美世国际职位评估法
美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE 系统）
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1 什么是美世国际职位评估法？
2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成
5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
o 因素一 影响
维度一：组织规模
维度二：影响层次
维度三：贡献
o 因素二 沟通
维度一：沟通性质
维度二：沟通架构
o 因素三 创新
维度一：创新要求
维度二：创新的复杂性
o 因素四 知识
维度一：知识要求
维度二：团队角色
维度三：应用宽度
6 美世国际职位评估法的应用
7 IPE 系统的评估原则
8 IPE 系统的评估步骤
9 IPE 系统的评分手册(第三版)
o 因素１：影响
o 因素 2：沟通
o 因素 3：创新
o 因素 4：知识
10 相关条目
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什么是美世国际职位评估法？
IPE 系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际
上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它
已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较
的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因
素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每
一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪 70、
80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美
国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但
是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的
人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，
使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另
一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources
Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——
国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不
同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果
可以分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact）、沟通
（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版 7 个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟
通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100
多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上
真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观
因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
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美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值
等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行
比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产
出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系
中的权重。 这些因素的选择考虑到:
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
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美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览
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美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成
IPE 系统共分为:
4 Factors 因素
10 Dimensions 维度
104 Degrees 刻度
共 1225 分。评估结果共可以分成 48 个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在 4
个因素 10 个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
Total point
range
Position
Class
26—50 40
51—75 41
76—100 42
101—125 43
126—150 44
151—175 45
176—200 46
201—225 47
226—250 48
251—275 49
276—300 50
301—325 51
326—350 52
351—375 53
376—400 54
401—425 55
Total point
range
Position
Class
426—450 56
451—475 57
476—500 58
501—525 59
526—550 60
551—575 61
576—600 62
601—625 63
626—650 64
651—675 65
676—700 66
701—725 67
726—750 68
751—775 69
776—800 70
801—825 71
Total point
range
Position
Class
826—850 72
851—875 73
876—900 74
901—925 75
926—950 76
951—975 77
976—1000 78
1001—1025 79
1026—1050 80
1051—1075 81
1076—1100 82
1101—1125 83
1126—1150 84
1151—1175 85
1176—1200 86
1201—1225 87
Before You Start ……在评估开始之前
1. Define Organization 确定组织
1. Review Organization Chart 审核组织机构图
1. Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
买时装 来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！
An Organization Must Include 一个组织必须包括
o One line function at least 至少包括一个业务部门
o – Production 生产
o – Marketing and sales 市场销售
o – Research / product development 研发
o And two supporting functions 包括两个支持部门
o – Finance 财务
o – Personnel 人事
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美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
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因素一 影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献
作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小
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维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织
内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1. 确定本身属于哪一类型的组织
2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来
上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on 规模是基于. . .
Oranization Revenues 营业额
Number of Employees 员工数目
Type of Organization 组织类型
组织类型 倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
组装和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别
Example:Trading House (200 employees)
例：贸易公司（200 员工）
Table A Degree Level 表 A 刻度： 4
Table B Degree Level 表 B 刻度： 5
Calculated Average 平均值：
Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4
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维度二：影响层次
维度各层级定义 解释
1. 交付性
根据明确的操作标准或说
明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行
工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于
交付性。
2. 操作性
独立工作以达到操作性目
标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多
数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位
因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，
制定和实施某业务/职能的
战术规划，或者确定组织
的新产品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和
实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常
是 12-18 个月）来支持组织整体战略的实现。
某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
4. 战略性
根据组织的远景，建立和
实施着眼于长远（典型的
为 3-5 年）的公司级的中长
期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展
的（通常达到 3-5 年）公司级的主要的长期经
营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现
其使命、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使
命、远景和目标。
Determine Nature of Impact 确定影响本质
Which Degree of Impact 影响的层次
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维度三：贡献
维度各层级定义
1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
排序比较时，遵循下列步骤：
o －将同一层级的岗位一同比较
o －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡
献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡献级别
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
o Take all positions with a strategic impact on the organization
o Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)
o Identify level of impact
o 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.
分明．根据权重，确定影响的层次
Impact Analysis 战略影响层次分析
Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择
Size/Impact points 规模／影响点数
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因素二 沟通
沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选
定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
沟通因素主要考虑以下两个维度：
－－职位的沟通方式； －－组织架构；
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维度一：沟通性质
在确定此维度时，需要注意：
评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型
这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生
判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求
维度各层级定义 解 释
1. 传达
通过陈述、建议、手
势或表情等进行信息
传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流
通过灵活的解释、表
述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释
事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响
通过沟通而非命令或
外力使对方接受或改
变
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过
程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少
量的调整。
4. 谈判
通过磋商和有技巧的
相互妥协而把握沟通
过程，最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以
包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分
战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟
通内容进行灵活的调整 。
5. 战略性谈判
控制对组织具有长期
战略意义和深远影响
的沟通
说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略
意义的一致意见。
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维度二：沟通架构
定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿
是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还
是分歧的。
在确定此维度时，需要注意：
内部：是指一个组织的内部
外部：是指一个组织的外部
共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识
分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟
通双方的利益出发点是否一致)
维度各层级定义 解释
1. 内部共享
在组织内部，有对某问题达成一
为了达成共同的特定目标和组织内部
人员进行沟通。
致的共同意愿
2. 外部共享
在组织外部，有对某问题达成一
致的共同意愿
与组织外部意愿或立场相符的人员进
行沟通。
3. 内部分歧
在组织内部，目标或意愿的冲突
使双方难以达成一致
与组织内部目标或角色有根本性冲突
的人或团体进行沟通。
4. 外部分歧
在组织外部，目标或意愿的冲突
使双方难以达成一致
与组织外部目标或角色有根本性冲突
的人或团体进行沟通。
Which Degree of Communication 哪个级别的沟通
Determine Frame 确定范围
Determine Interests 确定利益共享或分歧
Or, Simply Choose from Definitions 或者，简单地从定义选择
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因素三 创新
创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创
新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、
方法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度：
职位的创新能力
职位的复杂性
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维度一：创新要求
定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造
的能力。
在确定此维度时，需要注意：
创新要求是对岗位长期稳定的要求
判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求
维度各层级定义 解释
1. 跟从
和既定的原则、流程
或技术对比，不要求
变化
岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，
不要求对现有的内容进行任何改变。
2. 核查
基于既定的原则、流
程、技术解决个别问
题
岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正
或者解决某些环节的问题。
3. 改进
加强或改进某一技
术、流程中环节的性
能或效率
岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的
更新、修改以持续改进提高效率、性能。
4. 提升
提升整个现有的流
程、体系或方法，作
出重大改变
岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的
提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率
提升的目标。
5. 创造/概念化
创造新的概念或方
法
岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和
产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提
升，而很少有岗位达到这个层级。
6. 科学的/技术的突
破
在知识和技术方面
形成并带来新的革
命性的变革
岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的
思想或创新性的方法。
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维度二：创新的复杂性
定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题
可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。
在确定此维度时，需要注意：
本维度是指创新过程中的复杂程度
多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。
运营包含流程和技术两个方面
Which Degree of Innovation 何种程度的创新？
Determine Innovation 确定创新
Determine Complexity 确定复杂性
Which Degree of Complexity 何种程度的复杂性
Or, Simply Choose from Definitions 或者,简单地从定义中选择
COMPLEXITY 复杂性
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因素四 知识
知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规
教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导
还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以
完成目标和创造价值。
知识因素主要测量以下三个纬度：
确定知识水平
确定团队角色
确定应用宽度
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维度一：知识要求
定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育
/或工作经验获得。
在确定此维度时，需要注意：
知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度
此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识
岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求
以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可
能达到胜任水平
判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求
维度各层级定义 解释
1. 有限的工作知
识
掌握基本工作惯例
和标准的基础知识，
以履行狭小范围内
的工作任务
岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过
短期的入职培训（几个星期或 1 到 2 月之内） ，则
可以掌握岗位需要的知识。
2. 基本的工作知
识
需要掌握岗位特定
的业务（商业、贸
易）知识和技能或
者需要精通某种特
定技术/操作
此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，
或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面 3 年
以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。
3. 宽泛的工作知
识
需要在一个专业领
域内，具有多个不
同方面的广泛的知
识和理论
岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往
往需要 1-3 年的实践经验）的实践之后广泛了解本领
域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在
具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技
巧或操作方法。
4. 专业知识
某个特定领域具备
精通的专业技能和
知识，并能够基于
理论整合公司的实
际
岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往
往需要较长时间的实践,例如 3～5 年） ，在某个特
定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。
或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识
原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人
的能力，可作为企业专家。
5. 宽广的职能领 岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践
域知识/资深专业
知识
一个职能内各个方
面具备既深且广的
知识和应用能力；
对特定专业领域具
备企业内部专家程
度
(例如需要 5－8 年）。胜任此岗位需要在一个职能内
多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以
指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在
一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行
业专家。
Determine Knowledge 确定需要的知识程度
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维度二：团队角色
定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过
领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。
维度各层级定义 解释 要点
1. 团队成员
独立工作，没有领导
他人的直接责任
岗位只需在职者独立工作发挥专
长。
如果岗位要求协调相关项目活动
或要求在团队中指导他人，则可给
予 的评分（例如项目经理）。
如果岗位是一个室主任，但其直接
下属不满 3 人，则给予 的评分。
（例如企业管理室主任）。
无领导他人的
责任
2. 团队领导
领导团队成员（至少
岗位要求领导一个团队，一个团队
至少要有三个团队成员（个人助理
领导一个团队，
团队内至少有
3 个）工作，分配、
协调、监督团队成员
工作
和秘书不计算在内）。 三个人以上
3. 多团队经理
指导 2 个以上团队，
决定团队的结构和团
队成员的角色
岗位要求领导多个团队，每个团队
由一个团队领导进行管理。
如果岗位负责直接管辖一个团队，
同时间接管辖另一个团队（由另一
个团队领导管理），则给予 的
评分。
如果同时直接管理 2 个及以上的团
队，但团队之间的工作性质相同，
则给予 分的评分。
领导两个以上
团队
Determine Context 确定
Example 例子
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维度三：应用宽度
定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地
理范围。
维度各层级
定义
解释 要点
1. 本地
一个国家，
或者具有相
似经营环境
的相邻国家
岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技
能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的
相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也
为 1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家
（如东南亚）运用知识，则评分可为 。
岗位的职
责范围在
一个国家
内
2. 洲际
洲际地区
（欧洲，亚
洲，拉丁美
洲）
岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识
和技能。如果岗位覆盖范围为 2 个地区（如欧
洲和亚洲），则评分为 。
岗位要求
负责一个
大洲内多
个国家内
业务的运
作
3. 全球
全球所有区
域
岗位要求在全世界所有地区运用知识。
岗位要求
负责全球
所有地区
业务的运
作
Determine Breadth 确定宽度
Or, Simply Choose from Definitions 或，简单地从定义选择
Position Evaluation Summary 职位评估总结
Sample Evaluation 评估示例
Impact 影响: 177
Communication 沟通: 50
Innovation 创新: 50
Knowledge 知识: 105
PointsScore: 382
So, what do these points mean 这些点数意味着什么
Position Class Conversion Tab 职位评估转换表
Evaluation Process 评估的过程
1. Select benchmark positions 选择标准职位
2. Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据
3. Select position analysts 选择评估分析人员
4. Form evaluation committee 组织评估委员会
5. Communicate the process to those involved 沟通
6. Train evaluation committee 培训
7. Evaluate positions 评估职位
8. Put the evaluation results to use 使用职位评估结果
Selection of Benchmark Positions 标准职位的选择
Benchmarks should be representative 标准职位需具有代表性
Job-holder should be representative 任职者是有代表性的
The higher up, the more unique 职位越高，越具独特性
Benchmarking 标准职位
Position Data Gathering 收集职位数据
Gather data 数据收集
o – Review company materials 审核公司材料
o – Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述
o – Interview key personnel 与关键人员面谈
Confirm positions 确认职位
o – Use existing Position Descriptions, or 使用现有的职位描述，或者
o – Use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者
o – Modify Position Descriptions, or 修正职位描述，或者
o – Write new Position Descriptions 写出新的职位描述
The Evaluation Committee 评估委员会
Cross functional experience is a plus 需要有跨部门的经验
Credibility 诚信
Members should be same level and status 成员之间应该是平等的
Communication 沟通
Looking at Position; not Position-holder 关注职位，而非任职者
Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况
Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法
o – Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位
o – Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位
Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估
JDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源
Training 培训
Learning by practice 在实践中学习
No training, no participation 未经培训，不可评估
Getting motivation 获得激励
Evaluation 评估
All evaluations are tentative until validation 所有评估在未获确认前都是尝试性的
Evaluating Position not Position-holder 评估职位而非任职者
Considering competent, acceptable performance 考虑称职的、可接受的表现
Evaluating current or the nearest future situation 评估职位的现状或最近的将来状态
Committee members represent the management 职位评估委员会代表了管理层
Evaluations are group’s decision 职位评估是集体的决定
o – Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果
o – No dissenting opinion 没有不同的观点
Evaluations correct when evaluated 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性
o – When changes and reorganizations take place, evaluations
redone 当发生变化和组织重组时，重做评估
评估人在评估过程中的角色：
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美世国际职位评估法的应用
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机
构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个
特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还
是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企
业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为
5，而配送型企业一般为 4。
美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理 500 人和管理 5 个人的
职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE 评估法可以把不同规模不同类型的企
业置于同一个比较平台之上。
A clear ranking of positions 明确分出职位的级别
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构可靠依据
Salary Structure - Company Z Z 公司工资结构
A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系
Position Evaluation 职位评估
级
别
行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部
56
55
区域销售经
理
54 人事经理
财务经
理
市场部经理
53
商务部经
理
52
行政经
理
招聘经理
薪酬福利经
理
培训部经
理
51
高级人事代
表
高级会
计
50 销售代表
49
行政代
表
人事代表 会计 商务代表
48 销售助理
A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点
The Position and The Incumbent 职位和任职者比较
A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库
Promotion and Consequences 提升和结果
An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考
Position Evaluation 职位评估
级
别
行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部
56 人事总监
55
行政总
监
区域销售经
理
培训总监
54 人事经理
财务经
理
市场部经理
53
商务部经
理
52
行政经
理
招聘经理
薪酬福利经
理
高级销售代
表
培训部经
理
51
高级人事代
表
高级会
计
50 销售代表
49
行政代
表
人事代表 会计 商务代表
48 销售助理
A means of market comparison 市场比较的手段
Your Position vs. Market
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IPE 系统的评估原则
评估原则 Evaluation Rules
1. Evaluate Top Down 职位评估由上至下
2. No one may evaluate own position 不可评估个人职位
3. Check internal equity 检验内部平衡
Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列
Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位
Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡
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IPE 系统的评估步骤
评估步骤 Evaluation Process
1. Select benchmark positions 选择标准职位
2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集
3. Select position analysts 挑选职位分析员
4. Form evaluation committee 建立评估委员会
5. Communicate the process to those involved 与评估参与者进行沟通
6. Train evaluation committee 培训评估委员会
7. Evaluate positions 职位评估
8. Put the evaluation results to use 应用评估结果
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IPE 系统的评分手册(第三版)
IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因
素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每
一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说
明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个
职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更
具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
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因素１：影响
机构类别及规模
为机构规模确定程度水平
1 确定本身属于以下哪一类別的机构；
2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；
3
利用表 A 所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：
百万美元。若运作少于 3 年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；
4 利用表 B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。
机构类别 倍数
根据销售额或收入:
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
装配和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
根据成本/预算
制造业 20
研究和开发 20
政府服务 20
根据资产
零售或商业银行 1
地产/物业 1
机构规模表
此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有
限、部分、直接、重要还是主要。
贡献水平
1 2 3 4 5
影响
职位职责范围的大
小和影响本质
有限
不容易辨
別贡献
部分
容易辨別
贡献，对成
功有间接
影响
直接
作出的行
动决定结
果的成功
与否
重要
对于主要
结果的成
功有显著
贡献
主要
对决定主
要结果的
成功具权
威性
在严密的
监督和指
引下，根据
既定的步
骤/标准履
行职责
根据宽泛
的标准工
作，在职责
范围内产
生一些影
响
根据特定
的操作目
标，在职责
范围内产
生直接影
响
对于操作
目标和职
责范围有
重要影响
在职责范
围內，对于
宏观的操
作目标有
主要影响
1
产出
根据既定的标准
和指引产出
1 2 3 4 5
达到目标、
产出结果，
以短期、战
术性为主
设定每天
的目标，在
职责范围
內有长期
的影响
在一职责
范围內，对
设定的目
标和产出
的结果有
直接较长
期的影响
在一较宽
的操作范
围內，对设
定的目标
和产出的
结果有重
要的影响
在一较宽
的操作范
围內，对设
定的目标
和产出的
结果有主
要的影响
2
操作
在操作目标和服
务标准范围內工
作
4 5 6 7 8
达到长期
的目标，以
战术性为
主
实施事务
策略时，对
于事务单
位/部门结
果有部分
影响
实施事务
策略时，对
于事务单
位/部门结
果有直接
影响
建立和实
施业务策
略时，对于
业务单位/
部门结果
有重要影
响
建立和实
施业务策
略时，对于
业务单位/
部门结果
有主要影
响
3
战术上
根据机构策略或
营运计划履行新
产品、过程和标
准的职责
7 8 9 10 11
设计与建
议对机构
产生有限
影响的事
务策略
设计与建
议对机构
有部分影
响的业务
策略
设计与建
议，对机构
有直接影
响的业务
策略
建立和实
施业务策
略时，对于
机构业务
单位结果
有重要影
响
建立和实
施业务策
略时，对于
机构业务
单位结果
有主要影
响
4
策略上
根据机构的远景，
建立和实施业务
的长远策略
10 11 12 13 14
5
远景
带领机构发展和
带领一机
构在团体
带领机构
在团体业
带领机构
在团体业
带领团队
业务里各
带领一个
多元化机
事务单位
內工作；在
战术问题
上（例：价
钱、人力、
财政等）获
得其他单
位或总部
的完全支
援/指示
务单位内
工作；
在业务的
大部分方
面，获得策
略/政策上
的指示
务单位內
工作；
获得其他
单位或总
部的完全
支援或者
指引
独立单位
工作；
能自己做
决定，而这
些决定可
能会影响
长期的策
略
构的业务
团体，创造、
交流和实
施使命、远
景和价值。
典型例子
如董事局
主席
达到它的使命、
远景和价值
13 14 15 16 17
因素 1：影响分数转换表
贡献程度
1 2 3 4 5影响
有限 部分 直接 重要 主要
1 产出 1 2 3 4 5
2 操作 4 5 6 7 8
3 战术上 7 8 9 10 11
4 策略上 10 11 12 13 14
5 远景 13 14 15 16 17
影响 (分數)
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因素 2：沟通
沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然
后确定沟通的框架。
框架
1 2 3 4沟通
沟通包括了对
机构内、外的
沟通
內部共享的
利益
在同一机构
內，对达到目
外部共享的
利益
在机构外，对
达到目标有
內部分散的利
益
在机构內，目
标上的冲突阻
外部分散的
利益
在机构以外，
目标上的冲
标有共同理
想
共同理想 扰共同理想达
成
突阻扰共同
理想达成
1
传达
通过文章、
建议、动作
或外表传递
信息
在同一机构
內获取或提
供资料信息
向机构外获
取或提供资
料
在机构內，向
他人获取和提
供资料；主要
方针是避免冲
突
向机构外获
取或提供资
料；主要方针
是避免冲突
2
适应和交流
通过灵活的
沟通和协商
达成一致
在机构內，向
他人解释事
实、惯例、政
策等
向机构外解
释机构的事
实、惯例、政
策等
在机构內，向
他人解释事实、
慣例、政策等；
由于惯例或不
同的观点，限
制了达成共识
向机构外解
释事实、惯例、
政策等，由于
惯例或不同
的观点，限制
了达成共识
3
影响
没有经过直
接的行政指
令而起了变
化作用
在机构內，向
他人解释利
益所在，并说
服他人接受
新的概念、惯
例和方法
说服机构外，
双方有共同
理想，使达成
共识，接受新
的概念、惯例
和方法
在机构内，说
服不愿接受新
概念、惯例和
方法的人
说服一些不
愿接受新概
念、惯例和方
法的外部机
构
4
商议
通过研讨和
协商管理沟
通，使达成
一致
在机构內，说
服他人接受
整个建议和
项目
说服机构外，
双方有共同
理想，使达成
共识，接受整
个建议和项
目
在机构內，说
服可能不太感
兴趣参与的人，
使接受整个建
议和项目
说服一些不
太感兴趣参
与的外部机
构，使接受整
个建议和项
目
5
策略性的商
议
在一个综合
或长远的架
构下管理沟
通，沟通技
巧是很重要
的一环
在机构內，与
持不同观点，
但有共同目
标的人达成
一致意见
与机构外持
不同观点，但
有共同利益
的人达成一
致意见
在机构內，与
一些有不同洞
察力和目标的
人达成一致意
见
与一些有相
当不同洞察
力和目标的
机构以外的
人达成一致
意见
沟通分数转换表
框架
1 2 3 4
沟通
内部共享的
利益
外部共享的
利益
内部分数的
利益
外部分数的
利益
1 传达 10 25 30 45
2 适应和交流 25 40 45 60
3 影响 40 55 60 75
4 商议 55 75 80 100
5
策略性的商
议
70 90 95 115
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因素 3：创新
此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确
定其创新的复杂程度。
复杂性
1 2 3 4
创新
创立、发展
或改善新
的意念、技
术、步骤、
服务或产
品
定义
清楚的指出问
题和事件
困难
只是含糊的
指出问题和
事件
复合
任何三方面
（如操作、财
务和人员）中
的两方面
多方面的
全部三方面：操
作、财务和人员
1
跟从
与程序、
规范作比
较
根据程序，重
复地从事同一
工作或活动
根据已建立
和熟悉的工
作活动或程
序，得出结果
根据程序，面
对难以管理或
克服的事情与
问题
根据程序，面对
难以管理或克
服的事情与问
题
2
检察
做一点点
改变
检察现有系统
或过程的问题
检察和修改
系统或程序，
存在但是不
明显的问题
针对系统或程
序中存在但是
不明显的问题
和事情，指出
问题并发掘解
决方案
针对系统或程
序中存在但是
不明显的问题
和事情，指出问
题并发掘解决
方案
3
修改
局部的改
良
根据既定的程
序，更新和改
善工作方法
指出问题，更
新或修改工
作方法
分析复杂的事
情并改善工作
方法
广泛地分析复
杂的多方面的
事情，并改善工
作方法
4
改进
提高全过
程、系统
或产品
根据个人经验，
适应或改善方
法和技术
反馈问题，适
应或改善方
法和技术
分析复杂的事
情，适应或改
善方法和技术
广泛分析复杂
的多方面的事
情，适应或改善
方法和技术
5
创造/概
念化
把新的概
念和方法，
在单一工作范
围/部门內，创
造/概念化新
方法、技术或
创造/概念化
新的方法、技
术或程序
分析复杂的问
题，然后创造/
概念化新的方
法、技术或程
广泛分析复杂
的多方面的事
情，创造/概念化
新的方法、技术
组织和带
进现有系
统
过程 序 或程序
6
科学化/
技术突破
革命性的
进步，尤
其在知识
或技术方
面
在一特定的产
品/服务范围
内，把多重概
念放在一起，
为产品或服务
确定一个新方
向或一个巨大
的进步
在工作范围
内，把多重概
念放在一起，
为产品或服
务确定一个
新方向或一
个巨大的进
步
橫跨各部门，
分析复杂问题，
把多重概念放
在一起，为产
品或服务确定
一个新方向或
一个巨大的进
步
橫跨各部门，广
泛分析复杂的
多方面的事情，
把多重概念放
在一起，为产品
或服务确定一
个新方向或一
个巨大的进步
创新分数转换表
复杂性
1 2 3 4创新
定义 困难 复合 多方面的
1 跟从 10 15 20 25
2 检察 25 30 35 40
3 修改 40 45 50 55
4 改进 65 70 75 80
5 创造/概念化 90 95 100 105
6 科学化/技术突破 115 120 125 130
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因素 4：知识
此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。
首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。
宽度
知识的应用
本地
在本国或有相似文化背景的邻国的地点
1
区域
某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）
2
全球
多个大陆地区
3
知识 团队
1 2 3符合职位要求
的最低知识水
平 团队成员
个別贡献者，沒有
直接责任领导其他
人
团队领导
通过领导、计划、
监控等方面带领
团队成员
团队经理
领导两个以上团
队，决定团队的
架构和成员的角
色
1
有限的工作
知识
技术限制在
狭窄的范围
根据基本规律和标
准工作
领导团队通过执
行基本工作程序
及标准，確保产出
领导多团队通过
执行基本工作程
序及标准，確保
产出
2
基本工作知
识
基本的技术
为自己的职位，应
用系统和步骤方面
的基本知识
带领团队应用系
统和步骤方面的
基本知识
带领多团队应用
系统和步骤方面
的基本知识
3
宽广的工作
知识
宽广的技术
在一工作范围內应
用足够的知识，或
在几个相关工作范
围內应用基本知识
领导团队应用足
够的知识在一工
作范围內，或应用
基本知识在几个
相关工作范围
领导多团队应用
足够的知识在一
工作范围內，或
应用基本知识在
几个相关工作范
围
4
专业知识
专门的技术
或知识，能掌
握一特別的
科目
在一工作范围內应
用深入的知识，或
在几个相关工作范
围內应用足够的知
识
领导团队应用足
够的知识在一工
作范围內，或应用
基本知识在几个
相关工作范围內
领导多团队应用
足够的知识在一
工作范围內，或
应用基本知识在
几个相关工作范
围內
5
专业水平
宽广的专门
技术或知识
在部门內的大部分
或全部地方应用宽
广的知识，以履行
责任
领导团队在部门
内大部分或全部
地方应用宽广的
知识
领导多团队在部
门内大部分或全
部地方应用宽广
的知识
6
功能性部门
专才/机构通
才
在机构管理
层面，特別的
活动、领域或
部门，应用集
中的专业知
识
在一部门內的所有
工作范围，应用宽
广而深入的知识，
或在多个功能部门
应用实际经验，以
履行责任
领导团队在部门
內的所有工作范
围应用宽广而深
入的知识，或在多
个功能部门应用
实际经验
领导多团队在部
门內的所有工作
范围应用宽广而
深入的知识，或
在多个功能部门
应用实际经验
7
功能性方面
杰出/
宽广的实际
在一机构的主要部
门，应用宽广的专
业知识与实际经验，
领导团队，在一机
构的主要部门，应
用宽广而实际的
领导多团队，在
多机构的主要部
门，应用宽广而
工作经验
在一职位內
被肯定有最
大的能力，在
机构管理层
面有丰富经
验
或在单一的部门內
应用超卓的专业知
识，以履行职责
经验，或在单一的
部门內应用超卓
的专业知识
实际的经验，或
在多部门內应用
超卓的专业知识
8
宽广而深入
的实际经验
在机构管理
层面，有丰富
而深入的经
验
在一多重机构的主
要部门，应用广阔
而深入的实际经验，
以履行责任
领导团队在一多
重机构的主要部
门，应用广阔而深
入的实际经验
领导多团队在多
重机构的主要部
门，应用广阔而
深入的实际经验
知识分数转换表
处分数与职级转换表
IPE 系统-职位评估评分表
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