美世国际职位评估法
美世国际职位评估法（ ，系统）
什么是美世国际职位评估法？
系统（ ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估
工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 系统。它包含了对各行业职位进
行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，
每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的
分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪 70、80 年代，职位评估
风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统
来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，
作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进
一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业
人力资源管理咨询公司（国际资源管理咨询集团， ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为
简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（， ）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用
于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以分成 48 个级别。
其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（）、沟通（）、创新（）和知识（）。
这是在原先这个系统第二版 7 个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、
解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询顾问和众多
企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知
识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（）的设计目的
美世国际职位评估系统（）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、
职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选
相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到:
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
美世国际职位评估系统（）必需的因素
美世国际职位评估系统（）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（）评估因素概览
美世国际职位评估系统（）评估体系的构成
系统共分为:
4 因素
10 维度
104 刻度
共 1225 分。评估结果共可以分成 48 个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在 4 个因素 10 个维度上
进行评估打分。
48
26—50 40
51—75 41
76—100 42
101—125 43
126—一五 0 44
一五 1—175 45
176—200 46
201—225 47
426—450 56
451—475 57
476—500 58
501—525 59
526—550 60
551—575 61
576—600 62
601—625 63
626—650 64
826—850 72
851—875 73
876—900 74
901—925 75
926—950 76
951—975 77
976—1000 78
1001—1025 79
1026—1050 80
226—250 48
251—275 49
276—300 50
301—325 51
326—350 52
351—375 53
376—400 54
401—425 55
651—675 65
676—700 66
701—725 67
726—750 68
751—775 69
776—800 70
801—825 71
1051—1075 81
1076—1100 82
1101—1125 83
1126—1 一五 0 84
1 一五 1—1175 85
1176—1200 86
1201—1225 87
……在评估开始之前
1. 确定组织
1. 审核组织机构图
1. ’s 职位角色澄清
确定集团中的组织
一个组织必须包括
o 至少包括一个业务部门
o – 生产
o – 市场销售
o – / 研发
o 包括两个支持部门
o – 财务
o – 人事
美世国际职位评估系统（）因素分析
因素一 影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按
照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1. 确定本身属于哪一类型的组织
2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模
（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
规模是基于. . .
营业额
员工数目
组织类型
组织类型 倍数
于销售额或费用收入
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
组装和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
. . . 刻度级别的确定．．．
组织规模的刻度级别
(200 )
例：贸易公司（200 员工）
A 表 A 刻度： 4
B 表 B 刻度： 5
平均值：
组织规模的刻度级别:4
维度二：影响层次
维度各层级定义 解释
1. 交付性
根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数
非专业岗位属于交付性。
2. 操作性
独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多
数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业务
/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、
流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期
运作计划（通常是 12-一八个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗
位参与对经营策略的建议。
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着眼于长远
（典型的为 3-5 年）的公司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到 3-5 年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命、远景和价
值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。
确定影响本质
影响的层次
维度三：贡献
维度各层级定义
1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
排序比较时，遵循下列步骤：
o －将同一层级的岗位一同比较
o －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从
而确定贡献度的次序
选择贡献级别
A 计算影响的方式
o a
o a ( 100 %)
o
o 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重
总和为 100%.分明．根据权重，确定影响的层次
战略影响层次分析
, 或，直接从定义选择
规模／影响点数
因素二 沟通
沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和
具挑战性的沟通的描述后决定。
沟通因素主要考虑以下两个维度：
－－职位的沟通方式； －－组织架构；
维度一：沟通性质
在确定此维度时，需要注意：
评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型
这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生
判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要
求
维度各层级定义 解 释
1. 传达
通过陈述、建议、手势或表情等
进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流
通过灵活的解释、表述，使对方
理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响
通过沟通而非命令或外力使对
方接受或改变
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通
内容进行少量的调整。
4. 谈判
通过磋商和有技巧的相互妥协
而把握沟通过程，最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问
题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。
5. 战略性谈判
控制对组织具有长期战略意义
和深远影响的沟通
说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。
维度二：沟通架构
定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧
的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。
在确定此维度时，需要注意：
内部：是指一个组织的内部
外部：是指一个组织的外部
共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识
分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或
怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)
维度各层级定义 解释
1. 内部共享
在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿
为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。
2. 外部共享
在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿
与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。
3. 内部分歧
在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。
4. 外部分歧
在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。
哪个级别的沟通
确定范围
确定利益共享或分歧
, 或者，简单地从定义选择
因素三 创新
创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度：
职位的创新能力
职位的复杂性
维度一：创新要求
定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。
在确定此维度时，需要注意：
创新要求是对岗位长期稳定的要求
判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要
求
维度各层级定义 解释
1. 跟从
和既定的原则、流程或技术对比，
不要求变化
岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改
变。
2. 核查
基于既定的原则、流程、技术解
决个别问题
岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。
3. 改进
加强或改进某一技术、流程中环
节的性能或效率
岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、
性能。
4. 提升
提升整个现有的流程、体系或方
法，作出重大改变
岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以
达到性能、效率提升的目标。
5. 创造/概念化
创造新的概念或方法
岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现
有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。
6. 科学的/技术的突破
在知识和技术方面形成并带来新
的革命性的变革
岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。
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维度二：创新的复杂性
定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，
也可能涉及多个不同方面。
在确定此维度时，需要注意：
本维度是指创新过程中的复杂程度
多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务
和人力资源。运营包含流程和技术两个方面
何种程度的创新？
确定创新
确定复杂性
何种程度的复杂性
, 或者,简单地从定义中选择
复杂性
因素四 知识
知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，
首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识
的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识因素主要测量以下三个纬度：
确定知识水平
确定团队角色
确定应用宽度
维度一：知识要求
定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。
在确定此维度时，需要注意：
知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度
此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识
岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求
以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历
何种过程可能达到胜任水平
判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求
维度各层级定义 解释
1. 有限的工作知识
掌握基本工作惯例和标准的基
础知识，以履行狭小范围内的
工作任务
岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或 1 到 2
月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。
2. 基本的工作知识
需要掌握岗位特定的业务（商
业、贸易）知识和技能或者需
要精通某种特定技术/操作
此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，
拥有该方面 3 年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。
3. 宽泛的工作知识
需要在一个专业领域内，具有
多个不同方面的广泛的知识和
理论
岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要 1-3 年的实践经验）的实践之
后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通
过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。
4. 专业知识
某个特定领域具备精通的专业
技能和知识，并能够基于理论
整合公司的实际
岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如 3～5
年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者
对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，
可作为企业专家。
5. 宽广的职能领域知识/资深
专业知识
一个职能内各个方面具备既深
且广的知识和应用能力；对特
岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要 5－8 年）。胜任此岗位需要
在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的
工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。
定专业领域具备企业内部专家
程度
确定需要的知识程度
维度二：团队角色
定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运
用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。
维度各层级定义 解释 要点
1. 团队成员
独立工作，没有领导他人的直接责任
岗位只需在职者独立工作发挥专长。
如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，
则可给予 的评分（例如项目经理）。
如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满 3 人，则给予
的评分。（例如企业管理室主任）。
无领导他人的责任
2. 团队领导
领导团队成员（至少 3 个）工作，分
岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员 领导一个团队，团队内
配、协调、监督团队成员工作 （个人助理和秘书不计算在内）。 至少有三个人以上
3. 多团队经理
指导 2 个以上团队，决定团队的结构
和团队成员的角色
岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。
如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队
（由另一个团队领导管理），则给予 的评分。
如果同时直接管理 2 个及以上的团队，但团队之间的工作性
质相同，则给予 分的评分。
领导两个以上团队
确定
例子
维度三：应用宽度
定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。
维度各层级定义 解释 要点
1. 本地
一个国家，或者具
有相似经营环境的
相邻国家
岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似
经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为 1。如果岗位需要在一
个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为 。
岗位的职责范围
在一个国家内
2. 洲际
洲际地区（欧洲，
亚洲，拉丁美洲）
岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为 2 个
地区（如欧洲和亚洲），则评分为 。
岗位要求负责一
个大洲内多个国
家内业务的运作
3. 全球
全球所有区域
岗位要求在全世界所有地区运用知识。
岗位要求负责全
球所有地区业务
的运作
确定宽度
, 或，简单地从定义选择
职位评估总结
评估示例
影响: 177
沟通: 50
创新: 50
知识: 105
: 382
, 这些点数意味着什么
职位评估转换表
评估的过程
1. 选择标准职位
2. 收集标准职位的数据
3. 选择评估分析人员
4. 组织评估委员会
5. 沟通
6. 培训
7. 评估职位
8. 使用职位评估结果
标准职位的选择
标准职位需具有代表性
任职者是有代表性的
, 职位越高，越具独特性
标准职位
收集职位数据
数据收集
o – 审核公司材料
o – 审核现有职位描述
o – 与关键人员面谈
确认职位
o – , 使用现有的职位描述，或者
o – , 使用分析问卷，或者
o – , 修正职位描述，或者
o – 写出新的职位描述
评估委员会
a 需要有跨部门的经验
诚信
成员之间应该是平等的
沟通
; 关注职位，而非任职者
需要了解市场上类似职位的情况
使用经过验证的评估方法
o – 公平并系统的评估职位
o – 可以比较所有的职位
了解职位的人才可做评估
职位描述是职位信息的主要来源
培训
在实践中学习
, 未经培训，不可评估
获得激励
评估
所有评估在未获确认前都是尝试性的
评估职位而非任职者
, 考虑称职的、可接受的表现
评估职位的现状或最近的将来状态
职位评估委员会代表了管理层
’s 职位评估是集体的决定
o – 集体必须一致地捍卫评估结果
o – 没有不同的观点
评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性
o – ,
当发生变化和组织重组时，重做评估
评估人在评估过程中的角色：
美世国际职位评估法的应用
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十
个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售
额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发
机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企
业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。
美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可
同日而语。借助这个因素调整，评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
A 明确分出职位的级别
清晰的职位等级
A 作为一个公平的工资结构可靠依据
- Z Z 公司工资结构
A 宏观的了解职位的相互关系
职位评估
级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部
56
55 区域销售经理
54 人事经理 财务经理 市场部经理
53 商务部经理
52 行政经理
招聘经理
薪酬福利经理
培训部经理
51 高级人事代表 高级会计
50 销售代表
49 行政代表 人事代表 会计 商务代表
48 销售助理
A 职位、任职者形象描述的出发点
职位和任职者比较
A 职业发展和继承的数据库
提升和结果
解决职称问题的客观参考
职位评估
级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部
56 人事总监
55 行政总监 区域销售经理 培训总监
54 人事经理 财务经理 市场部经理
53 商务部经理
52 行政经理
招聘经理
薪酬福利经理
高级销售代表 培训部经理
51 高级人事代表 高级会计
50 销售代表
49 行政代表 人事代表 会计 商务代表
48 销售助理
A 市场比较的手段
.
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系统的评估原则
评估原则
1. 职位评估由上至下
2. 不可评估个人职位
3. 检验内部平衡
按照被评估职位的级别排列
跨部门对比职位
校正异常职位以确保内部平衡
系统的评估步骤
评估步骤
1. 选择标准职位
2. 标准职位信息收集
3. 挑选职位分析员
4. 建立评估委员会
5. 与评估参与者进行沟通
6. 培训评估委员会
7. 职位评估
8. 应用评估结果
系统的评分手册(第三版)
系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，
每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的
分数，然后把所有分数加起来便可。
在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的
本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再
进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
因素１：影响
机构类别及规模
为机构规模确定程度水平
1 确定本身属于以下哪一类別的机构；
2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；
3
利用表 A 所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于 3 年，请利用预算的营业
额），挑选程度水平；
4 利用表 B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。
机构类别 倍数
根据销售额或收入:
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
装配和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
根据成本/预算
制造业 20
研究和开发 20
政府服务 20
根据资产
零售或商业银行 1
地产/物业 1
机构规模表
此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、
重要还是主要。
贡献水平
影响
职位职责范围的大小和影响本
质
1 2 3 4 5
有限
不容易辨別贡献
部分
容易辨別贡献，对
成功有间接影响
直接
作出的行动决定结
果的成功与否
重要
对于主要结果的成
功有显著贡献
主要
对决定主要结果的
成功具权威性
在严密的监督和指
引下，根据既定的
步骤/标准履行职
责
根据宽泛的标准工
作，在职责范围内
产生一些影响
根据特定的操作目
标，在职责范围内
产生直接影响
对于操作目标和职
责范围有重要影响
在职责范围內，对
于宏观的操作目标
有主要影响
1
产出
根据既定的标准和指引产出
1 2 3 4 5
达到目标、产出结
果，以短期、战术
性为主
设定每天的目标，
在职责范围內有长
期的影响
在一职责范围內，
对设定的目标和产
出的结果有直接较
长期的影响
在一较宽的操作范
围內，对设定的目
标和产出的结果有
重要的影响
在一较宽的操作范
围內，对设定的目
标和产出的结果有
主要的影响 2
操作
在操作目标和服务标准范围
內工作
4 5 6 7 8
达到长期的目标，
以战术性为主
实施事务策略时，
对于事务单位/部
门结果有部分影响
实施事务策略时，
对于事务单位/部
门结果有直接影响
建立和实施业务策
略时，对于业务单
位/部门结果有重
要影响
建立和实施业务策
略时，对于业务单
位/部门结果有主
要影响 3
战术上
根据机构策略或营运计划履
行新产品、过程和标准的职责
7 8 9 10 11
设计与建议对机构
产生有限影响的事
务策略
设计与建议对机构
有部分影响的业务
策略
设计与建议，对机
构有直接影响的业
务策略
建立和实施业务策
略时，对于机构业
务单位结果有重要
影响
建立和实施业务策
略时，对于机构业
务单位结果有主要
影响 4
策略上
根据机构的远景，建立和实施
业务的长远策略
10 11 12 一三 14
5 远景
带领机构发展和达到它的使
带领一机构在团体
事务单位內工作；
在战术问题上（例：
带领机构在团体业
务单位内工作；
在业务的大部分方
带领机构在团体业
务单位內工作；
获得其他单位或总
带领团队业务里各
独立单位工作；
能自己做决定，而
带领一个多元化机
构的业务团体，创
造、交流和实施使
价钱、人力、财政
等）获得其他单位
或总部的完全支援
/指示
面，获得策略/政策
上的指示
部的完全支援或者
指引
这些决定可能会影
响长期的策略
命、远景和价值。
典型例子如董事局
主席
命、远景和价值
一三 14 一五 16 17
因素 1：影响分数转换表
贡献程度
1 2 3 4 5 影响
有限 部分 直接 重要 主要
1 产出 1 2 3 4 5
2 操作 4 5 6 7 8
3 战术上 7 8 9 10 11
4 策略上 10 11 12 一三 14
5 远景 一三 14 一五 16 17
影响 (分數)
因素 2：沟通
沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。
框架
1 2 3 4
沟通
沟通包括了对机构内、
外的沟通
內部共享的利益 外部共享的利益 內部分散的利益 外部分散的利益
在同一机构內，对达到
目标有共同理想
在机构外，对达到目标
有共同理想
在机构內，目标上的冲突
阻扰共同理想达成
在机构以外，目标上的
冲突阻扰共同理想达成
1
传达
通过文章、建议、动
作或外表传递信息
在同一机构內获取或
提供资料信息
向机构外获取或提供
资料
在机构內，向他人获取和
提供资料；主要方针是避
免冲突
向机构外获取或提供资
料；主要方针是避免冲
突
2
适应和交流
通过灵活的沟通和
协商达成一致
在机构內，向他人解释
事实、惯例、政策等
向机构外解释机构的
事实、惯例、政策等
在机构內，向他人解释事
实、慣例、政策等；由于
惯例或不同的观点，限制
了达成共识
向机构外解释事实、惯
例、政策等，由于惯例
或不同的观点，限制了
达成共识
3
影响
没有经过直接的行
政指令而起了变化
作用
在机构內，向他人解释
利益所在，并说服他人
接受新的概念、惯例和
方法
说服机构外，双方有共
同理想，使达成共识，
接受新的概念、惯例和
方法
在机构内，说服不愿接受
新概念、惯例和方法的人
说服一些不愿接受新概
念、惯例和方法的外部
机构
4
商议
通过研讨和协商管
理沟通，使达成一致
在机构內，说服他人接
受整个建议和项目
说服机构外，双方有共
同理想，使达成共识，
接受整个建议和项目
在机构內，说服可能不太
感兴趣参与的人，使接受
整个建议和项目
说服一些不太感兴趣参
与的外部机构，使接受
整个建议和项目
5
策略性的商议
在一个综合或长远
的架构下管理沟通，
沟通技巧是很重要
的一环
在机构內，与持不同观
点，但有共同目标的人
达成一致意见
与机构外持不同观点，
但有共同利益的人达
成一致意见
在机构內，与一些有不同
洞察力和目标的人达成一
致意见
与一些有相当不同洞察
力和目标的机构以外的
人达成一致意见
沟通分数转换表
框架
1 2 3 4 沟通
内部共享的利益 外部共享的利益 内部分数的利益 外部分数的利益
1 传达 10 5 30 45
2 适应和交流 25 40 45 60
3 影响 40 55 60 75
4 商议 55 75 80 100
5 策略性的商议 70 90 95 1 一五
因素 3：创新
此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程
度。
复杂性
1 2 3 4
创新
创立、发展或改
善新的意念、技
术、步骤、服务
或产品
定义
清楚的指出问题和事件
困难
只是含糊的指出问题
和事件
复合
任何三方面（如操作、财
务和人员）中的两方面
多方面的
全部三方面：操作、财务和
人员
1
跟从
与程序、规范
作比较
根据程序，重复地从事同
一工作或活动
根据已建立和熟悉的
工作活动或程序，得
出结果
根据程序，面对难以管理
或克服的事情与问题
根据程序，面对难以管理或
克服的事情与问题
2
检察
做一点点改变
检察现有系统或过程的
问题
检察和修改系统或程
序，存在但是不明显
的问题
针对系统或程序中存在
但是不明显的问题和事
情，指出问题并发掘解决
方案
针对系统或程序中存在但是
不明显的问题和事情，指出
问题并发掘解决方案
3
修改
局部的改良
根据既定的程序，更新和
改善工作方法
指出问题，更新或修
改工作方法
分析复杂的事情并改善
工作方法
广泛地分析复杂的多方面的
事情，并改善工作方法
4
改进
提高全过程、
系统或产品
根据个人经验，适应或改
善方法和技术
反馈问题，适应或改
善方法和技术
分析复杂的事情，适应或
改善方法和技术
广泛分析复杂的多方面的事
情，适应或改善方法和技术
5
创造/概念化
把新的概念和
方法，组织和
带进现有系统
在单一工作范围/部门內，
创造/概念化新方法、技
术或过程
创造/概念化新的方法、
技术或程序
分析复杂的问题，然后创
造/概念化新的方法、技
术或程序
广泛分析复杂的多方面的事
情，创造/概念化新的方法、
技术或程序
6
科学化/技术突
破
革命性的进步，
尤其在知识或
技术方面
在一特定的产品/服务范
围内，把多重概念放在一
起，为产品或服务确定一
个新方向或一个巨大的
进步
在工作范围内，把多
重概念放在一起，为
产品或服务确定一个
新方向或一个巨大的
进步
橫跨各部门，分析复杂问
题，把多重概念放在一起，
为产品或服务确定一个
新方向或一个巨大的进
步
橫跨各部门，广泛分析复杂
的多方面的事情，把多重概
念放在一起，为产品或服务
确定一个新方向或一个巨大
的进步
创新分数转换表
复杂性
1 2 3 4 创新
定义 困难 复合 多方面的
1 跟从 10 一五 20 25
2 检察 25 30 35 40
3 修改 40 45 50 55
4 改进 65 70 75 80
5 创造/概念化 90 95 100 105
6 科学化/技术突破
1 一
五
120 125 一三 0
因素 4：知识
此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的
程度，然后确定知识应用的范围。
宽度
知识的应用
本地
在本国或有相似文化背景的邻国的地点
1
区域
某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）
2
全球
多个大陆地区
3
团队
1 2 3 知识
符合职位要求的最低知
识水平
团队成员
个別贡献者，沒有直接责任领导
其他人
团队领导
通过领导、计划、监控等方面
带领团队成员
团队经理
领导两个以上团队，决定团队
的架构和成员的角色
1 有限的工作知识
技术限制在狭窄的范
根据基本规律和标准工作
领导团队通过执行基本工作程
序及标准，確保产出
领导多团队通过执行基本工
作程序及标准，確保产出
围
2
基本工作知识
基本的技术
为自己的职位，应用系统和步骤
方面的基本知识
带领团队应用系统和步骤方面
的基本知识
带领多团队应用系统和步骤
方面的基本知识
3
宽广的工作知识
宽广的技术
在一工作范围內应用足够的知识，
或在几个相关工作范围內应用基
本知识
领导团队应用足够的知识在一
工作范围內，或应用基本知识
在几个相关工作范围
领导多团队应用足够的知识
在一工作范围內，或应用基本
知识在几个相关工作范围
4
专业知识
专门的技术或知识，
能掌握一特別的科目
在一工作范围內应用深入的知识，
或在几个相关工作范围內应用足
够的知识
领导团队应用足够的知识在一
工作范围內，或应用基本知识
在几个相关工作范围內
领导多团队应用足够的知识
在一工作范围內，或应用基本
知识在几个相关工作范围內
5
专业水平
宽广的专门技术或知
识
在部门內的大部分或全部地方应
用宽广的知识，以履行责任
领导团队在部门内大部分或全
部地方应用宽广的知识
领导多团队在部门内大部分
或全部地方应用宽广的知识
6
功能性部门专才/机构
通才
在机构管理层面，特
別的活动、领域或部
门，应用集中的专业
知识
在一部门內的所有工作范围，应
用宽广而深入的知识，或在多个
功能部门应用实际经验，以履行
责任
领导团队在部门內的所有工作
范围应用宽广而深入的知识，
或在多个功能部门应用实际经
验
领导多团队在部门內的所有
工作范围应用宽广而深入的
知识，或在多个功能部门应用
实际经验
7
功能性方面杰出/
宽广的实际工作经验
在一职位內被肯定有
最大的能力，在机构
管理层面有丰富经验
在一机构的主要部门，应用宽广
的专业知识与实际经验，或在单
一的部门內应用超卓的专业知识，
以履行职责
领导团队，在一机构的主要部
门，应用宽广而实际的经验，
或在单一的部门內应用超卓的
专业知识
领导多团队，在多机构的主要
部门，应用宽广而实际的经验，
或在多部门內应用超卓的专
业知识
8
宽广而深入的实际经
验
在机构管理层面，有
丰富而深入的经验
在一多重机构的主要部门，应用
广阔而深入的实际经验，以履行
责任
领导团队在一多重机构的主要
部门，应用广阔而深入的实际
经验
领导多团队在多重机构的主
要部门，应用广阔而深入的实
际经验
知识分数转换表
处分数与职级转换表
系统-职位评估评分表
