干部培养 8 步法
不论 是人 力 资 源 部，还 是企 业大学 ，培训工 作都 要关 联两个 要素：
1） 获取 管 理 者 承诺
做培 训不 是 为 了 让大 家 “ 学一些 东西 ” ，不 是给 员工 的 “ 福 利 ” ；
一定 是为 了 公 司 战略 ，是 一种 必需 。
2） 结合 人 才 发 展
跟员 工自 身 发 展 相关 ，他 们才 会愿 意学， 才不 会随 意请假 。
培训 HR 可以 这样 说 ：
“ 培 训结 束后， 老 大 会 来 问几个 问题 。 ” 大 家不 敢中 途离 开了。
“ 1 个 月 后 ， 公 司 进 行 岗 位 竞 聘 ， 没 有 参 加 培 训 的 不 能 参 与 。 ” 大 家 就 有 学
习的 动力 了 。
具体 操作 ，根 据 多家世 界 500 强 中国 企业的 实践 ，总结 出干部 培养 的 8 步
法。
干部培养八步法
1） 明确 发 展 路 径
公司 要做 后 备 干 部培 养， 直接 开始 上课？
如果 他们 不 知 道 自己 的成 长路 径，他怎 么知道 自己 成为 后备人 才的 意义 是
什么 ？
无论 是对 新 员 工 还是 对高 层干 部， 规划好 发展 路径 都是非 常重 要的 。
比 如 培 训 HR 说 ， 根 据 公 司 往 期 培 训 ， 大 部 分 人 培 训 后 1 年 内 都 升 了 1 级 。
这样 大家 学 习 的 动机 就很 强了 。
2） 学习 +实 践结 合
如果 能让 后 备 干 部参 与公 司高 管的 会议， 将是 非常 好的学 习机 会。
3） 导师 辅 导
辅 导分 为 3 个阶 段 ：
后 备 管 理 干 部 ， 无 论 是 总 部 的 还 是 地 区 的 ， 总 要 知 道 公 司 是 怎 么 管 控 的 ，
首先 要到 总 部 进 行职 能学 习。
第二 阶段 是 在 一 线学 习，不 要只选 一个 地点 ，让 他们 到多 个地方 都看 一下 ，
好的 、不 好 的 都 了解 一下 。
第三 阶段 是 布 置 挑战 性任 务，实 际发 生的 问题，反正也 要找 人解 决，不 如
让后 备干 部 锻 炼 一下 ，也 帮公 司出 了力。
4） 职能 部 门 轮 岗
不能 部门 的 轮 岗 时间 不太 一样 ，有些 部门需 要全 部掌 握，有些 部门 需要 部
分掌 握。
5） 一线 业 务 实 践
这里 不是 到 部 门 实践 ，而是 到不 同的 业务价 值链 实践 ，可能涉 及不 同的 业
务板 块， 能 把 一 个完 整的 价值 链走 一遍是 非常 有意 义的。
6） 培训 活 动
可以 有集 团 培 训 、座 谈会 、拆 书会 等形式 。
7） 日常 评 估
比如 培训 的 3 个 阶 段 ，都 需要 有过 程性的 评估 和阶 段的结 论性 的评 估。
8） 能力 测 评
一个 培养 项 目 ，时间 跨度 都比较 长，至 少一 个季 度，期 间每 年要进 行一 次
评估 ；
要有 前侧 和 后 测 ，对 比培 训前后 的变 化，不 能等 培训后 才想 起来 ，培训 之
前忘 了做 了 。
测评 有很 多 模 型 ，九 宫格 、雷达 图等 ，关键 是要关 联某 个业 务场 景，把 某
个业 务痛 点 作 为 测评 项。
这 8 个步 骤 ，可以 让你 没 有遗 漏地 操作 一个后 备干 部培 养的完 整流 程。
关键人才培养
培训 工作 ， 最 终 极的 追求 应该 是 — — 有用 。
培训 的创 新 与 突 破来 自于 企业 ，必 落地于 企业 ，服 务于企 业。
人才 培养 ， 首 先 必须 要考 虑人 才战 略。
比如 公司 说 现 在 缺 10 个 人，真的 缺 10 个人 吗？ 可能 有人不 适岗 、有人 离
开， 你就 要 做 更 多的 准备 。
如 今 人 才 争 夺 战 日 益 剧 烈 ， 有 些 企 业 用 高 薪 挖 人 ， 有 些 用 股 权 挖 人 ，
有些 跨界 打 劫 挖 人；
人才 缺口 一 定 是 动态 的、不稳定 的，因 为市 场环 境、商 业计 划随时 可能 发
生变 化。
再举 个例 子 。
一家 公司 在 上 海 和乌 鲁木 齐分 别有 分公司 ，上海 公司 是成熟 市场 ，乌鲁 木
齐是 公司 计 划 重 点发 展的 新市 场，两 家分公 司的 总经 理，应该 给谁 工资 多
一点 呢？
有人 说乌 鲁 木 齐 的消 费水 平比 上海 低，销 售额 小， 当然工 资要 低一 点；但
如果 考虑 战 略 发 展，应 该给 乌鲁 木齐 的总经 理工 资更 高，否则 没人 愿意 去
乌鲁 木齐 开 拓 业 务了 。
