人力资源管理战略.ppt

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人力资源管理战略人力资源管理战略 有效的人力资源管理战略 目的 通过对人力资源管理战略的基本了解，掌握人力资源管理战略中应处理 的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层/管理层 制定有效的人力资源管理战略。 适应对象 公司董事、CEO、总经理 、人 力资源部经理、企业发展部经 理、培训部经理等相关人士 主要内容 • 人力资源管理体系的目标与人力资 源管理战略 • 人力资源管理战略与企业经营战略 • 人力资源管理战略与组织结构 • 人力资源管理战略与文化变革 • 人力资源战略规划 • 分层面的人才管理与业绩管理体系 • 多元化的激励体系 • 关键人才开发与优秀后备人才培养 人力资源管理体系的目标  公司的目标最终将通过其最有价值 的资源——它的员工来实现；  为提高员工个人和组织整体的业绩， 人们应把促进组织的成功当作自己 的义务。  与组织业绩紧密相连，具有连贯性 的人事方针和制度，是企业最有效 利用资源，实现经营目标的必要前 提；  应努力寻求人力资源管理方针与经 营目标之间的统一；  当企业文化合理时，人力资源管理 方针应起支持作用，当其不合理时， 人力资源管理方针应促使其改善；  创造理想的组织氛围，鼓励个人创 造性，培养积极向上的作风。它应 为合作、创新和全面质量管理的完 善提供适宜的土壤；  创造灵活的组织体系，反应灵敏， 适应性强，进而帮助公司实现竞争 环境下的具体目标；  提高员工个人积极参与公司管理的 积极性和职能分工方面的灵活性；  提供工作和组织条件，为员工充分 发挥潜力提供所需支持；  维护完善员工队伍以及产品和服务。 有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现 人力资源管理——竞争优势来源  人力资源管理是最难复制与模仿 的管理，是企业独有的“知识产 权”，能形成企业独特的竞争优 势来源。  人力资源管理无固定模式，每一 个企业都必须根据本企业的经营 战略、组织结构、文化等因素， 结合业务发展状况来发展自己的 人力资源管理模式。  人力资源管理不是人力资源部一 个部门的问题，而是公司每一个 部门、每一位管理者的问题，尤 其是高层高理者，如CEO。  每位管理者都是人力资源经理， 都应学习并提高人力资源管理技 能。  人力资源管理更多地强调战略问 题，强调如何使人力资源为实现 公司目标作更大贡献。  主要关注点包括：组织对利益相 关者的需求是否敏感，开发人力 资源迎接未来挑战，确保员工精 力集中到增加组织投入的附加价 值。人力资源管理强调组织具有 灵活性和及时应变能力的重要性。 质量管理也是重点之一，其中对 组织经营及产品和服务质量的要 求，会使组织为确保竞争优势而 关注对高素质员工的需求。 人力资源管理战略层次 战略层次 此层次的焦点是公司与外部环境界面，主 要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并 未被忽视，但主要关注的是长期问题。人 力资源主管应作为最高管理层的一员发挥 其影响。相关活动包括： • 接班人规划——旨在发现新一代经理人员； • 人力资源规划——为预测今后一段时间， 如10年内，员工的数量和类型打下基础； • 业绩管理——确定最适合本组织、能取得 最佳效果的业绩评价体系类型； • 报酬管理——确定未来时段内最有效的报 酬体系，并选出与实现长期经营目标相关 连的报酬种类； • 培训与发展——草拟培育未来员工的总体 发展计划。 管理层次 这个层次的重点从最高层 转移到改善人力资源方针， 方法和体系方面。人力资 源的长远规划和方针将被 细化为具体实施系统，如 设计招聘选拔程序，奖励 方案等。重要的是所有具 体内容都应遵从战略层次 制定的纲要和方向。 运作层次 该层次的主管直接与产品 生产或提供具体服务的基 层人员接触。人力资源管 理制度在这一层次得到具 体实施。 战略性人力资源管理的关键因素 社会、政治、法 律及经济环境 劳动力 组织文化 组织战略 生产技术与 工作管理 人力资源管理战略的实施 功能重组 战略整合 核心HR业务 非核心业务、 传统的人事管理事务 （附加值低） 外 包 非核心HR业务 （HR部） （员工事务部 或外部专业机构） HRM HRD 功能整合 高层管理者要重视 企业经营战略与人力资源管理 世界许多著名跨国 公司一般通过以下 途径将力资源的管 理与企经营战略相 联系： • 为实现公司战略 目标而选择人力 资源管理方式 • 在一定战略目标 或环境下预测人 力资源的需求并 实施管理 • 为在战略目标与 组织结构相统一 的整体中努力融 进人力资源管理 Michael E. Porter 认为人力资源管理可以通过降低成 本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞 争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求 以战略的眼光进行管理。 确定一个 公司的经 营战略和 人力资源 战略之间 相互关系 的分类法 (见下页) 增 长/ 准 备 矩 阵 图 经营战略和人力资源战略的分类法 一、发展 第一选择就是要制定战略。 如果发现公司无法实现目标，就必 须采取一系列的分析措施： • 必须诊断出没有做好准备的原因。 • 确定公司增长预期目标的合理性。 • 如果公司不只是从事单项经营， 那么对公司某种具体经营、总体 增长和多种经营形式的选择必须 取得和谐一致。 • 公司必须确立长期投资效率方面 有多大潜力。 • 公司必须考虑适合或灵活性这一 直线坐标轴。如果目标是从长计 议且战略条件允许的话，加大组 织准备水平的投资就是值得的。 二、扩张 首先要解决的是资源配置的问题 适用于那些在成长行业中已建立了 有竞争力地位的公司。下列分析步 骤有利于合理决定资源配置： • 通过确定产品、组织和行业生命周 期的有关趋势，来分析行业结构预 测计划的赢利性。 • 应确定获得增长的间接成本；最重 要的是要考虑员工适应变化与灵活 性的问题。 • 应确定管理增长所需要的成本。 • 应将达到和维持增长的成本与预期 的额外增长带来的收益进行比较。 经营战略和人力资源战略的分类法 三、生产力 它的关键问题是如何引导生产， 提高生产力。 有几个分析步骤很有用处。 • 评估竞争趋势以帮助决定计划 合理的时间跨度。当产品和行 业成熟后，应该评估如何维持 现有的竞争优势？ • 应该对行业结构加以评估。 • 了解当前战略生存能力和行业 长期的吸引力。对人力资源或 其他资源进行配置是很重要的。 四、转向 通常公司面对的是一个衰退行业或 保持着过时产品或不再具有竞争力 的加工工业。公司必须决定是改变 员工的活动还是改变业务经营范围。 必须考虑几个分析步骤。 • 有必要确定此行业是否有一场大范 围的衰退的可能，或公司是否处于 不利的地位。 • 如果缺乏准备反映出组织的战略存 在问题，那么则需要分析确定竞争 优势的来源。 • “转向”和退出的可行性评价部分 地取决于现有公司和行业专门技能 的程度以及这些技能能否满足当前 竞争环境的需要及其程度。 经营战略与人力资源战略的关系 经济条件 竞争优势 劳动力市场竞争特色行业结构 技能和价值观 经营战略 人力资源战略 产品市场范围 经济条件 对技能和员工的要求 组织已有条件和准备 文化 经营战略和人力资源战略相互依存关系图 人员先于战略 传统：人员适应战略 理论基础：战略决定组织，组织 选择人员。 误区：人比战略的适应性强。企 业在制定战略时可以假设人员是 很容易获取的，是很容易改变和 改造的。企业很少考虑人与战略 是双向作用的。此外，人员很少 被看作是决定企业战略选择过程 中所依据的能力，或者考虑也是 单方面的，没有考虑两者的相互 的作用影响，其结果是，不必要 地限制了人员可能对企业战略取 得有利竞争地位中做出的贡献， 也淡化了不适应新战略目标要求 的人员对战略转型产生的负面影 响。而且，对人员的管理强调和 谐，对在企业战略发展中，企业 组织变革带来的不和谐被看成是 难以实现且不太具有竞争力。 华彩的新观点：人员先于战略 理论基础：企业在进入人力资 源导向时代 意义：知识经济条件下的“知 本”时代，企业导向已经转变 为人力资源导向，人力资源已 真正成为企业的第一资源，是 企业价值创造的最重要驱动者。 从一定意义上讲，在企业战略 实现过程中，人力资源体系不 全是被动适应的，而是主动、 能动影响企业的战略实现。企 业在制定战略时，最重要的就 是要分析企业的人力资源状况 以及企业的人力资源管理体系。 企业要进行战略转型，必须同 时进行人力资源市场分析、人 力资源规划和人力资源管理平 台的再造，以保证企业得到足 够的人力资源支持。 人力资源管理战略与组织结构 组织结构指战略得以构思和实施的整套基础设施。由于人力资源管理的主 要宗旨之一就是为人才最大限度地发挥其才干而提供足够的空间和机会， 因此它对组织和岗位的具体构筑极为关注： 传统的企业组织结构必须有所变化， 以更有效适应未来的挑战。 从人力资源管理角度而言，需要将 责任感与合作和团队精神相结合。 这需要组织内部能采取更迅速、更 有创造性的对策，也需要与有共同 利益的各方人员，如雇员、供应商、 客户等建立更密切的关系。 组织环境动荡不定，变化多端是一 种现实。这使战略性人力资源管理 肩负了很大责任，要努力开发组织 的灵活性和创造性，使之把握时机， 保持竞争优势。 组织构造 以下特征显示出组织内部结构的 复杂程度。 • 垂直差异。控制、协调上行下达 相关的纵向层次数目 • 水平差异。分工和专业化形成不 同职能部门 • 空间差异。地域分散状态 • 程式化。程式化的关键特征是工 作描述和明确定义的工作程序。 • 集权与分权 以人为本的组织发展方法 敏感性训练 调查反馈 团队建设 组间发展 也称T小组 •提供动态交 流机会，使 其认识自己 的行为，他 人对自己的 看法。 •改变行为的 主要方式是 通过非正式 结构下的组 员相互影响。 •让外界人士 为小组提供 帮助，最终 是小组自己 解决问题。 •咨询专家的 技能体现在 问题诊断， 以及建立最 适宜的小组 状态。 •征询特定 人员对某些 问题的看法。 •用问卷收 集信息 •数据分析 及分析解释 •确认问题 和相应解决 办法 •用于改变不同 部门各自所持 的态度和观点 •解决方法：请 各有关小组集 会，列出各自 对自身/其他小 组的看法，同 时让后者对此 发表看法。 •传阅各意见， 对相似和不同 之处进行讨论。 •创建相互信 任的健康气氛， 培养较高的互 动水平 •认真把握小 组的目标和优 先任务，明确 各组员角色 •评价小组业 绩，分析面临 的问题 过程咨询 人力资源管理战略与公司文化 人力 资源 管理 巩固 现有 文化 改变 现有 文化 支持成功业绩的文化： • 采取行动导向式和决策式管理； • 明确并服务于用户需求； • 鼓励以有凝聚力的小组为依托的 独立性和企业家才能； • 在企业最高管理层与雇员多有接 触的情况下，随时随地让员工参与 企业管理，将组织活动约束在其优 势领域，避免将精力分散到不熟悉 的业务范围； • 避免复杂的纵向结构设计； • 将集中指导与员工自主性相结合。         Peters and Waterman 认定企业 成功的因素，更多依赖的是人力资 源管理的“软”特征，像员工、方 式、体系、技巧和共享价值等。 巩固/改变现有文化的一般模式：   确定公司的使命与目标；   清楚地确认评价系统；   加强咨询与参与；   重塑用于获得文化凝聚力的形象；   改变已建立的任务模式；   重订奖励机制；   提供支持新文化价值观和准则所 需要的培训信息。 文化变革  模型的内圈代 表改革的初级强 化机制  模型的外圈代 表改革的次级强 化机制 随 着 商 业 环 境 的 巨 大 变 化 ， 组 织 所 处 环 境 中 的 各 种 力 量 变 化 显 示 出 文 化 变 革 的 需 要 。 特 别 是 认 识 到 现 有 文 化 不 能 适 应 组 织 预 期 的 未 来 状 态 更 是 如 此 。 人力资源规划 提示：在传统的人员规划中，很偏重定量分析，也就是趋向于处理和解决“硬 ”问题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人员是一种关键资源，同时认 识到应对“硬”问题的还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题手段 中，应着重关心的是与雇员创造力、创新活动，灵活性、处理高难度工作等有 关的定性问题。 人力资源规划关系 到对外部环境的前 瞻性分析和充分利 用雇员优势。成功 的人力资源规划能 通过把握现有及未 来劳动力构成的可 能性，预测相应成 本，对组织战略有 所贡献。 人力资源规划的总体框架主要包括： • 人力资源需求，战略性人力资源计划； • 以节省成本，追求高效率的方式利用人力资源； • 人力资源供给：基于现有雇员基础(内部供应) 和依靠组织外部潜在的应聘者资源(外部供给)。         以上三方面之间在动态的相互影响，总体进 程是由组织中的各种情况（内部环境）和组织所 受外部力量（外部环境）所协调制约。两种环境 产生动荡，从而是变化无所不在，必须加以管理。 人力资源配置的原则  能级对应原则 • 符合岗位对人员配备的客观要求 • 有利于人尽其才，才尽其用 • “超载性”配置（要使岗位的能级要求略高于人已具备的能级）  优势定位原则 • 岗位结构不断优化 • 配置要满足岗位结构优化的要求 • 不让短处成为优化配置的障碍  动态调节原则 • 人尽其才，才尽其用的保证 • 是建立新型人际关系的有效途径 • 有利于人才能力结构的完善  实践考察原则 • 不能凭一时一事表现，而应与长期的全面实践为基础  内部为主原则 • 并无排斥外部人员 促进增长——企业增长的三个层面 时间（年） 利 润 第一层面 拓展和守卫 核心业务 第二层面 建立新兴业务 第三层面 创造有生命力 的候选业务 按层面进行人才管理 第一层面 经营者 精深的实际工作和/ 或产业专业技能 不能达到目标和完 成计划的强大动力 纪律性强 第二层面 业务建立 企业家的创造意愿 对于不确定和不断变 化能泰然处之 集中于增加收入的果 断决策人 第三层面 有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者 人才类型 用人方式 建立个人近期业 绩要点（职位晋 升和报酬），包 括业绩不佳的明 确处罚 实施“不找借口 ”的管理风格 提供行动自主权、 自由发出创建委任 提供通过现金奖金 和入股的方式创造 个人财富的机会 提供创业的机会， 使其能留下传家宝 提供心理奖励 认可设想项目 提供实验和探索的自由 提供职业优惠：满足开 发智能的好奇心；成为 第二层面业务建立者的 机会 奖金奖励 第一层面的经营者 • 在第一层面，成熟的业务必须最大限度地发挥其潜力。这要求对业务 认识深刻，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和持续（通常 也是逐步加大的）增长而努力工作。 • 第一层面的最佳领导者通常是强有力的经营管理者。他们为达到目标 不遗余力。公司高层领导是关键人物。 • 他们对公司的利润率和现金流负责，这些有利于决定股票的价格。 • 取得增长拿出大量现金奖励公司经理的短期工作成绩必不可少。 • 与之相反，没有取得令人满意的成绩是将其打发走。 • 年度评估，约5%的雇员得到“不合格”的评语。 • 业绩不佳没有借口可找。 第二层面的业务建立者 • 在这一阶段，新上马项目的存亡取决 于你能用怎样的速度和效率将一个创 意变成创收并最终建成获利性业务。 • 管理人员必须当机立断，在变幻莫测 的环境里大显身手。 • 第二层面的业务建立者的形象就像世 界各地中小企业中典型的企业家。 • 激励方式：现金收入中可变收入与固 定收入的比率应该定得比较高。必须 给他们提供创造个人财富的机会。奖 金不封顶以及入公司股。 • 提供行动自主权。赋予给他们一种主 人翁意识，迫使他们像经营自己的钱 一样为公司办事。 • 创建新业务比守业更具风险，正确对 待“良性失败”，即执行良好的创新 项目，因为外部原因或市场动态原因 而导致的失败。 • 对因执行不善导致失败的经理人应该 继续惩罚，这对保持责权分明是必要 的。 • 公司需对这些承担风险的人作出保证： 如果由于不可控制的原因造成他们经 营失败，他们勇敢的努力仍将得到报 偿。 第三层面的富有远见者 • 这一层面需要有远见卓识的梦想家。那些愿意打破常规、探索新思路、 寻找新机会的人，那些不在乎单枪匹马的人就是第三层面需要的人才。 • 最好的激励莫过于认可他们的创意。满足求知欲是激励机制的一个重 要组成部分。 • 他们常常原理第一线的实际工作，躲在条件优越的象牙塔里埋头苦干， 乐在其中。运用的激励方式与学术机构相似，与其说是企业，不如说 更象大学的研究部门。如贝尔实验室和施乐公司的帕洛·阿尔托研究中 心（PARC）。 • 追求的不仅仅是思想自由，还渴望有机会将第三层面的创意转变成第 二层面业务。有机会成为企业家本身就具有很大的激励作用。 • “在这种情况下，惟一有意义的是创立新业务。你不会因为发表论文 而受到表彰，那是麻省理工学院的事。在我们这里，创建新业务和致 富才是有价值的事情。”（美国热力电子公司CEO乔治·哈索波罗斯） 调配正确的能人组合 • 大多数能人的个性和技能使 他们去从事三个层面中一个， 但高增长公司最高领导人必 须善于驾驭所有三个层面。 • 适应每个层面不同的工作要 求、并且能在工作中游刃有 余的领导人很难找。因此， 公司不得不将经营者、建造 者和梦想家均衡搭配使用。 • 除最高层的管理水平之外， 一个公司能否实现持续增长 取决于整个公司平衡使用这 三种不同类型人才的能力。  对已经取得巨大增长的公司来说，人 才库使他们受益匪浅。怎样才能建立 自己的人才基地？  从中长期来看，实行经理人发展计划 能够加强人才队伍，但是启动增长通 常需要迅速向企业注入外来的新鲜血 液。  第二层面业务建立者是公司特别需要 的人才：人们被创业的挑战所吸引， 回过头来又吸引更多志同道合的人。 制订增长规则 第一层面 维护、拓展并 增加现有业务 的利润率 第二层面 提出建立新业务 的资源规划 第三层面 为未来机会寻找 选择方案，把宝 押在已选的方案 上 重点 内容 年度经营计 划： 战术计划 资源决策 制定预算 业务建立战略： 投资预算，为 新的投资计划 作出详细的业 务规划 探讨决定： 项目初步计划 项目里程碑 （阶段性成果） 业绩管理 第一层面 近期结算结果 和现金流 第二层面 营收状况和资本 生产率 第三层面 回报的大小 成功的概率 重点 评量方法 利润 投资资本回 报 成本 生产率或效 率 收入增长 市场份额或设 置基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值 以项目为基础的里 程碑 待选项目估价 将设想转变成业务 的速度 新项目的数量 第一层面评绩表 • 上上下下的以业绩为上 的理念和争闯第一层面 业务利润。 • 良好的管理是提高效益 的关键。 • 财务部分的内容包括生 产率的提高、单位成本 的降低、车间效率得分、 对照预算取得的月利润， 净收入增长和投资资本 回报。 考核体系要求  采用经济增加值（EVA）进行业绩考核。                  EVAt  = Et － r×Ct－1               其中，EVAt 为公司在第t时间阶段创 造的经济增加值大小； Et  为公司在t时间 阶段使用该资产获得的实际收益；r 单位 资产的使用成本； C t－1 为t时间阶段初 使用的资产净值。                经济增加值指标能综合的反映企业 投入资本的规模、税后平均的资本成本， 以及资本收益，更直接的真实反映了企业 资本运营的增值情况。  第二层面评绩表 • 对第二层面的新业务来说，最具 杀伤力的莫过于依照第一层面 业务评绩表来管理。 • 对于一项新业务，成功与否取决 于其产品和服务吸引顾客的速 度，以及业务扩展的规模、速 度与效率。它既需要试验又需 要投资。 • 此时的目标不是尽快赢利，而是 战胜竞争对手，占领最佳市场 位置。 • 单元销售额、收入增长、总的或 操作利差、市场份额、建立基地 和递增资本投资效率就是第二层 面活动更为适当的业绩评量标准。 • 现实地确定利润指标，而用其他 措施作为主要测量业绩手段。 • 适应业务发展迅速和环境变化。 第三层面评绩表 • 这一层面的创新项目具有生命力 企业的潜力。这些项目不能用传 统的财务措施——如税收与利润， 来评估。 • 经理的任务是找到能发展成第二 层面业务的机会，为此打好基础。 • 第三层面最好能有一整套备选项 目，他们的价值在开发和完善过 程中提高。这一组合的整体价值 取决于备选项目的数量、获得和 维持这些项目的成本、项目成功 的可能性以及回报的大小。 • 这一层面评绩的难题是确定如何 增加潜在的回报和成功的可能性。 • 阶段性成果（如建立伙伴关系或 得到合同，成功地完成出厂前的 最终测试或试点，新的基础设施 开工，或扫除重要技术障碍等等） 可以作为衡量经营业绩的依据， 也可以触发后续阶段的投资。 区分不同层面的评绩表 评量方法 公司实行每日盈 亏报告制，以保 证集中抓业绩驱 动的结帐结果 为刺激营业收入增长， 公司采取了评量业绩 和制订目标的办法。 目标：电脑杂志栏目： 150（1996）→1000 （2005） 展览会：每年55次 →300 业绩评量只是对未来盈 利的分配。5年内，利 润达到总利润的30%， 10年内达到50% 软库（SOFTBANK）案例 1986~1996年10年间，销售额年递增率28%， 净收益年递增率87% 第一层面 在日本销售软件和 发行个人电脑杂志 第二层面 90年代中，收购齐夫- 戴维斯电脑杂志出版 公司和COMEX电脑博 览会公司 第三层面 在互联网上选定战略 重点。投资30多家公 司（Yahoo、Cisco、 AOL等） 业务 按层面进行管理的结论  对不同层面实行不同管理的公 司可能获得一种持久的竞争优 势。  持续增长的主要难题在于建立 和管理一套有连续性的业务创 建管道。  公司只有在三个层面分别实行 截然不同的管理制度，这才成 为可能。  形成增长阶梯需要对新兴业务 实行庇护的政策。既发挥一家 独立新业务的优势，又使之能 发展出转变为核心业务的综合 能力。  让一项风险业务获得更多的自 主权是件大事。  人力资源政策上需要变通。如果 一家大公司试图使用和老企业相 同的人员和奖励制度，挫败就会 接踵而至。有创新技能和潜力又 愿意开辟业务的人，不大可能被 一家只有低增长历史的公司挖走。 如果靠正规的招聘、奖励和业绩 考评吸引不了他们，就要采取非 常措施。  正确领导是关键。CEO可能不得 不亲自动手，来为新业务拉拢和 聘请合适的领导人。正如庇护措 施以及同核心业务从体制上分离 出来可以培育出不同氛围一样， 不实行标准的管理方法能更加突 出新业务的特殊目标和需要。 激励公司——建立动力源  对任何层次的领导者来说，使全公司保持增长的信心都是一项艰 巨的任务。  最有力、最持久的公司目标必须包括三个层次的要求：  在最基层，它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获 得源源不断的资本，这关系到公司的生死存亡。  第二层是必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与 取胜的队伍，通过个人成就和个人成长，他们能够实现自我 价值。  最高层次的要求是，这个目标使人们能感到世界将变得更美 好，至少在某些小的方面存在这种可能性。  形成支持创新，适应变化的企业文化 关键人才的管理 何为关键人才？  高级管理人员  高级研发人员  作出重大贡献的人员 对生产制造工艺或技术有重 大改进 对产品或工程项目有重要贡 献 举荐优秀人才 开拓重要市场 传播企业价值文化 有效管理方式  双轨制职业生涯  建立长期激励机制 • 股权 • 股票期权  更大空间的职位晋升  深造  精神荣誉 如何留住关键人才  认清你希望保留哪些雇员  80/20法则：20%的员工创造了80%的利润  让他们知道你希望留住他们          应用沟通建立相互承诺，达成心理契约  承认他们的表现          董事长和CEO的亲自认可  提供发展和参与的机会         参与公司决策，共享公司业务，培养认同  改革物质激励方式         培养使命感，运用名誉激励  创造宽松的氛围，让他们能控制自己的生涯规划         帮助他们完善职业生涯  提供创业的机会 关键岗位的任职调查  对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严 格的调查。  既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公 司的重要，也能形成求职者的自尊。  需考察：   工作经历：相关工作经验  业绩资料（也包括失败的经历）  成功的业绩证明  推荐人：原工作单位的上级领导和专家  调查程序：   电话  实地调查，  调查所工作的单位，所读的学校  委托“猎头”公司 优秀后备人才培养流程 对优秀后备人才提供 -“总经理经验”干部轮换 -提供两倍培训时间 -安排高二级的干部作辅导 -根据具体情况发给长期股权 要求优秀后备人才 -保持优秀表现 -发挥领导才能 -积极学习，努力发展 价值定位 运作流程    淘汰 业绩考核个人发展 /职业生 涯计划 工作岗位 轮换 培训 指导/辅 导     选拔 优秀后备人才培养系统的价值定位 工作性质/环境 •有激励性的工作 •目的明确的工作 •企业文化所属性 •同事们的质量 •领导关心 奖励/表彰 •表扬 •薪金 •股权 保持最优秀的表 现 工作压力 •工作时间 •出差 •不同地区调动 发挥领导才能 发展机会 •升迁机会 •培训/培养 •辅导/指导 人力资源指数分析法：战略工具 人力资源指数分析方法是一套人力资源管理测评系统 可从以下15项分类因素设计： 报酬制度 信息沟通 组织效率 关心职工 组织目标 合作 内在满意度 组织结构 人际关系 组织环境 参与管理 基层管理 中高层管理 用人机制 职工精神与期望