战略管理中的目标.ppt

下载

目标管理 绩效管理与有效执行 温利阳博士 对于战略管理的评价：对于战略管理的评价： 战略管理以分析和规划为主，到了执行层面基本处于空白； 这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料。 ——温利阳 我们必须建立一套可执行的战略 管理体系，这套体系与战略 目标和战略绩效评价有很大的关系： 1战略目标体系：战略目标体系把 战略管理以任务结构的形式 表现出来，是战略向任务转换的关键环 节。 2战略绩效体系：战略绩效体系是 评估战略对任务指引正确与 否的工具。 战略管理：战略管理： 战略分析 战略执行战略实施战略规划 环境分析 行业与竞争分析 客户群分析 企业分析 战略态势 竞争战略 业务规划 多角化战略 产业政策 职能战略 组织结构 企业文化 战略里程碑 战略分解 战略目标 排程体系 战略绩效管理体系 战略运行管理 战略分析：战略分析： 环境分析 行 业 与 竞 争 分 析 企业分析 客 户 群 分 析 企业所处的位置： 应该在什么位置？ 战略分析：战略分析： 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 市场规模和增长率 竞争对手的范围 竞争对手的数量及其规模 前向或后向一体化的可行性 进入/退出壁垒 技术变化的特性和速度 产品和顾客特点 规模经济和经验曲线的影响 能力和资源要求 行业利润水平 11行业经济特性：行业经济特性： 战略分析：战略分析：行业与竞争分析：行业与竞争分析： 快速的产品创新 经济要素 市场规模 市场成长率 能力的过剩/不足 进入/退出壁垒 战略意义 小规模市场一般不会吸引新的公司; 处于富有吸引力的行 业的大规模市场会吸引企业收购在本行业中已经建立起地 位的竞争者 快速成长会吸引新的进入者; 缓慢成长会导致竞争加剧和 弱者退出 过剩使价格和毛利下降，不足使其上升 高壁垒保护现有企业的位置; l低壁垒使现有企业受到进入 的威胁 高利润行业吸引新竞争对手加入，衰退行业导致退出行业利润水平 产品在顾客购买中 占有很大比重 标准产品 技术变化快 资本要求 纵向整合 规模经济 很多顾客将寻求低价 顾客具有更强的谈判能力，因为转换很容易很低 增加风险; 在技术能力/设施上的投资可能在它们废弃之前 就已经过时 大的投资要求似的投资决策很关键；时机很重要；进入和 退出壁垒提高 提高资本要求; 经常在完全、部分和非一体化的企业之间 带来竞争和成本差异 增加了获得成本竞争力所需要具有的数量和市场份额 缩短产品生命周期; 蛙式前进的机会的存在增加了风险 11行业经济特性：行业经济特性： 战略分析：战略分析： 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 替代品) 现有对手间的竞争 潜在的进入者 关键投入的 供应商 购买者 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 通常是五力之中最为强大的 检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是： 价格 质量 提供的产品特性 顾客服务 担保/承诺 广告/促销 分销商网络 产品创新 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 企业众多，并且规模和能力均等 市场增长缓慢 行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额 顾客转换成本很低 某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措 某个成功的战略举措将带来很大回报 退出比留下的成本更高 在多元化公司战略中具有特殊地位 造成竞争更加激烈的因素：造成竞争更加激烈的因素： 进入的威胁严重性取决于： 1进入壁垒 2现有竞争对手的反应 在以下状况下存在进入壁垒： 1新来者面临障碍 2使潜在进入者与现有企业相比处于不 利地位的经济因素 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： • 替代品的增长速度 • 替代品的生产者计划增加产能 • 替代品生产者的利润上升 替代的威胁：替代的威胁： 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 以下情况替代品竞争压力强以下情况替代品竞争压力强:: 容易获得 价格有吸引力 性能相同或更好 顾客转换成本低 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 供应物品占产品成本的很大部分， 并且对生产流程或者 产品质量有很大影响 顾客转换成本很高 供应商声誉良好并且需求在增加 它们的供给成本比购买方企业自 己制造要低 他们不必与替代品进行竞争 购买方不是重要的顾客 来自供应方的威胁：来自供应方的威胁： 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 规模大且购买量占本行业的很大比重规模大且购买量占本行业的很大比重 大批量购买大批量购买 具有后向整合能力具有后向整合能力 本行业产品是标准化的本行业产品是标准化的 转向替代品和其它产品的成本很低转向替代品和其它产品的成本很低 他们能够从很多买者那里购买他们能够从很多买者那里购买 来自客户方的威胁：来自客户方的威胁： 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 22竞争作用力分析：竞争作用力分析： 行业的竞争环境在以下条件行业的竞争环境在以下条件 下没有吸引力下没有吸引力:: 竞争激烈 进入壁垒低 替代品竞争激烈 供应商和顾客的谈判能力强 以下情况下竞争环境理想以下情况下竞争环境理想:: 竞争温和 进入壁垒高 不存在好的替代品 供应商和顾客的谈判能力弱 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 33战略集团图：战略集团图： 战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术 战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 33战略集团图：战略集团图： 处于同一战略集团中的企业有两个以上处于同一战略集团中的企业有两个以上 的战略特点是相同的的战略特点是相同的. . .. . . 在同样的价格或质量区间销售在同样的价格或质量区间销售 覆盖相同的地理区域覆盖相同的地理区域 纵向一体化程度相同纵向一体化程度相同 产品线宽度相同产品线宽度相同 强调同样的分销渠道强调同样的分销渠道 为客户提供同样的服务为客户提供同样的服务 使用相同的技术方法使用相同的技术方法 STEP 1: 确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点 STEP 2: 在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的 企业的位置 STEP 3: 将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团 STEP 4: 在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团 在整个行业中的销售份额相称 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 33战略集团图：战略集团图： 宝洁宝洁 联合利华联合利华 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 44竞争对手的战略举措：竞争对手的战略举措： 一家公司的战略举措受到以下因素的影响：一家公司的战略举措受到以下因素的影响： 竞争者的现有战略 竞争者可能的下一步战略 对关键对手的研究涉及到其现在在行业中的位置 战略目标 基本竞争方法 行业与竞争分析：行业与竞争分析： 战略分析：战略分析： 55核心竞争力：核心竞争力： 核心竞争力核心竞争力 优势1 优势2 优势3 优势4 优势5 企业 企业分析：企业分析： 战略分析：战略分析： 1SWOT1SWOT分析：分析： S W O T S W O T 代表代表 S trengths优势 W eaknesses劣势 O pportunities机会 T hreats威胁 S TO W 潜在资源优势 潜在资源劣势 潜在机会 潜在外部威胁 • 强有力的战略 •强有力的财务 条件 •强大的品牌/形 象/声誉 •公认的市场领 先者 • 自有技术 •成本优势 •强大的广告 •产品创新技术 • 好的顾客服务 •产品质量好 •联盟或 JVs • 战略方向不清 •设备过时 •财务状况差、 负债率高 •成本高于对手 •缺少关键技术 或能力 •利润水平低 . . • 内部运行问题 • 研发落后 •产品线过窄 •营销技能差 • 服务于更多的 客户群 •地理范围扩张 •扩大产品线 •运用技术于新 产品 •纵向整合 •收购对手 •联盟 •扩大覆盖率 • 发展新技术的 可能性 • 延伸品牌形象 • 新的对手的进 入 •替代品的入侵 •市场增长慢 •不利的汇率、 贸易政策等 • 新的管制 • 顾客或供应商 力量的增长 •消费者需求的 变化 •人口变化 战略分析：战略分析： 1SWOT1SWOT分析：分析：企业分析：企业分析： • 低 • 高 • 高• 相对市场份额 市 场 增 长 低 明星 金牛 问题 瘦狗 波士顿矩阵帮助多种经 营的公司确定： 哪些产品宜于投资，宜 于操纵哪些产 品以获取利润，宜于从 业务组合中剔 除哪些产品，从而使业 务组合达到最 佳经营成效 战略分析：战略分析： 22波士顿矩阵：波士顿矩阵： 企业分析：企业分析： • 比较法 • 将本行业内成功企业与失败企业 进行比较，分析差距及造成差距 的原因，差别之处就是关键成功 因素 • 市场分析 法 •• 关键成功因素关键成功因素 是指那些在行是指那些在行 业中占重要地业中占重要地 位、对企业竞位、对企业竞 争力有重大影争力有重大影 响条件、变量响条件、变量 或能力等特定或能力等特定 因素因素 找出市场中的最关键影响因素 战略分析：战略分析： 33关键成功因素分析：关键成功因素分析： 企业分析：企业分析： 优势优势 弱点弱点 总计总计 1. 2. n. 1. 2. n. 关键内部因素关键内部因素 权重权重 评分评分 加权评分加权评分 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果 以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。 注：评分值涵义：注：评分值涵义：1=1=重要弱点；重要弱点；2=2=次要弱点；次要弱点；3=3=次要优势；次要优势；4=4=重要优势重要优势 战略分析：战略分析： 33关键成功因素分析：关键成功因素分析： 企业分析：企业分析： 战略分析：战略分析： 33关键成功因素分析：关键成功因素分析： 企业分析：企业分析： 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文 化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等 因素进行归纳和评价。因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会机会 威胁威胁 总计 注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平 均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 1. 2. n. 1. 2. n. 哪些行业 哪 类 服 务 ？ 供应链哪些环节 ？ 地理覆盖面积？ A类 服务 B类 服务 C类 服务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5环节6 行业1 行业2 行业3 战略分析：战略分析： 44价值链分析：价值链分析： 企业分析：企业分析： 战略分析：战略分析： •利润 •时间 •第一层面： •拓展并确保核 心事业之运作 •第二层面： •发展新业务 •第三层面： •开创未来的事业 机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 55三层分析：三层分析： 企业分析：企业分析： 财务优势(FS) 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势(CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制 环境稳定性(ES) 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势(IS) 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 内部战略处境 外部战略处境 战略分析：战略分析： 66处境分析：处境分析： 企业分析：企业分析： 战略战略分析：分析： 结论：结论： 企企 业业 位置位置 变化中的位置变化中的位置 战略选择战略选择 关键外部因素 权重 AS 备选战略 战略1 战略2 战略3 TAS AS ASTAS TAS 关键内部因素 1 2 3 n 1 2 3 n 战略规划：战略规划： 11使命愿景规划：使命愿景规划： 通过干净、友好的餐厅为世界各地的大众消 费者提供具有较高价值的、味道又好、速度 又快的食品。 澄清长期方向 减少无方向决策的风险 传递组织目标和角色 使得基层管理者的相关行动保持方向一致性 帮助组织为未来做准备 战略规划：战略规划： 22确认战略目标：确认战略目标： 确定在一定的时间达到特定的绩效确定在一定的时间达到特定的绩效 必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果 表达为什么时候取得多少怎样的结果表达为什么时候取得多少怎样的结果 改进公司财务业绩改进公司财务业绩 的结果的结果 加强公司竞争力和长期市场位 置的结果 财务目标 战略目标 $ 战略规划：战略规划： 22确认战略目标：确认战略目标： 战略目标：战略目标： 更大的市场份额 比竞争对手更快的设计-上市时间 比竞争对手更好的产品质量 比关键对手更低的成本 比竞争对手更宽的产品线 比竞争对手更好的美誉度 比对手更好的顾客服务 成为公认的技术领先者 比对手更宽的地理范围覆盖面 比对手更有创新性的产品 财务目标：财务目标： 取得每年10%的增长率 利润每年增长15% 净利润率从2% 增长到 4% 强大的财务和信用评级 股价上升 获得有吸引力和持久的市场附加值 被公众认为是蓝带公司 收入来源更加多元化 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 公司层目标 整个公司范 围的愿景 公司层策略 业务层目标 业务层策略 功能目标功能愿景 功能策略 运作目标运作愿景 运作策略 双向影响 双向影响 双向影响 双向影响 双向影 响 双向影响 公司层次经理 业务层次经理 职能经理 车间经理和低层管理者 双向影响 双向影响 战略规划：战略规划： 33使命、愿景与目标的传递：使命、愿景与目标的传递： 业务单元层 次的愿景 双向影响 战略规划：战略规划： 44确认任务组合：确认任务组合： 成熟 已收获 困难 已毁坏 高 高低 低 销 售 增 长 率 集中程度（市场领先者份额） 步骤步骤 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主 导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能 易于进入，但要获利却会显得困难 收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公 司的市场将难以渗透，因为已经有 公司在那里收获了 毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市 场是四种市场中吸引力最小的一个 ——它已经被现有竞争者毁坏了 果园矩阵 战略规划：战略规划： 技术突破 政府政策/ 法规变 化 • 国内 • 国际 品位/生活 风格的 变化 44确认任务组合：确认任务组合： • 行业 • 生产商 反馈 需求 –有替换的产品 –产品的差异性 –增长率 –动荡/循环性 供应 –生产商的集中化 –进口竞争 –生产商的多样化 –固定/可变的成本结构 –技术机会 –供应曲线的形状 –进入/退出障碍 行业链 –供应商讨价还价 –的能力 –用户讨价还价能力 –信息市场失效 –垂直市场失效 营销 –定价 –容量 –广告/促销 –新产品/研发 –分销 容量变化 –扩张/合同 –进入/退出 –合并/资产剥离 垂直整合 –向前/向后整合 –垂直合资企业 –长期合同 内部效率 –成本控制 –物流 –研发 –组织绩效 财务 –盈利性 –价值创造 技术进步 人员招聘目标 业绩P行为C结构S 战略规划：战略规划： 44确认任务组合：确认任务组合： • SCP提供了既相互有别又相互补 充的组织框架 –确定关键问题 –突出信息差距 –理解S、C、P之间的联系 目前 结构S 行为C 业绩P 反馈 历史数据 • SCP运用强有力的手段预测预期 外部参股对行业的未来影响 –对S最初的影响 –对C产生的影响 –对P最终的影响 –反馈效应 将来 结构S 行为C 业绩P 反馈 预期外部参股 •关键成功因素 • 评估标准 • 所需人才 • 能力 –注重绩效 •利润 –投资资本回 报率(ROIC) –企业经营者 –完全结合现 况的实力平 台 –营造创业环境 –营业收入 –净现值(NPV) –企业创建者 –自行发展或从 外部取得能力 –独特的竞争优势 –选择权价值 –前瞻开拓者 –所需能力可能不确 定 拓展并确保 核心事业之运作 发展新业务 开创未来 的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面战略规划：战略规划： 44确认任务组合：确认任务组合： 战略规划：战略规划： 55确认战略态势：确认战略态势： 成长战略成长战略 衰退战略衰退战略 稳定战略稳定战略 纵向 一体 化 单一业务 相关 业务 多元 化 不相 关业 务多 元化 相关和 不相关 业务的 多元化 多元化 后的战 略选择 获得 新的 价值 剥离 不良 资产 重组 收缩 清算 战略规划：战略规划： 66成长战略：成长战略： 多元化最通行的方法：多元化最通行的方法： 优势优势 较快进入目标市场较快进入目标市场 较易克服某些进入壁垒较易克服某些进入壁垒 技术的缺乏或不成熟技术的缺乏或不成熟 获得可靠的供应商获得可靠的供应商 依据效率和成本达到与竞争对依据效率和成本达到与竞争对 手相抗衡的规模手相抗衡的规模 获得足够的分销渠道获得足够的分销渠道 战略规划：战略规划： 66成长战略：成长战略： 战略配套性：战略配套性： 共享技术共享技术 相似的经营运作方法相似的经营运作方法 相同的劳动技巧相同的劳动技巧 共享分销渠道共享分销渠道 共享供应商和原材料资源共享供应商和原材料资源 相似的管理技巧相似的管理技巧 共享销售力量的能力共享销售力量的能力 顾客的重叠顾客的重叠 在业务（价值链）中是否存在有在业务（价值链）中是否存在有 意义的共享机会？意义的共享机会？ 战略规划：战略规划： 66成长战略：成长战略： 不相关的成长：不相关的成长： 没有没有战略配套战略配套 不具有不具有 有意义的价值链关联有意义的价值链关联 没有没有 统一的战略主题统一的战略主题 途径使冒险投资于任何我们认为途径使冒险投资于任何我们认为 可以获利的产业可以获利的产业 追求不相关多元的企业通常被认追求不相关多元的企业通常被认 为是为是联合大企业联合大企业 战略规划：战略规划： 66成长战略：成长战略： 不相关的成长：不相关的成长： •• 业务是否可以满足公司的盈利和业务是否可以满足公司的盈利和ROIROI目标目标 •• 业务是否需要足够的资金注入业务是否需要足够的资金注入 •• 该产业是否有增长的潜力该产业是否有增长的潜力 •• 业务是否足够大，以扩大母公司的底线业务是否足够大，以扩大母公司的底线 •• 是否有联合的潜在困难，或者是违背政府有关规章是否有联合的潜在困难，或者是违背政府有关规章 •• 是否容易受到商业不景气、通货膨胀、高利率，或者是政府是否容易受到商业不景气、通货膨胀、高利率，或者是政府 政策变化的影响政策变化的影响 战略规划：战略规划： 66成长战略：成长战略： 不相关业务的成长：不相关业务的成长： 业务风险可以在不同的产业间分散业务风险可以在不同的产业间分散 资金可以来源于那些利润前景非常好的产业资金可以来源于那些利润前景非常好的产业 利润的稳定性利润的稳定性 – – 某某以产业的困境可以被另以产业的困境可以被另 一产业的经营状况抵消一产业的经营状况抵消 如果通过议价收购的企业有非常大的利润潜如果通过议价收购的企业有非常大的利润潜 力，那么股东的财富就可以被提升力，那么股东的财富就可以被提升 66成长战略：成长战略： 企业能力成长：企业能力成长： 战略规划：战略规划： 实施 确定和评估实现 增长的各种途径 评估准备情况 阶段： 主要任务：n评估核心竞争力 n建立详尽的战略事实 信息库 n制定公司远景目标 n行业状况及发展趋势 n分析能力差距 n评估管理/组织结构 n确定外部局限条件 n将实现增长的途径 排序，制定竞争性 战略 —竞争领域 —如何竞争 n设计具体实施方案 n实施计划 —资源 —管理改革 —项目管理 —反馈系统 n实施 成果: n决定“进入哪 项业务？”和 “退出哪项业 务？” n就“如何竞争”“ 如何建立竞争能力” 提出建议方案 n实现价值 战略设计 模块模块 描述描述 核心竞争力回顾核心竞争力回顾 •• 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 •• 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 •• 竞争力的动态发展竞争力的动态发展 详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 •• 理解增长要求理解增长要求 ——文化文化//资源资源 ——时间时间 --------扩张的必要条件扩张的必要条件 能力差距分析能力差距分析 •• 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 •• 确定能力差距确定能力差距 建立母公司优势评估建立母公司优势评估 •• 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式 领域领域 确定可选择的确定可选择的 增长方式增长方式 评估增长机会评估增长机会 成熟度成熟度 远景目标确定远景目标确定 •• 检验检验//回顾现有增长目标回顾现有增长目标 •• 制定增长的可能方式制定增长的可能方式 管理评估管理评估 •• 评估公司文化评估公司文化//准备情况准备情况//发展发展 所需技巧所需技巧 66成长战略：成长战略： 企业能力成长：企业能力成长： 战略规划战略规划：： 公司各专家小组与公司各专家小组与 公司各部门各级人公司各部门各级人 员进行多次讨论会员进行多次讨论会 明确未明确未 来成功来成功 的基础的基础 评估各评估各 项基础项基础 的特征的特征 列出列出 竞争竞争 力力 竞争竞争 力排力排 序序 确认确认 导出导出 结论结论 核心小组列出核心核心小组列出核心 因素并对各竞争力因素并对各竞争力 排序排序 核心小组核心小组 •• 从关键性、获益显从关键性、获益显 著性、独特性等方著性、独特性等方 面进行严格的外部面进行严格的外部 确认确认 •• 进行最后一轮内部进行最后一轮内部 讨论会，以修正最讨论会，以修正最 后发现后发现 战略规划：战略规划： 企业能力成长：企业能力成长： 66成长战略：成长战略： 战略规划战略规划：： 66成长战略：成长战略： 基于战略事实信息库的成长：基于战略事实信息库的成长： 评估问题评估问题范围范围 评估结果评估结果 战略事实信战略事实信 息库能够息库能够 提供提供: : •• 为发展战为发展战 略的设计略的设计 和评估提和评估提 供方向和供方向和 内容内容 •• 决策带来决策带来 的即时影的即时影 响响 . 竞竞 争争 定 位 定 位 2. 0 2. 0 经 济 动 态 经 济 动 态 1. 0 1. 0 市 场 动 态 市 场 动 态 未来技术的发展如何影响市场未来技术的发展如何影响市场 ？？ 什么产品在创造或减少价值？什么产品在创造或减少价值？ 具体数量有多大？具体数量有多大？ 哪些顾客在创造或减少价值？哪些顾客在创造或减少价值？ 具体数量有多大？具体数量有多大？ 增长率如何？各细分市场需求增长率如何？各细分市场需求 的关键驱动力是什么的关键驱动力是什么 顾客需求是什么？需求模式如顾客需求是什么？需求模式如 何变化何变化 公司的单位成本与竞争对手相公司的单位成本与竞争对手相 比是否有竞争力比是否有竞争力?? 产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差公司与其竞争对手有什么差 异异？？ 技术技术 产品利润产品利润 率率 顾客获益顾客获益 率率 需求变化需求变化// 驱动力驱动力 顾客需求顾客需求 成本定位成本定位 差异性因差异性因 素素 顾客需求顾客需求 PUDPUD Sort Air Road Sort Air Road EEEE % % of Customersof Customers 100100 00 AA 11 22 33 44 33 55 11 33 11 11 55 11 33 11 22 11 11 33 22 44 22 11 33 55 33 33 11 33 22 22 55 11 33 22Wt AvgWt Avg CostsCosts 影响影响 细分市场增长细分市场增长 技术技术 影响影响 技术技术 技术技术 技术技术 母公司协同效应母公司协同效应 母公司风格母公司风格 •• 成本成本 •• 营业额营业额 •• 竞争力竞争力 业务组合业务组合 母公司母公司 优势来优势来 源源 是否相是否相 称称?? 战略规划战略规划：： 66成长战略：成长战略： 母子公司的成长协同：母子公司的成长协同： 战略规划：战略规划： 77稳定战略：稳定战略： 稳定战略是保持目前的资源，在经营过程中以控制为核 心，保持资源的有效性。 中国的很多企业缺乏与机会相对的成长能力，因此、很 多公司应该执行稳定战略。 但稳定战略不应该是一种长期的战略，它应该为成长服 务，甚至是为了成长不惜剥离或转型，因此企业在执行 稳定战略的过程中应该构建新的成长能力，并抓住可行 的战略机会。 战略规划：战略规划： 77收缩战略：收缩战略： 剥离和清算剥离和清算 企业转产企业转产 企业紧缩企业紧缩 企业重组企业重组 剥离的两种类型选择：剥离的两种类型选择： 11组成一个独立的公组成一个独立的公 司司 22卖掉卖掉 清算：清算： 11最痛苦的选择最痛苦的选择 22涉及到终止公司的涉及到终止公司的 存在问题存在问题 转产：把现金流失的业务转向以收益性为主，而转产：把现金流失的业务转向以收益性为主，而 不是剥离。不是剥离。 通过组合治愈境况不佳的业务，从而使整个企业通过组合治愈境况不佳的业务，从而使整个企业 起死回生。起死回生。 最合适最合适 ：业绩不佳：业绩不佳 的原因是短期的；的原因是短期的； 境况不佳的业务处于境况不佳的业务处于 有吸引力的产业中；有吸引力的产业中； 剥离剥离 现金流失的业务对企业的现金流失的业务对企业的 长期战略长期战略 没有多大意义。没有多大意义。 战略规划：战略规划： 77收缩战略：收缩战略： 紧缩：紧缩： 降低多元化的范围，缩小降低多元化的范围，缩小 到较小的业务范围到较小的业务范围 最适当的最适当的状况：状况： 1. 1. 企业进入许多业务领域企业进入许多业务领域 2. 2. 某些业务不能盈利某些业务不能盈利 战略选择战略选择————剥离剥离 业务业务 规模太小以至不能盈利规模太小以至不能盈利 与核心战略没有战略协同与核心战略没有战略协同 重组：重组： 长期的经营业绩平平长期的经营业绩平平 核心业务单元处于低潮核心业务单元处于低潮 是否拥有未来是否拥有未来??技术的出现促使组合技术的出现促使组合 在新的产业中占位独一无二的机会在新的产业中占位独一无二的机会?? 必须卖掉现有业务，为新的业务筹必须卖掉现有业务，为新的业务筹 措资金措资金 组合中的业务业绩平平组合中的业务业绩平平 某些业务的市场变化仍旧继续进行某些业务的市场变化仍旧继续进行 下去，最好把它们分离出去下去，最好把它们分离出去 战略规划：战略规划： 88竞争战略：竞争战略： 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 提供成本最优战略提供成本最优战略 聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略 聚焦差异化战略聚焦差异化战略 纵向一体化战略纵向一体化战略 协作战略协作战略 进攻和防御性战略进攻和防御性战略 行业领先者的优势和劣势行业领先者的优势和劣势 在价格位势上领先于在价格位势上领先于 竞争对手：竞争对手： 低成本可以为在与低成本可以为在与顾客顾客讨价还价中讨价还价中 提供有利地位提供有利地位 成本可以为在与成本可以为在与 供应商供应商讨价还价中讨价还价中 提供有利地位提供有利地位 低成本的价格优势在阻挡低成本的价格优势在阻挡潜在进入潜在进入 者者 时，扮演者重要的作用时，扮演者重要的作用 低成本可以使公司在与低成本可以使公司在与替代品替代品 的斗的斗 争中处于有利位置争中处于有利位置 导致过渡降价导致过渡降价 ( (低价侵蚀利润低价侵蚀利润 而且不能而且不能 被销售量的增加抵消被销售量的增加抵消——利利润下降而不是润下降而不是 上升上升)) 低成本方法很容易被竞争对手模仿低成本方法很容易被竞争对手模仿 容易把注意力集中于成本降低而忽视：容易把注意力集中于成本降低而忽视： 顾客对附加值的兴趣顾客对附加值的兴趣 降低顾客对价格的敏感降低顾客对价格的敏感 产品使用价值的变化产品使用价值的变化 技术突破着重于成本的降低技术突破着重于成本的降低 成本领先战略：成本领先战略： 战略规划战略规划：： 88竞争战略：竞争战略： 差异化战略：差异化战略： 强有力的竞争方法 ，当 以下列途径可以获 得独一无二： 顾客认为是有价值的 竞争对手 难以赶超或复制 在成本低于顾客愿意支付的价格上达成共识 独一无二的品牌独一无二的品牌 -- Dr. Pepper-- Dr. Pepper 独特外观独特外观 -- America Online-- America Online 卓越服务卓越服务 -- FedEx, Ritz-Carlton-- FedEx, Ritz-Carlton 更多的实用性更多的实用性 -- Caterpillar-- Caterpillar 省钱省钱 -- McDonald-- McDonald抯抯, Wal-Mart, Wal-Mart 设计和性能设计和性能 -- Mercedes-- Mercedes 信誉信誉-- Rolex-- Rolex 质量质量 -- Honda , Toyota-- Honda , Toyota 技术领先技术领先 -- 3M Corporation, Intel-- 3M Corporation, Intel 行业领先的形象行业领先的形象 -- Ralph Lauren, Chanel-- Ralph Lauren, Chanel 战略规划：战略规划： 88竞争战略：竞争战略： 最优成本战略：最优成本战略： 既强调 低成本 战略，又强调 差异化战略 以较低的成本生产高档产品 向顾客提供物美价廉的产品 通过迎合或超越 顾客对产品特性的期望 和 挫败 他们不合理的价格期望，创造做越价值 成为产品的低成本生产者， 不断改进 产品 特性, 然后用成本优势 从价格上 打败竞争对 手的产品 目标 竞争优势来源于在关键的产品特性上赶超竞争对手，并 且在价格上 打败 竞争对手 成功取决于 拥有能够比竞争对手以更低的价格提供有 吸引力的产品特性和外观的能力和技巧。 最优成本提供者不仅可以提供较低的成本，而且可以实 现差异化，当： 标准化的特性不能满足顾客多样化的需求 ： 许多顾客既对价格敏感，也对质量敏感 战略规划：战略规划： 88竞争战略：竞争战略： 聚焦战略：聚焦战略： 聚焦于差异化 聚焦于成本领先 机会机会 实施实施 能力能力 有机发展有机发展 战略联盟战略联盟自我创业自我创业合并收购合并收购 增长增长 模式模式 增长增长 方法方法 增长现有业务增长现有业务 增加市增加市 场份额场份额 随市场而增长随市场而增长 发展新业务发展新业务 垂直一体化垂直一体化 多元化多元化 企业增长企业增长 地域性扩张地域性扩张 与自身能与自身能 力相关的力相关的 扩张扩张 战略规划：战略规划： 99为成长设计的战略组合：为成长设计的战略组合： 战略规划：战略规划： 1010为成长设计的业务组合：为成长设计的业务组合： 信息 技术 专业 分销 •市场指数级增长 •高投资回报 •曾经是很成功的信息技术 公司 •当前核心业务 •行业管制放松出现的威胁 和机遇 考虑原因 提出 目标 部门 改进 措施 集团 改进 措施 差距 分销 信息 技术 其他 收入 战略规划：战略规划： 1010为成长设计的业务组合：为成长设计的业务组合： 行 业 细 分 市 场 吸 引 力 高 低 低 高 客户的竞争能力 考虑撤资 圆的大小圆的大小 代表客户代表客户 各业务收各业务收 入占总收入占总收 入的相对入的相对 比重比重 注注:: 战略执行：战略执行： 企业企业 活动活动 常规性活动常规性活动 战略性活动战略性活动 构建战略要素构建战略要素 解决障碍要素解决障碍要素 11战略活动与日常活动的并轨运行：战略活动与日常活动的并轨运行： 战略执行：战略执行： 技术技术 生产 营销营销 物流物流 软性能力软性能力 处于技术导 向行业的企 业往往核心 竞争力就是 技术实现能 力。 成熟的行业、 精益制造往 往是关键成 功因素。 需要较大销 售规模的行 业，往往营 销是核心竞 争力。 供应行业的 核心竞争力 往往是物流。 证券公司靠的 是软性经验， 还有一些行业 也是这样。成 本控制也是一 种软性能力， 这几乎是所有 企业最需要的。 22战略执行的关键要素列举：战略执行的关键要素列举： 人人 物资物资 财财 有效的管理有效的管理 战略执行：战略执行： 33日常运作的目标体系：日常运作的目标体系： 公司目标公司目标 业务目标业务目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 考核考核 评估评估//考核考核 评估评估//考核考核 评估评估//考核考核 技术技术 生产 营销营销 物流物流 软性能力软性能力 目标目标 目标目标 目标目标 战略执行：战略执行： 44战略实现的目标体系：战略实现的目标体系： 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 时间规划时间规划 任务规划任务规划 （人、财、物、中间）综合能力 任务流 成果、效率、消耗 对应关系，互相之间此消彼长。 学习 财务 客户 内部流程 量、本 、利 不利的 原因 学习与改进 效率 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 1 2 3 4 5 固定 作业 的 预算 动态 的 平衡 记分卡 基于 动态 的 弹性 学习 财务 客户 内部流程 战略计划 任务计划 职能计划 1决定作那些业务？ 2采用什么竞争模式 操作这些业务？ 3将什么样的资源与 能力用于这些业务？ 1目标 2主要的工作程序 3任务范围 4进度计划 5对于各种问题的预测 6组织 7总体的策略 8步骤 9标准 1需求 2时间与进度 3过程 4对于各种问题的预测 5组织 6总体的策略 7步骤 8标准 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 任务计划 ？资源计划 进度计划职能计划 战略 计划 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 财 物 人 笼统测算出资金总量与利润 工具、技术、材料 组织、数量、能力 学习 改进 时间 客户 内部 流程 （计划）（计划） 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 事件 序号 最早 时间 最晚 时间 期望 偏差 期望 偏差 时差 初始 进度 满足 进度 概率 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 可行预算区域 （弹性区） （时间、资源、财务） 战略执行：战略执行： 55战略实现的目标分解：战略实现的目标分解： 战略执行：战略执行： 55战略实现的绩效能力差距：战略实现的绩效能力差距： 机械的绩效：机械的绩效： 产能产能 工艺工艺 质量质量 技术技术 OEMOEM与合作制造的绩效：与合作制造的绩效： 产能总和产能总和 工艺输出工艺输出 质量输出质量输出 技术输出技术输出 问题问题11 问题问题22 问题问题33 问题问题44 问题问题55 战略执行：战略执行： 55战略实现的绩效能力差距：战略实现的绩效能力差距： 资本的绩效：资本的绩效： 资金成本资金成本 投资规模投资规模 资金效率资金效率 风险风险 回报率回报率 回收周期回收周期 战略执行：战略执行： 55战略实现的绩效能力差距：战略实现的绩效能力差距： 组织的绩效：组织的绩效： 组织绩效组织绩效 公司绩效公司绩效 部门绩效部门绩效 个人绩效个人绩效 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 为什么为什么 战略执行：战略执行： 55战略实现的绩效能力差距：战略实现的绩效能力差距： 战略阶段一战略阶段一 战略阶段二战略阶段二 战略阶段三战略阶段三 战略阶段四战略阶段四 战略阶段五战略阶段五 绩效绩效 原因原因 绩效绩效 原因原因 绩效绩效 原因原因 绩效绩效 原因原因 绩效绩效 原因原因 本次课程结束 谢谢!