领导行为理论
由于领导特质理论具有局限性，学者开始从研究领导者的
内在特征转移到外在行为上。领导行为理论认为依据个人行为
方式可以对领导进行较好的分类。有效的领导理论除了研究领
导的个性和素质以外，还要研究领导的工作行为方式。领导者
通过一定的工作方式对被领导者施加影响，以组织被领导者实
现组织绩效的领导行为，称为领导行为方式或领导方式。领导
方式的内涵，一般是指领导者在不同的工作环境中如何作出决
策和实现目标，以及行使权力和发挥领导影响力的方式。为了
进一步理解领导方式，还需考察领导行为和领导活动的过程。
典型的代表有俄亥俄州立大学的二维构面理论（结构维度和关
怀维度）、密歇根大学的研究（生产导向和人际导向）、罗伯
特·布莱克（Robert R. Blake）和简·莫顿（Jane S. Mouton）出
版的《管理方格》都对领导行为作了很好的描述和分析。
勒温的领导风格类型理论
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现
他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不
同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同
的影响。三种领导风格：专制型、民主型和放任型的领导风格。
三种领导风格即独裁型风格 autocratic style 规定具体的工作
方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格；民主型风
格 democratic style 员工参与决策制定、向员工授权、把反馈
作为教导员工机会的领导风格；放任风格 laissez-faire style
让团队作决策用任何合适的方法完成任务的领导风格。研究表
明，有些情境下民主型领导能比独裁型领导带来更高的绩效水
平，但在另外的情境中却不一定如此。与专制型领导相比，民
主型领导让团队成员更满意。
俄亥俄州立大学的研究界定了领导者行为的两大重要维度：
结构、关怀。结构维度也叫定位维度 initiating structure 指领
导者为实现目标对自己及团队成员角色进行界定的程度，包括
努力组织工作、工作关系及目标的行为。结构维度得分高的领
导者会“为群体成员安排特定的工作任务”、“明确期望成员达
到具体的绩效标准”、“强调在最后期限之前完成工作任务”。
关怀维度 consideration 领导者与团队成员建立工作关系并相
信和尊重成员想法和感受的程度。具备高关怀维度的领导者会
帮助成员解决个人问题，友善且容易亲近，对所有成员一视同
仁。这样的领导者会关心下属的感受、健康、状态和满意度。
研究发现，高定规-高关怀领导者有时会实现高的团队任务绩
效和高的团队成员满意度，但并非总是如此。不同的国家（文
化不同）在结构维度和关怀维度上有不同的偏好，中国文化强
调礼仪、关怀和无私，同时具有较高的绩效导向，因此关怀维
度和结构维度同等重要。
利克特管理风格论
密歇根大学有关领导的研究几乎与俄亥俄州立大学处于同
一时间，也是希望可以识别出和工作绩效相关的领导行为特点。
密歇根大学的研究团队设定了领导行为的两大维度：员工导向
和生产导向。员工导向的领导者 employee-oriented leader 强
调人际关系，关心员工需求，认可员工个体差异。生产导向的
领导者 production-oriented leader 更关注工作的任务层面，重
点关注完成本群体的工作任务。和其他研究不同，密歇根大学
的研究者们总结认为员工导向的领导者能够获得高的团队生
产率和高的团队成员满意度。利克特及其密歇根大学社会研究
所的同事把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job
- centered）的领导与“以员工为中心”（Employee - centered）
的领导。利克特假设了四种管理风格，以此作为研究和阐明他
的领导原则：
1）专制权威式：主管人员发布指示，决策中没有下属参与；
主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上
而下地传达信息，把决策权局限于最高层等。
2）温和专制式：用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下
属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意
见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策监控。
3）民主协商式：主管人员在做决策时征求、接受和采用下
属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏
并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；
既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政
策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出
具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
4）民主参与式：主管人员向下属提出挑战性目标，并对他
们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取
得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级
之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组
织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从
事活动。
坦南鲍姆领导行为连续体理论
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有
的自由度有关。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有
的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。通常，管理者在
决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：
1）管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经
验、价值观、目标和期望等。
2）员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、
价值观、目标和期望等。
3）环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和
组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
管理方格 managerial grid
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的
领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科
学家罗伯特•布莱克（Robert R•Blake）和简•莫顿（ Jane S•
Mouton）出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导
用方格图表示和研究领导方式。在企业管理的领导工作中往往
出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”
的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关
心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多
种领导方式。
管理方格 managerial grid 运用了行为维度“关心员工”（方
格纵坐标）和“关心生产”（方格横坐标），并从 1（低）到 9
（高）的量表来评估领导者作出这些行为的程度。贫乏型管理
（1,1）低度关心生产低度关心员工；任务型管理（9,1）高度
关心生产低度关系员工；中庸型管理（5,5）中度关心生产中
度关心员工；乡村俱乐部型管理（1,9）低度关心生产高度关
心员工；团队型管理（9,9）高度关心生产高度关心员工。研
究者们断定运用（9,9）风格时，管理者们的绩效最好。但遗
憾的是，该方格没有回答什么使得管理者成为一个有效领导者
这一问题，仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。事实上
没有实质的证据支持在任何情况下（9,9）领导风格都是最有
效的这一结论。
PM 理论
日本大学心理学家三隅二不二在 20 世纪 60 年代提出了著
名的领导行为 PM 理论。该理论是从两个维度来分析领导行为
的，把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。
该理论认为，群体具有两种功能：
一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，
用 P 表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作
规划、成果等。
另 一 种 功 能 是 改 善 群 体 自 身 的 正 常 运 转 ， 即 维 持
（Maintain，用 M 表示），领导者维持及强化团体关系所做的
努力。
PM 理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。
因此，领导者的行为也就包括这两个因素。如果以 P 为横坐标，
M 为纵坐标，并在 P 和 M 坐标中点，各一条线，就可划分出
PM、Pm、 pM、pm 四种领导类型。
领导领域的研究者们发现，想要对成功的领导进行预测，
涉及更复杂的工具，仅仅列举出几个领导特质和可取行为是不
够的。研究者们开始研究情境的影响，即什么样的领导风格适
用于哪种情境。
