间。尽管该公司也在加快淘汰B727和
DC一10的计划，但它仍然坚持使用
167架已有近 30年历史的单通道
DE一9飞祝
到2003年底，该公司的B727和
Dc一10飞机将停止服役，因为这两种
机型并不节油，相应地增加了运营成
本。另外，这两种机型需要3名飞行
员，而现代飞机通常只需要2名，例如
DE一9飞机，它的机务维护问题也不
多，因而成为西北航空机队中最为可
靠的飞机。
西北航空也承认，旅客喜欢新飞
机客舱内部舒适的环境。对旅客来说，
客舱内部看起来怎么样很重要。西北
航空因此重新装修了所有DE一10飞
机的内部，安装了舒服的座椅，增加了
第三个洗手间，扩大了头顶行李架的
空间。
“9·11”之后，人们对航空安全的
信心大为降低，航空公司通过各种办
法，努力恢复人们的信心。虽然航空公
司并不能保证绝对的安全，但是，它们
可以，也应该首先给旅客带来一种心
理上的安全感。里外都焕然一新的飞
机，比起那些又老又旧的飞机，自然更
容易赢得人们的认同。就象普通人所
感觉的，新飞机和新汽车一样，也许会
少些毛病。当然，也有人认为，新飞机
比旧飞机安全的说法毫无根据。尽管
如此，这仍然是帮助旅客建立对空中
旅行信心的有效途径。
附：美国十 大客运航 空公 司机队及机龄 变化
情况(以2001年 9月 10日和2002年 5月3
日飞机数目为对比)资料来源：《今日美国》
飞机数 目 平均机龄(年) 航空公司 增减(％)
9月IOEI 5月3日 9月10日 5月3日
美利坚 913 838 —8．2 l0．7 9．9
三角 599 568 —5．2 11．O 1O．8
联合 63O 551 一l2．5 1O．3 8．3
西北 445 444 一O、2 2O．3 2O．1
大陆 389 379 —2．6 8．1 6．8
西南 358 367 2、5 8．8 9．O
合众国 417 3lO 一25．7 10．6 9．1
美国西部 l43 139 —2．8 9．9 9．7
觏枉新加 102 1O2 O 8．O 8．7
AmeNc~n 58 71 22．4 14．5 1O．O
Trans Air
62 2003年第1期 (总第147期)
反 美国西赢 公司
口 赵 伟／文
的战略管理
；Understanding Southwest Airlines’Strategic Management
一 一 一 一 一 一 一 一 一 ～ 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一 ～ 一 一 一 一 一 一 一 一 ⋯ ⋯ 一 一 一 一 一 一 一 一 ⋯ 一 一 一 一 一 一 一 一 一 一
战 略是公司的最高机密。 统的战略管理分析工具，我们完 但是一个优秀的管理者 全可以将其战略管理的大概通过 应该可以将竞争对手的 研究反推出来。
战略“反推”出来。从而在竞争中
做到“知己知彼 ，百战不殆”。本文
试以美国西南航空 (以下简称 “美
西南”)为例，对反推竞争对手的
战略作一粗浅的研究。
世界航空业有三家航空公司
值得首先研究，一个是英国航空
公司，一个是美国航空公司，还有
就是 “美西南”。但由于前两者在
世界经济衰退时，出现 了亏损和
困难，而惟有“美西南”持续 30多
年盈利，创造了世界航空界中的
奇迹。而决定“美西南”30多年持
续盈利的众多因素中，最具有决
定意义和根本性的因素是它始终
如一的战略管理。虽然我们无法
进入 “美西南”核心的决策层，但
是根据“美西南”30多年发展过程
中显现出来的蛛丝马迹，加上系
分析
一
、“美西 南”成立 的背 景
“美西南”成立最大的外部因
素是：放松管制，天空自由化和资
源配置市场化。美国放松管制成
就 了 “美西南”，而资源配置的市
场化则是其成功的前提条件。在
“美西南”成立之初，无论是州外
的航空公司，包括美大陆航空公
司，还是州内的几家地方航空公
司都企图通过法院和幕后的政治
力量来阻止 “美西南”的第一次飞
行。但美国是一个市场经济非常
发达的国家，其配套的法律也是
崇尚自由经济和天空自由的，而
且美 国的法律是分各个联邦州
的。凭借美国的法律体系和“美西
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南”顽强的奋斗精神，最后州和联
邦终于准许她走上比赛 的舞 台。
“美西南”终于在美国的黄金三角
洲开始 了飞行。“美西南” 白手起
家，以无形资产开始创业旅程。
二、产 业分析 。价值链 分
析 。提供 什么产 品和服务
(一)产业分析
“美西南”成立之初美国当时
还没有开放天空，再加上公司还是
一 穷二白，所以很难在全美国乃至
在全球航空市场上有什么作为。好
在 美 国是 一个 市场 化的联 邦国
家。而德州又是一个市场经济比较
发达的州，尽管州航空委员会批准
“美西南”可以在州内飞行。但当时
在州 内主要的三个城市之中已有
三个航空公司在飞。并且他们都已
经建立了自己的运作系统，占有了
自己的市场份额。在其他航空公司
后面走同样的路，肯定是没有出路
的。“美西南”必须在对手的优势中
发现他们的弱势，而在别人的弱势
中做垄断性的强者。几十年来，“美
西南”服务的都是使用廉价低成本
航空服务的旅客，主要是 自费的游
客或中小公司的客户。“美西南”并
不和别的公司在其他 目标客户市
场中做正面冲突。如果别的航空公
司窥视 “美西南”的客户群，那么
“美西南”将使出浑身的解数和他
拼命。由于“美西南”在激烈的市场
竞争 中积累了占领 目标客户的很
多绝招。所以她每年都可以美美地
赚他自己独享的“奶酪”。
(二)价值链分析，提供什么产
品和服务
根据航空公司的作业流程，其
利润主要是收入减去支出。小航空
公司要想生存下去就必须尽可能
的节约开支，争取尽可能高的客座
率和飞机 日利用率。他们提供最简
捷的航空运输服务给锁定的目标
客户。通过给自己明确的客户群
提供可以接受和满意的服务产品
而获得 自己的生存。他们舍掉需
要豪华服务的商务旅客，好象丢
弃了很多，但也正是因为舍去了
这些成本很高的顾客群 ，才避开
了实力强大、历史悠久的竞争对
手，才可以专心致致地服务于自
己的低成本客户群。
“美西南”的价值链非常短，
但是也非常直接和简捷，就是为
最广大的旅客实现 自由、廉价的
飞行，他们将别的航空公司提供
上百美元的航程系列服务压缩为
最简单惟一的航程运输服务，不
关注运用更大的座椅、使用更多
的地面和空中服务人员、提供豪
华的饮食和空中娱乐设备等增殖
服务 ，从而大大降低 了投入成
本。简单地说，就象公共汽车一
样，方便快捷地送你到 目的地就
可 以了。
三、产 业战略
“美西南”奉行的不是多元化
战略，也没有延长价值链。她专心
致志做好的那部分就是快捷简单
的“航空运输”而已。尽可能简化
流程，方便 自己也方便旅客，将成
本空间限制在最低成本范围内。
仅凭此点，美国任何一个主流航
空公司都会自动躲开 “美西南”的
运输航线，因为她的价格一定是
最低的。但由于她的成本是最低
的，所以她还是赚钱的。“美西南”
的市场 目标顾客 占据 50％ 以上的
座位，又是成本低廉的小飞机，其
客座率一般超过 80％，边际成本
已经很小，故而完全可以获得丰
厚的边际利润。
如果仅认为 “美西南”只有
“低价”这一招的话，那就大错特
错了。比如“美西南”曾以26美元
战胜了竞争对手的 13美元票价。
好像此招违背了套路，其实 “美西
南”的26美元票价中还包括了13
美元的香槟酒。如果票价可以报销
的话，旅客坐飞机反而赚 了13美
金。
“美西南”不仅从航空运输中
赚钱，更重要的是资本运作。它的
规模虽然是全美第7位，但它在股
票市场上的市值 已经超过了全美
前 6名航空公司的总和了。
“美西南”靠着其“简单的价值
提供”获得了不简单的利润回报。
在航空业界大幅度低迷的景况下，
她反而又抓住 了机会 ，一举买进
290架 737，在别人退缩的市场空
间中填上 自己的飞机。
业内许 多专家不理解 “美西
南”的价值链，许多人说 “航空配
餐”、“飞机维护”是利润非常丰厚
的板块，为何不做呢?实际上在美
国那个市场经济发达的国家，自己
做配餐，等于在 自己花出去的成本
中赚取部分的利润。就象您拿出去
100元，但收回来 4O元，好像您在
配餐中赚取 了4O元，其实您损失
的还不仅仅是 100元。因为配餐需
要的厂房、人员、设备都是您的成
本支出，人员的培训费用，支援后
勤、行政、培训、人力资源更需要成
本。如此算来，成本就更高了。所以
“美西南”只提供开水或一点儿点
心。面对市场的采购还可以货比万
家，将成本压缩到最低。
所以 “美西南”的核心竞争力
就是“最低的成本”，而最低的成本
需要最简单的、最低成本的支撑条
件：如组织，人员，技术，管理等。
通过市场的蛛丝马迹，反推一
个公司的战略是市场经济的必修
课。但 目前这方面的做法和文章见
诸期刊的还很少，本文 旨在提供一
个思路和一个范例供大家参考。
- ／an．2003，NO．147 63
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