案例：美国西南航空公司的竞争
战略分析
• 美国西南航空公司是一家发源于美国德克
萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去
20年中年年赢利的航空公司，在整个航空
业大面积亏损的背景之下为什么该公司会
一枝独秀？
一、公司在创立初就明确公司的
发展战略和目标市场
• 1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、
零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为
了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成
本而展开的。
• 2、只进行点到点飞行
• 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥
斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公
里，大约45至50分钟。
• 3、明确定义业务范围
• 公司对市场进行细分，明确该公司的细分
后的目标市场为自费旅游者和小企业的出
差者。
二、公司明白比竞争对手强的方
面在于
• 1、减少门到门的旅行时间
• 选择离市区近的二流机场
• 2、体验轻松活泼的旅行生活
• 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话
的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行
体验。
• 3、价格低廉
• 别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南
航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于
• 与最安全的航空公司一样安全。
• 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：
• 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：
我比别人差的是什么？其目的是明确告诉
客户哪些方面是该公司所不为的
• 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方
式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以
随便坐。
• 公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的
批次）和先到先挑选座位的方式，因此上
飞机的时间非常快，减少了用户等待的时
间（也是为了减少用户门到门的旅行时间）
，而对公司来说，付给机场的着陆费同样
也减少了。
3、没有头等舱
• 原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座
位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成
了4排，每排6个座位，共24个座位，可以
多卖出12张机票。
4、不提供行李转机服务
• 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机
服务，乘客必须自提行李，这也节省公司
在这方面的开支。这对消费者来说是个缺
点，但这缺点意味着便宜。
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅
2个人，大大节约了成本。
• 从2个人的工资来看：
万（航空业的平均水平）×2=万
（工资）
• 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等
工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，
员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可
以节省 万×5=44万
• 不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设
施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改
造，又可以增加6个座位，多卖6张票。
• 另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫
生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以
在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞
6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。
• 通常，1顿盒饭值 6美元，但按照西南航空公
司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总
裁总会说的话是：“希望大家和平相处，
不要打价格战。你们如果打我们航线主意
的话，我也会抢你们的长线生意的，并且
价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公
司敢打它的主意，也没有一家航空公司学
习它的公司战略。
• 由于西南航空公司成功地实施公司战略，
成了连续20年年年赢利的航空公司。目前，
公司在全美十佳公司中排名第六，其他著
名的航空公司都榜上无名。
• 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉
信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好
的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说
的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没
有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服
务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需
要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”
写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所
不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所
不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，
让这些消费群体满意。
案例：可口可乐公司在二战时的战略
• 二战前，可口可乐主要集中于国内市场销
售，海外市场销售尚可的只有德国。
• 二战开始后，德国市场限于停顿。
• 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应
开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格
控制，国内的生产和消费也开始萎缩。
• 可口可乐面临着从未有过的危机。
可口可乐公司的行动
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者
合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的
祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大
规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰
问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可
口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过
一项议案，将可口可乐列为战备物资，除
了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运
往前线。
• 因为运费太高，可口可乐公司开始在前线
开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的
装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并
随着美国战后各地驻军在很多国家开始普
及。
• 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法
实现的海外扩张，而且很快成为世界第一
大软饮料品牌。
Ⅰ、 波士顿咨询公司法
BCG法（Boston Consulting Group）
• 经营业务组合分析法
• （波士顿咨询公司模式, BCGM ）
金牛业务（ Cash Caw ）
明星业务（ Stars ）
问题业务（ Question Marks ）
瘦狗业务（ Dogs ）
多元化竞争还是专业化竞争
————几种分析方法
波士顿咨询公司法
1. 高增长、低竞争
“ 问题业务 ”
2. 高增长、高竞争
“ 明星业务 ”
3 . 低增长、高竞争
“ 金牛业务 ”
4 . 低增长、低竞争
“ 瘦狗业务 ”
波士顿矩阵
市
场
增
长
率
高
低
相对竞争地位
高 低
放弃
清算
转 变
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量
市场增长率G= ──────×100%
基期销售量
⑵ 相对市场份额
本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额
相对市场份额 M = ──────────── ×100%
最大竞争者该项业务市场份额
---M>1,本企业是市场领导者；
---M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当；
---M<1，本企业竞争能力较弱。
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
10x 4x 2x 1x
5
4
1
3
2
7
6
8
相对市场份额
波士顿咨询公司的市场增长率 相对市场份额矩阵
市
场
增
长
率
明星类 问题类
现金牛类 瘦狗类
⑶ 业务位置与性质
波士顿咨询公司法
• 横坐标：相对市场占有率
• 纵坐标：市场增长率
• 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位
• 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总
销售额的比例
• 圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。
⑷ 可借鉴的策略
①发展 ：适用于问题类业务。
②维持：现金牛业务 。
③收获：适用于现金牛业务、问题业
务和瘦狗业务。
④放弃：适于瘦狗业务 。
How to feed
a gold cow?
波士顿咨询公司法
• 高增长、低竞争：“问题业务”
通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生
产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星
业务转移的盈利及其投资问题。
• 高增长、高竞争：“明星业务”
通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企
业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。
• 低增长、高竞争：“金牛业务”
通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率
还能提供大量资金，可支持其他业务发展。
• 低增长、低竞争：“瘦狗业务”
处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，
应当缩小规模或退出经营。
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献
（1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或
任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要
来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）
（2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限
（1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不
符。
（2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。
（3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占
有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。
（4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
Ⅱ、通用电器矩阵方法
⑴市场吸引力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
影响市场吸引力 权 数 评分等级（1-
5）
价 值
市场吸引力
市场规模
市场增长率
销售利润
竞争强度
技术要求
受通货膨胀危害的程度
能源要求
环境影响
社会、政治、法律 必须可以
接受
---- ----
合计：
⑵竞争能力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
竞争能力的要素 权数 评分等级（1-
5）
价 值
竞争能力
市场规模
市场份额扩大的能力
产品质量
品牌信誉
分销网络
促销效果
生产能力
生产效率
单位成本
原材料供应
研究与开发绩效
管理人员的能力
合计：
竞争能力
强 中 弱
中
高
低
市
场
吸
引
力
离合器
水泵
飞机零件
油泵
通用电器矩阵方法图
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策
⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞 争 能 力
强 中 弱
保持优势
。以最快可行的速度投
资发展
。全力保持优势
投资发展
。向市场领导者挑战
。有选择地建立优势
。加强薄弱领域
有选择发展
。集中于有限的优势
。努力克服缺陷
。如无明显增长就放弃
有选择发展
。在最有吸引力细分市
场重点投资
。加强竞争力
。提高生产力，加强获
利能力
选择或管理现有收入
。保护现有计划
。在获利能力强、风险
相对低的细分市场
集中投资
有限发展或收获
。寻找风险小的发展方
法，否则尽量减少投
资，合理经营
保持与集中
。设法保持现有收入
。集中力量于有吸引力
的细分市场
。保持优势
设法保持现有收入
。在大部分获利细分市
场保持优势
。产品线升级
。降低投资
放 弃
。在赚钱机会最大时出
售
。降低固成本并避免投
资
市
场高
吸中
引
力低
制定企业增长战略
• 密集性市场战略
• 一体化增长战略
• 后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合）
• 杜邦公司购买油田
• 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）
• 旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售
• 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）
• 海尔集团的“休克鱼”战略
多角化增长战略
• 同心多角化（发展与现有产品相关的新产
品，吸引新顾客）
• 横向多角化（发展与现有产品无关的新产
品，稳定现有顾客）
• 综合多角化（发展与现有产品、市场无关
的新产品，吸引新顾客）
案例：韩国企业集团盲目多元化
发展的教训
• 战后，韩国为了加快经济的发展，提升企业参与
国际竞争的能力，由国家对大企业集团实行资金
支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶
叶蛋”，无所不包。但也造成了韩国很多企业的
资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过
100%，个别企业甚至达到2000%。
• 97年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不
抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导
致韩国货币贬值，影响到全国经济。
案例：“巨人集团”的兴衰
• 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的
硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起
步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富
翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有
228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地
产等许多行业，从业人员达到2000多人。
在技术创新、产品开发、市场开拓、营销
策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业
绩。
“巨人集团”的多元化策略
• 电脑方面：
桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写
电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人
中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡
• 保健品、药品方面：
脑黄金、巨不肥等十几个产品
• 房地产方面：
70层的巨人大厦
巨人创业成功的奥秘
• 史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道
去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、
廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎
扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜
的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职
工的共同努力。
• 这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助
史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。
巨人失败的原因
• 直接原因：
• 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上
门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，
债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，
导致陷入危机。
• 外因：
• 1、 巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，
地基必须打入岩层30米。
• 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次
被淹。
• 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱
求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。
• 4、新闻界的过分渲染。
• 内因：
• 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。
• 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。
• 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。
• 4、多元化经营，摊子铺得太大。
• 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
• 其实，多元化作为经营战略和方式而言，
本身并无优劣之分，成败的关键上企业所
处的外部环境及所具备的内部条件是否符
合多元化经营的要求。
• 多元化经营的根本依托是企业的核心竞争
能力。
• 企业在以下情况下可以考虑多元化经营：
• 1、企业在自己的主体市场已经做到了绝对
或相对领先
• 2、当企业拥有额外的资源、能力及核心竞
争力并能在多处投入时。
多元化的做法：一看关联
• 选择那些同自己的主业具有高度关联性、
特别是在未来能够同今天的主业合二为一，
并能够取代今天的主业成为新的利益支柱
体的业务。
• 如电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、
保险公司介入资产管理。
二看协同
• 如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市
场，在品牌经营、物流配送、原材料采购
等方面有共享资源。
• 食品厂介入饮料，房地产介入酒店等
三看市场
海尔的经验
• 1、自己熟悉的领域
• 2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼
容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量
资产
• 3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量
使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。
