并维持良好的关系
营销场所
限制
不限制
不限制
营销的附加价值
无
有
有
营销系统
单一的销售系统
无
全方位面的管理系统
营销范围
限定，不可跨区域经营；
理论上无法控制
系统控制＋市场政策双向调节；
营销培训
无专业的培训
注重个人成长培训
专业教育＋经营教育
