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金牌面试官—招聘甄选与面试技巧
Recruitment & Selection
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目 录
1. 竞争力指数分析（职位竞争激烈）
2. 众里寻他千百度---如何找到有效的招聘/应聘渠道
3. 人性的解析---素质模型与动机匹配
4. 工欲善其事、必先利其器---了解和掌握有效的面试工具
5. 细节决定成败---如何抓住面试流程的每个关键点
1. 成功刚刚开始---如何在试用期延续你的成功
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1.竞争力指数分析（职位竞争激烈）
序号 大类 小类 竞争指数
1 交通/仓储/物流 单证员 105
2 行政/后勤 行政专员/助理 107
3 医疗/护理/保健/美容 医药代表 108
4 人力资源 人力资源专员/助理 110
5 财会/审计/统计 财务/出纳员 116
6 商务/采购/贸易 外贸/贸易专员 117
7 金融/银行/证券/投资 银行会计/柜员 120
8 财会/审计/统计 财务/会计助理 124
9 生物/制药/医疗器械 医药代表 135
10 销售业务 医药销售代表 150
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竞争力指数分析（职位-竞争平缓）
序号 大类 小类 竞争指数
1 保险 业务经理/主管 8
2 普通劳动力/家政服务 保安保洁 8
3 保险 保险代理/经纪人/客户经理 8
4 保险 保险精算师 9
5 普通劳动力/家政服务 家政人员 9
6 医疗/护理/保健/美容 宠物护理/兽医 10
7 医疗/护理/保健/美容 整形/美容/美发/美甲师 11
8 保险 保险顾问/财务规划师 11
9 服装/纺织/皮革 样衣工 11
10 技工 水工/木工/油漆工 11
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数据来源于2007年最受欢迎的企业调查报告
5种吸引、保留员工的最有效方法
吸引员工最重要的5个因素
有吸引力的薪酬福利
32%
职业生涯发展
29%
授权和自主管理
16%
与个人绩效挂钩的薪酬/奖金系统
12%
与主管或者直线经理的关系 10%
保留员工最重要的5个因素
职业生涯发展
32%
与主管或者直线经理的关
系
29%
有吸引力的薪酬福利 16%
授权和自主管理
12%
与个人绩效挂钩的薪酬/
奖金系统
10%
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•.阻碍人才吸引面临的最大障碍首先是合格候选者的匮乏，其次是与知名公司之间的人才争夺。
• 薪酬和职业发展机会，不出所料，也位列阻碍人才吸引的前5名。
阻碍人才吸引的主要因素
数据来源HAY GROUP 06
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2.众里寻她千百度---如何找到有效的招聘/应聘渠道
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5个最有效的招聘方法 5个最无效的招聘方法
员工推荐 内部轮岗计划
网络招聘 校园小广告
猎头公司 展览会，招聘会
校园招聘 全国性报纸
专业协会和网络 专业机构出版刊物
甄别有效的招聘方法
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3. 人性的解析---素质模型与动机匹配
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成功的招聘
有效
绩效
能做
教育
经历
能力
愿做
动机
承诺
提供
机会
支持
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知识
技能
社会角色 • 医学专家
• 精明能干, 勇挑重担
• 自信
• 不断钻研, 不断提高
• 助人能手
• 善于调动他人积极性
• 理解,尊重
• 被大家喜欢,
对他人有影响
王五
• **医药大学本科毕业
• 3年医生经验
• 5年医药营销经验
赵六
• **医药大学本科毕业
• 3年医生经验
• 5年医药营销经验
能力素质模型
自我定位
动机
特质
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基于业务策略的招聘
业务战略
招聘
战略及
计划
招聘
计划
实施
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动机匹配
与工作相关
的能力匹配
知识构成
经历经验 工作动机
合格能力的人选
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招聘理念
最好的 vs 最合适的
强项 vs 弱项
现成的 vs 潜在的
顺其自然的 vs 期望变化的
双向选择 – 动机匹配
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动机匹配
不匹配的结果
离职 – 投资损失 （招聘，培训）
抱怨 – 影响士气，降低效率
能力基准 – 能做
动机匹配 – 愿意做
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地点匹配
环境特点能否
与个人需要一
致
组织匹配
运作模式及价
值观能否使个
人获得满足感
工作匹配
性质及责任能
否给予个人满
足感
发展机会
提供个人职业
发展机会
工作
机会
组织
地点
动机匹配包括
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4.工欲善其事、必先利其器---了解和掌握有效的面试工具
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面试工具的选择和使用
不同面试方法/工具的效度（何为信度和效度？）
方法/工具 效度
评价中心
关键事件访谈（BEI/STARs） —
工作样本
能力测试
性格/人格测试
（简历）背景资料分析
推荐信
非行为化访谈（漫谈） —
注：资料来源 British Psychological Society and Accord Group
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面试内容
专业技术能力 个人素质
求职意向
人际关系能力
工作经历
面试的目的与内容
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非结构化面试
特点：
• 面试者会提出探索性的无限制的
问题鼓励求职者多谈
• 面试没有应遵循的特别形式，谈话
可向各方面展开
• 面试通常从相同的问题开展
• 可以根据求职者的最后陈述进行追
踪提问
不足：
• 比结构化面试耗时时间长
• 求职者可能会自愿提供一些面试者
不需要的或不想知道的信息。
非定向面试
（Nondirective Interview）
在非定向面试中，
你可以问你随机想起的
问题。面试没有应遵循
的特别形式，谈话可以
向各个方向展开。允许
你根据候选人的最后陈
述提问，并走得很远。
这使得你在一些关键点
上可以进行追踪提问。
面试的种类
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定向面试
（Directive Interview）
在定向（结构化）面
试中，你或许使用结构化
面试表。“所有项目可能
并不都适用于每一种情形。
”但有了这张面试表，所
有主试者在面试提问中便
不易遗漏重要的问题。
结构化面试
特点：
• 由一系列与工作相关的问题构成
• 可靠性和准确性较非结构化面试强
• 不足：
• 若面试人草率地提出每个问题，结
构化的优势将大大消弱
• 面试气氛过于正式，因而影响候选
人回答问题的能力和愿望
面试的种类
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情境面试（Situational Interview）
包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，
主试者对所有被试者询问同样的问题。
系列式面试（Serialized Or Sequential Interview）
每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并
形成对求职者的独立评价意见。
在系列式面试中，每位主试依据标准评价表对候选人进行评
定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做
出录用决策。
面试的种类
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小组面试（Panel Interview）
指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面
试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者
回答，与系列式的一对一的面试相比，小组面试能获
得更深入更有意义的回答。这种面试会给被试者额外
压力。（变体）
面试的种类
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压力面试（Stress Interview）
确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。要使用压力面
试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个
重要特征。
在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼
貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通
常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集
中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。若求职者表示出愤
怒和不信任，就可以将经看作是在压力环境下承受力弱的表现。
压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能
对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；
另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的
能力是工作之需要。
面试的种类
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以能力为基础的关键事件访谈（STARs）
-半结构化面试
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理论依据
a) 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测（仅仅只是预
测判断其对以后的工作行为还应根据个人特质兴趣、动
机等方面综合判断，但大部分行为是准确的）其未来的
行为能力。
b) 一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将
来在工作中表现的依据
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行为能力的产生
行为能力
经验
动机
知识
体现于
真实完整行为情景
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半结构化面试-以能力为基础的关键事件访谈
(STAR）
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完整行为情景－STARs
STARs 是由下列组成：
Situation： 应聘者所面临的情景
Task： 应聘者所承担的任务
Action： 应聘者所采取的行动
Result:： 应聘者采取行动后的结果
Self-reflection:应聘者从该事件中学到了什么
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STARs 需要跟进问题
面试者
提出
相关能力
行为的问题
应聘者
提供
不完整
行为情景
假
行为情景
完整
行为情景
面试者
跟进以获取
完整
行为情景
真实
行为情景
下一个
行为情景
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假行为事例
1）含糊的叙述
-- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么
2）主观意见
-- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）
3）理论性或表示未来的叙述
-- 应聘者打算/将会如何做
无效的行为事例
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有效的补充/跟进的问题
行为性的问题 (STARs Questions)
问题要求应聘提供具体的行为事例
1）“在什么情况下…?”
2）“那时你做了什么..?”
3）“具体是怎样做的…?”
4）“结果如何…问题解决了吗?”
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补充/跟进的问题需要……
询问已经发生的事情
让应聘者
-- 用“我” 而不是“我们”
-- 澄清具体角色 （“我负责”）
-- 举具体事例 （“请举一个例子……”)
记住：“你会做什么?” vs “你做了什么？”
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应注意十三
个细节问题
态度要友善
让对方发言
（6/4原则）
灵活变通
保持目光接触
不要妄下结论
讲明工作性质
面试目的、时间
欢迎候选人
支付交通费
不要当场决定
让对方坐舒适
遵守面试时间
面试间应留间隙
面试之中—应注意的问题
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5.细节决定成败---如何抓住面试流程的每个关键点
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回顾
分析动机期望 – 从双方角度
分析能力层面 – 要求与潜力
试用期的敏感度 – 放大的信号
双赢 – 个人与公司共同发展
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筛选简历
筛出不合格简历
个人信息 （年龄等）；教育背景；工作经历: 服务期, 相关经验
仔细阅读合格的简历
明确应聘职位
寻找时间的间断与重叠
是否现已离职
在你认为不符合常理的， 难以理解的或需要更多信息地方做记录, 以便在面试中核
实
专业与所从事工作的不一致
现从事职业与应聘职位的不一致
注意工作更换的频繁程度
注意工作性质的变更
注意应聘者所获得的奖励与成就
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什么是以能力为基础的招聘
a) 所有问题都是针对与工作相关的能力和标准的。
b) 针对所提出的问题要求应聘者提供真实具体详细案例来
描述其在当时情景下所展示出（或未能展示）所要求的
行为，进而对照应聘岗位的要求对应聘者相对的优势和
劣势做整体了解。
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理论依据
a) 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测其未来的行为
能力。
b) 一个人在工作中的行为表现，是相对最可靠的预测他将
来在工作中表现的依据
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面试内容
专业技术能力 个人素质
求职意向
人际关系能力
工作经历
面试的目的与内容
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以能力为基础招聘的好处
a) 所有问题是基于工作岗位所要求的技能和行为提出的。
b) 应聘者一般被要求回答同样的问题，从而使回答具有彼
此可比性和对照。
c) 对照每个工作要求，它很容易在一种系统和客观的方法
下通过收集，分类和分级别来评估所得到的信息。
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STAR – 例（案例分析）
情景/任务
（背景：为什么 …行动)
采取的行动
（做了什么/怎样做的）
行动的结果
（行动的有效性如何）
我们需要在年底前将新产品投放市场…
设计产品手册：选定老年群为切入点
制定宣传措施：用平面媒体，大范围
联系各网点：电话，面谈，落实
按期在…城市投入，销售…元
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STAR 需要跟进问题
面试者
提出
相关能力
行为的问题
应聘者
提供
不完整
行为情景
假
行为情景
完整
行为情景
面试者
跟进以获取
完整
行为情景
真实
行为情景
下一个
行为情景
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无效的行为事例-举例
两种行为事例是无效的行为事例，不能作为判断能力的依
据，需要提出补充/跟进问题，寻找完整的行为事例。
1. 不完整的行为事例
1）缺少情况或任务
2）缺少行为
3）缺少结果
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2. 假行为事例
1）含糊的叙述
-- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么
2）主观意见
-- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）
3）理论性或表示未来的叙述
-- 应聘者打算/将会如何做
无效的行为事例
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有效的补充/跟进的问题
行为性的问题 (STAR Questions)
问题要求应聘提供具体的行为事例
1）“在什么情况下…?”
2）“那时你做了什么..?”
3）“具体是怎样做的…?”
4）“结果如何…问题解决了吗?”
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“事实”？“谎言”？
事实：事实：
用第一人称
说话很有信心
明显的和其他一些已知的事实一致
谎言：谎言：
很难一针见血
明显在举止上或言语上迟疑
倾向于夸大自我（我是最好
的之一）
语言流畅，但象背书
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调查：什么因素影响录用
职业道德：59 %
能力：23 %
热情：12 %
受教育程度：4 %
其他：2 %
因此：主动、诚实、认真的工作比其他因素更重要
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结束面试
允许候选人有足够的时间问问题
提供给候选人关于职业的基本描述
说明下一步的程序和大概时间
感谢候选人
完成笔记
不要轻易许诺不要轻易许诺
你不确认的事！！！你不确认的事！！！
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提 示
不要让候选人看到你的笔记
放松
身体稍向前倾
好的眼神接触
适当的微笑
适当的点头表示赞许
关键时抬一抬眉毛
允许停顿
适当的手势
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轻易判断
主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试
通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%
的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其
根据是候选人的申请表和个人仪表。
强调负
面信息
主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试者从好的
印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。
事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。
不熟悉
工作
主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适
合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。没
有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者，而趋向于
给所有求职者很高的评定。
常见的面试错误（一）
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雇用压力
当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟
糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同样的求职者的评价
要比其他经理人员更高。
求职者次
序错误
求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。在
一项研究中，经理们在首先对几位“不适合”的求职者进行评价后，
被要求对一位“仅仅是一般”的求职者进行评价。这位一般的求职
者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的
求职者相比，这位一般的求职者显得比他实际上要好。在一些研究
中，只有对小部分的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数求
职者的评定是在前面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的。
常见的面试错误（二）
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非言语
行为
作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言语行为的
无意识的影响。几项研究表明，表现出更大量眼接触、头
移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更
高。事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的80%。
一位本来会被评定为很差的求职者接受培训后，在面试中
正确地表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非
言语面试技能的求职者更高的评价。
常见的面试错误（三）
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倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
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有效面试的技巧（ALL）
A：Ask
L：Look
L：Listen 一个信息总效果
100%
询问：17%
聆听：28%
身体语言：55%
面试之中—面试观察技巧
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开放论坛---讨论:非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情
有
效
的
可
疑
的
罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的
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智联
WHY
WHOHOW
6.成功刚刚开始---如何在试用期延续你的成功
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智联
谢 谢！
