（人力资源战略）人力资源
的战略性管理与规划(一)
人力资源的战略性管理和规划(壹)
作者：emmrc
第 1章
于企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源
管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供
适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素
之壹，有时甚至是唯壹的要素。人力资源不仅是企业中最重要的资源
之壹，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。
近年来，高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位，其根本原
因就于于，对人力资源的有效利用是企业于国内外保持竞争优势的必
要条件。人力资源管理的根本任务，就是于企业内部设计各种有关的
正规制度，使之有利于充分发挥员工的才干，从而圆满地实现企业的
各种目标。
人力资源管理和竞争优势
人力资源管理工作直接影响整个企业的运营情况。这种影响可能
是有利的，也可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体
政策、体制设计和贯彻实施。于很多情况下，人力资源实际上处于未
充分利用的状态，其表现就是员工的工作效率往往低于其潜于的能力。
人力资源管理工作的任务之壹，就是力求通过改进员工的职责、技能
和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率。
人力资源管理目标
于人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有高素质的员工，以
使企业得以保持竞争优势；而人力资源管理部门则主要侧重和这壹总
目标有关的更为具体的目标。最近，壹项全国性的调查表明，人力资
源经理们最为关注的目标是生产力、产品质量和服务水平。
(1)生产力
随着全球性经济竞争的日益激烈和技术的不断进步，提高生产力
的任务变得更加紧迫。企业越来越意识到，传统的削减成本，特别是
劳动力成本的办法，于有些情况下，反而可能阻碍生产力的提高。究
其原因，乃是因为有些员工可能掌握着壹些提高生产力的诀窍，而生
产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。
(2)质量和服务
由于企业的各种产品和服务必须通过员工来提供，因此，于确认
阻碍质量和服务提高的因素和重新设计操作程序的过程中，必须吸收
员工参加。但要使所有员工而非仅仅经理人员参和解决各种问题，则
通常要求企业于文化、领导方式和人力资源政策和实践惯例等方面作
出相应的改变。另壹方面，仍需注意，时至今日，企业可利用的人力
资源于数量和构成上已和数十年前的情况大为不同。继日本于美国的
竞争举措取得成功后，质量运动于许多美国企业中已成为壹种存于方
式。W.艾德沃兹·戴明（）倡导了全面质量管理
（TQM）方法。和其他人力资源管理措施相比，全面质量管理的特点，
更注重员工间的相互交流、各方面持续不断的改进、职工的业务培训
以及上上下下对决策工作的积极参和。
人力资源管理的战略职能和运营职能
人力资源管理之所以不断演进，其根本原因，是因为人力资源管理事
实上存于着俩种职能。如同表 1-1所表示的那样，这俩种职能分别是
战略职能和运营职能。人力资源管理以运营性职能为起点，但随着各
种运营环境的变化，其战略职能的重要性正和日俱增。
表 1-1人力资源管理的角色
角色侧重点汇报对象常规工作
战略性的全球性任务，总经理•制定人力资源规划
长期性目标，或总裁•跟踪不断变动的法律和规则
创新•分析劳动力变化趋势和有关问题
•参和社区经济发展
•协助企业进行改组和裁员
•提供公司合且和收购方面的建议
•制定报酬计划和实施策略
运营性的行政工作，负责企业•招聘或选拔人员填补当前空缺
短期目标，行政管理•向新员工进行情况介绍
以日常工作的副总裁•审核安全和事故方案
为目的•处理员工的抱怨和申诉
•实施员工福利计划方案
(1)人力资源管理的战略职能
从战略职能的角度见，人力资源管理的理念之壹，是将企业的员
工视为非常珍贵的资源，是企业各种投入中十分重要的组成部分。只
要对这部分资源加以有效的管理，就能使之成为提高企业竞争力的重
要推动力。因此，从战略角度出发，人力资源至少应被视为和企业的
资金、技术和其他要素具有同等的重要性。人力资源的供给和需求也
必须从战略的观点来见待。
(2)人力资源管理的运营职能
从特点上见，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的
工作。例如，平等就业机会和其他法规必须时时予以遵守；申请人必
须给予面谈的机会；新员工必须熟悉企业情况；负责人员必须受到培
训；安全方面的问题必须予以解决；薪水必须按时派发，等等。总之，
日常和人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予以完成。这些
大量的日常工作通常被称为“人事工作”。人力资源管理的新战略当
然不会排除这些日常工作，但又不能仅限于这些日常工作。不过，令
人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行运营职责，而置战略职
责于不顾。这种工作方法之所以于壹些企业中仍然存于，其部分原因，
可能是企业受到某些特定因素的限制，但于有些情况下，则仅仅是因
为最高管理层拒绝拓展人力资源管理的职能。
当前人力资源管理的环境
人力资源管理籍以发生的环境大多处于不断的变动之中。于相当
广泛的领域内，各种实际情况均于发生着迅速的变化。这些明显可察
的变化对人力资源的管理工作提出了新的要求。以下几方面的变化将
于下文中逐壹进行讨论:
•经济和就业方面的变化。
•教育和培训的新要求。
•企业重组的浪潮。
•人口构成的新特征和多样性的新趋势。
•工作和家庭事务统筹兼顾的新难度。
经济和就业的变化
于美国，经济方面的各种变化改变了就业和职业模式，其中，最
主要的变化是，大量的就业岗位由制造业和农业部门转到了服务业和
电信部门。另外，全球性的竞争压力迫使许多美国厂商不得不关闭壹
些厂房和设施、改变其管理惯例、提高生产力和降低劳动成本，以求
提高自身的竞争力。于过去的俩年内，这些措施使得美国的主要厂商
取消了 370万多个工作岗位，其中，超过壹半的岗位削减发生于制造
业。目前的趋势预示着，于产业和职业方面将会继续发生各种显著的
变化。
(1)2005年的职业预测
美国经济越来越变为壹种服务性经济，这种变化趋势见来仍会继
续下去。目前，超过 80％的工作岗位是由服务业提供的，且且到 2005
年，大多数新增岗位仍将来自服务业。据估计，到 2005年之时，制
造业的岗位将只占全部岗位的 12%~15％。从 1990到 2005年，服务业
的就业岗位于数量上将增长 35％，而和此同时，制造业的就业岗位数
量却将减少 3％。服务部门的就业岗位通常包括金融服务、医疗保健、
运输、零售、快餐和饭店、法律和社会服务、教育、计算机领域等各
行各业中的岗位。从增长比例来见，就业岗位增长最快的首推计算机
和医疗保健领域。就业和职业变化的另壹个侧面，是不同规模的企业
工作岗位的增减模式，这壹增减模式的主要特征是：许多大厂商通过
减少其员工数量来削减工作岗位，而和此同时，许多小企业却于不断
地创造着新的就业机会。
(2)教育和“知识职业”
于今后的若干年中，许多提供岗位的企业和机构将更加迫切需要受过
较高教育的劳动力。预计需要最新知识的岗位数量于增长速度上将大
大超过其他类别的岗位。这种趋势意味着，那些没有高中文凭或适用
的大专和本科学位的人们，将日益处于不利的境地，也就是说，他们
的就业机会将仅限于报酬很低的服务性岗位。总之，于许多职务所要
求的知识、技能和雇员或求职者所拥有的知识、技能之间，将会形成
日益加大的差距。几项不同的研究和预测均表明，今后，许多行业中
的企业对那些受到过足够教育和培训的劳动力的需求，将很难得到充
分满足。
教育和培训
毫无疑问，美国存于着教育和培训危机，这壹危机将日益影响雇主可
利用的人力资源的质量。据美国培训和发展协会
（TheAmericanSocietyforTrainingandDevelopment）估计，为适应
职业和技术方面各种新的要求，必须对近半数的美国劳动力（约 5千
万人）进行全新的或强化性的岗位培训。
因此，企业的人力资源管理部门应继续重视员工补习教育和职业培训。
这意味着：•需要采用新的培训方法，例如，于培训中，更广泛地使
用交互型录像技术和计算机培训系统。
•面向未来的工作和技能培训不应仅针对经理和专业人员，而应包括
所有员工。
•必须对现有员工和其职业技能情况进行精确的评估，另外仍必须对
求职者的技能进行准确的甄别。
•越来越多的雇主须为员工提供补习和读写能力的培训。
•企业须更加积极地参和公立学校系统的各种活动，且帮助高中毕业
生提高各种技能。
企业重组
许多企业通过以下的某些途径实现了“合理精简”：①取消部分管理
层次；②关闭壹些厂房设施；③和其他企业合且；④辞退部分员工且
帮助安排新的工作。到目前为止，企业重组的主要方式是取消若干管
理层次，以使企业管理结构的金字塔变得更加扁平。和企业重组有关
的三个概念是运营重设、人员压缩和劳务外购。
(1)运营重设
运营重设（BusinessProcessReengineering）指从根本上重新思考和
重新设计企业的运营程序。其目的是为了降低成本、改进产品质量、
提高服务水平和提高完成各种工作的速度。重设工作是运营界限“明
晰化”（Clarification）过程的壹个组成部分。明晰化就是确定和
保留企业的核心业务，放弃各种微不足道的边缘业务。
(2)人员压缩
人员压缩（Downsizing）就是减少企业现有员工的数量，它是壹项旨
于减少各种成本的有意识的策略。实行减员的原因之壹，是由于美国
许多工商企业积聚了过多的雇员。大量文章和著作分析讨论了和减员
有关的人力成本问题，这些问题包括：留于企业的员工作为幸存者的
心态；未实现的成本节约计划；员工对企业忠诚的消失；大量人员不
得不寻找新的工作。
(3)劳务外购
劳务外购（Outsourcing）和人员压缩、运营重设和明晰核心业务等
措施直接有关。它目前正迅速地被许多企业所采用。所谓劳务外购，
也可称为企业内部劳务的社会化，它是指企业和其他运营单位签订劳
务合同，将先前由企业内部员工从事的壹些劳务工作，转交给这些合
同单位来完成。比如，有的企业撤销了原有的清洁工职务，代之以雇
用清洁公司来从事办公大楼内部的清洁工作。劳务外购使工作任务从
某些企业转到了另壹些企业，从而，这种转变进程壹方面取消了某些
工作岗位，另壹方面又创造了壹些新的工作岗位。经理人员认为，劳
务外购有以下若干优点：降低了企业以壹个无力升级的陈旧系统作为
终结的可能性；减少了企业预先的利益承诺；企业于有关方面不再需
要给予长期性的承诺等。可是劳务外购也具有明显的负面作用。
首先，工会且不喜欢劳务外购。具有工会组织的企业于这个问题上正
面临着工会的反对。例如，通用汽车公司（GeneralMotors）和联合
汽车工会（TheUnitedAutoWorkers）于劳务外购问题上就存于着较大
争议。
其次，由劳务外购所导致的成本节约往往低于预期的水平。例如，有
代表性的咨询专家们断言，劳务外购平均可节省 20％~40％的费用。
但有壹家企业发现，劳务外购所节约的费用实际上只有 9％左右。此
外，劳务外购仍会导致其他方面的问题。例如，南太平洋铁路公司
（SouthernPacificRailroad）于将其计算机维护服务转交给 IBM公
司之后，遭遇了许多由计算机故障引致的困扰。
再如，通用电器公司（GeneralElectric）的生产因被其主要的劳务
合同公司所延误，迫使公司不得不推出壹种新型的洗衣机 3。评论家
们仍指出，由于专门提供外购服务的企业给予其员工的报酬很低，使
得这些人员给市场带来了日益蔓延的杂乱无章的工作作风。这些人员
往往只是草草地完成工作，他们对工作没有任何热情，对质量也漠不
关心。
人口特征和多样性
美国的劳动人口不断发生着显著的变化。首先，劳动人口于种族上进
壹步多样化，到 2000年，将近三分之二的新增劳动人口将出自于各
种少数种族群体。其次，妇女于劳动力中的数量要远大于以往任何时
期，目前占总劳动人口的比重已接近 50％。再次，年龄分布也发生了
变化，劳动人口平均年龄显著地高于以往。最后，当今的雇员对他们
于工作中的角色的定位也有别于以往，其工作价值观也和过去有很大
的不同。
工作和家庭统筹兼顾的新难题
目前，对美国的许多劳动者来说，兼顾家庭和工作俩方面的需要是壹
个较大的难题。虽然这种统筹兼顾于以往也总是需要关切的事，但问
题是，80年代以来，从事工作的妇女人数和双职工夫妇呈现了重大的
增长。此外，家庭结构于 90年代也发生了某些变化。
(1)家庭结构
如同劳动人口和总人口变得日益多样化壹样，生活方式和家庭的户结
构也变得日益多样化。根据美国人口统计局（）
的资料，家庭和家庭户目前的情况可大致归纳如下：
•目前，无子女或未有子女和之同住的已婚夫妇，比家中有子女和之
同住的夫妇于数量上要多出 300万对。
•到 2010年，美国 60％的家庭户将没有子女和之同住。
•双职工夫妇目前总数已达 3030万对，占全部已婚夫妇总数的 58％。
•单亲家庭户目前占全部家庭户的 27％，于单亲家庭户中，女性户主
占绝大多数。
•其他人种中的单亲家庭要比白色人种中的单亲家庭更为普遍。
•于全部拥有 6岁以下孩子的妇女中，约三分之二的人加入了劳动大
军，而拥有 3岁以下孩子的妇女也有 55％参和了工作。
•无论男性仍是女性，结婚年龄均大于已往，初婚者平均年龄男性大
约为 27岁，女性大约为 24岁。
•处于 18至 24岁的男性和女性，大多数仍和其家长同住或仍属于受
扶养者。之上这些统计数据说明，传统家庭类型（于这种家庭类型中，
父亲工作，母亲呆于家中操持家务，家庭内有数个孩子）目前只占少
数。但壹些经理人员于这方面却仍然有壹种幻觉，即他们仍认为传统
家庭似乎依旧是壹种很普遍的现象。实际上，这类“传统家庭”目前
只占美国家庭户的 10％左右。
(2)老人和孩子照料
由于家庭结构的这种变化，企业正面临越来越大的各种压力，这些压
力迫使企业提供“家庭友善”政策和某些福利。雇主所提供的帮助包
括许多方面，从保存孩子照料服务机构的参考资料，到于工作场所设
置孩子和老人照料所需设施等，不壹而足。壹些企业之所以提供老人
照料福利，是因为企业全部雇员的三分之壹对照料老年亲属负有主要
责任。如果没有必要的协助，这些责任就会降低员工的工作业绩和增
加员工的旷工次数。另外，《家庭和医疗法》
（TheFamilyandMedicalLeaveAct）已要求进行壹项立法，该项立法
将要求，所有拥有等于或多于 50名员工的企业，必须向员工提供最
高可达 12个周的不带薪的家长或家庭假期。
(3)家庭和工作角色的变化
传统家庭的衰落、双职工夫妇和参和工作的单亲家长数量的增长，使
员工于兼顾家庭和工作的关系方面承受了更大的压力。比如，如果改
变工作地点或调任他职意味着将于壹定程度上牺牲家庭利益和闲暇
的话，许多雇员就比已往更不情愿接受这种变化。因此，如果公司确
实需要将雇员调往他地工作，往往须要给这些雇员的配偶提供就业帮
助。这些帮助包括:和其他雇主进行联系；对完成壹份较规范的求职
简历提供建议和帮助；聘用就业调查公司协助随迁的员工配偶寻找工
作等。对职业妇女来说，能否妥善兼顾家庭和工作的关系尤其事关重
大，因为妇女比男人更容易因照料孩子而使职业生涯受到干扰。
人力资源管理的任务
如图 1-1所示，人力资源管理工作由若干组相互联系的任务所组成。
于安排和执行这些任务时，负有人力资源管理责任的所有人员，均必
须考虑法律的、政治的、经济的、社会的、文化的和技术的等各种因
素的影响。
以下是人力资源管理工作的主要任务：
•进行人力资源规划和分析。
•贯彻平等就业机会原则。
•聘任员工
图 1-1人力资源管理工作内容
外部环境因素
人力资源规划和分析
•人力资源规划
•人力资源分析
•人力资源信息和
评价系统
平等就业机会原则
员工和劳资关系
•健康、人身安全和财物安全
•员工权利和人力资源政策
•工会和资方关系报酬和福利
•工资和薪水管理
•奖励
•福利
人力资源开发
•新员工入厂介绍
•员工培训
•员工发展提高
•员工职业计划
•工作考核
聘任员工
•招聘
•选拔
•生产力
•产品质量
•服务
•从事人力资源开发。
•确定报酬和福利。
•处理员工和劳资关系。
人力资源规划和分析
人力资源规划和分析包括几方面的任务。于进行人力资源规划的过程
中，经理人员将预计未来影响劳动力供求的有关因素。人力资源分析
要求具备各种有关的信息资料、通信系统和评价体系，它们是从事协
调人力资源工作所不可或缺的部分。
平等就业机会原则
政府于遵从平等就业机会法规方面的要求，无疑将对所有其他人力资
源管理工作产生重大影响。例如，企业于进行战略性人力资源规划时，
为贯彻于雇用少数种族成员和妇女方面的赞助性行动的要求，就必须
为雇用各种各样的雇员留有充分的余地。另外，当招聘、选拔和培训
人员时，所有经理人员均必须遵守平等就业机会法规的要求。
聘任员工
聘任员工指选择适合标准要求的相应数量的人员，来填补企业的岗位
空缺。职务分析是聘任工作的基础。根据职务分析所得结论，就能够
准备工作说明（书）和职务要求细则，这俩项均是于招聘中所需使用
的材料。于人员选拔过程中，应特别注重选择最符合要求的员工来填
补企业的岗位空缺。
从事人力资源开发
员工培训和人力资源开发工作包括向新雇员介绍企业的各种情况、对
现有员工进行职业技能培训、鼓励和帮助员工于多方面提高和发展等
内容。于职务不断演化和改变的环境下，为了适应技术的变化，企业
就必须对员工进行培训和再培训。此外，为迎接未来的挑战，仍必须
鼓励各级负责人、管理者和所有员工不断有所发展和提高。为此，企
业壹般制定了员工职业发展计划，这种计划的目的，是为那些于企业
内寻求自我发展的员工设计出发展的路径，且安排为此所需要的有关
活动。为了提高员工的工作成效，企业仍应对员工的工作表现进行考
核，以确定员工的本质工作究竟做得怎么样。
报酬和福利
报酬就是通过薪金、奖励和福利等方式来报答为企业工作的员工。企
业必须认真设计和不断完善基本工资和薪水制度。除了工薪以外，越
来越多的企业仍制定了某些奖励计划，例如利润分享和工作奖励等。
可是，另壹方面，快速增长的福利费用，特别是扶摇直上的医疗保健
费用，仍将继续是壹个值得思考和认真对待的重大问题。
员工和劳资关系
如果员工和企业双方均想联手共创繁荣，那么管理者和员工就必须卓
有成效地处理双方的关系。不论员工是否由工会来代表，企业均必须
重视和员工健康、人身安全和财物保障有关的各项工作。为促成企业
和员工的良好关系，企业仍必须保障员工的各种权利。另外，为了使
员工如同管理者那样准确地了解企业对员工的期望，企业仍必须制定、
传达和不断更新人力资源政策和规则。于有工会的企业中，企业仍应
重视和处理好资方和工会的关系。
人力资源管理部门的组建
人力资源管理部门是壹种具有组织职能的部门。但遗憾的是，有些企
业习惯于将其仅视为壹种参谋性的部门。参谋性部门的任务只是为各
生产性职能部门提供建议、调控和支持性服务。生产性部门则是指企
业中和生产和服务直接关联的各个部门。生产性部门授予人们权力，
使人们能够对工作流程中属于他们的那部分作出有关的决定。而传统
意义上的参谋性部门，却只能给予员工向生产性部门的经理们提供建
议的权力，有关决定最终要由生产部门的经理人员来做出。
人力资源管理成本
当企业规模扩大到壹定程度时，就产生了设置人力资源部门的需要，
特别是于人力资源的重要性不断提高的今天，这壹需要就变得更加迫
切。人们不难预料，为 800名员工服务和为 2800名员工服务的俩个
人力资源部门各自所需要的人员数量，且不会有太大的差别。于后者
的情况下，只不过将同样的业务服务提供给更多的员工而已。所以，
于雇员少于 250人的企业中，设置和保持人力资源部门所需的人均费
用就会比较高，图 1-2提供了壹些经验的数据。
人力资源管理劳务的外购
于壹个公司数量不断增长的环境里，人力资源管理的某些劳务工作，
正逐步从企业转交给专门的服务公司或顾问人员。例如。某个拥有
1500人的公司，将其和雇员福利有关的劳务工作全部交给了壹家服务
机构，以替代雇用俩个全日制的员工福利专业人员。以下是人力资源
工作中最经常外购的劳务项目：
•储蓄计划的管理。
•员工补助项目。
•因工作重新定居所需服务。
•管理发展规划。
•员工技能培训。
•工资发放管理。
图 1-2人力资源管理部门的成本
资料来源：AdaptedfromBulletintoManagement(BNAPolicyand
PracticeSeries),,(June26,1997):
997by
TheBureauofNationalAffairs,Inc.(800-372-1033)<
>
百名员工拥有人力资源工作人员数量的平均数
1227美元
1107美元
728美元
546美元
328美元
0美元 500美元 1000美元 1500美元 2000美元
少于 250名员工
250名～499名员工
500名～999名员工
1000名～2499名员工
2500名员工或之上
员工数量
每名员工人力资源管理费用平均数
企业战略和人力资源规划
企业战略计划必须包括人力资源规划，才能保证落实企业战略计划的
其他任务。图 1-3表示了最终决定企业人力资源规划的各种因素及其
相互关系。
图 1-3决定人力资源规划的因素
企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。所谓人力资源
规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析
和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标。
不论企业选择什么样的战略，它均必须应付经济体系内各类基本关系
的变化。于目前的运营环境下，经济衰退和高涨期间员工数量的变动
就是各种变化因素之壹。这壹因素是人力资源规划所必须考虑的壹个
非常重要的方面。
对外部变化情况进行详细的了解，对人力资源规划
竞争性和金融环境
可资利用的财务资源
人力资源方面的需要：素质和技能水平
企业当前情况
企业总体战略
企业的文化特点
人力资源规划和政策：
•招聘
•选拔
•培训
•报酬
•工作考核
•人员调整
具有举足轻重的作用。这种了解是通过对外部经济环境的反复观察而
获得的。由于许多企业必须从同壹个劳动力市场吸收员工，这就使得
这种反复观察对人力资源规划具有特别重要的意义。另壹些较为重要
的环境要素分别为：劳动力构成和工作模式、政府的影响力、经济情
况、地理环境和竞争的激烈程度等。
劳动力构成和工作模式
美国劳动力结构的各种变化，加上使用非固定工和灵活的工时安排，
使得目前的劳动力队伍和壹代人之前的情况相去甚远。人力资源规划
人员必须了解这些变化
的最新信息。
以往，非固定工为数不多，他们主要被用来填补因度假、产假和工作
高峰期而出现的职位空缺。而目前，非固定性受雇者（临时工、个体
承包商、租用人员和非全日制工作者）已占了全部就业人数的 20％左
右。有些企业采取了只固定保持壹个核心集团的策略。
该核心集团由具有关键技能的正式员工所组成。核心集团负责保持企
业的基本的或常规性运转，于此基础上，主要通过使用非固定工的方
式来调整企业劳动力数量的扩张和收缩。之上这种做法需要确定人员
配备的需要；提前决定应由哪些员工或岗位组成“核心”；以及哪些
岗位和员工应该更具有流动性。于某家大企业，约有 5％的劳动者是非
固定员工，该公司将非固定工视为稳定正式员工队伍的壹种手段。为
了避免于工作堆积时雇用正式员工，于工作高峰结束时再解雇他们，
许多企业选择了更多地雇用临时工和个体承包商的方法。这些员工的
工作产出壹般以每小时为单位来计算。企业意识到，如果雇员只是于
干活时才有报酬（如同非固定员工那样），那么，企业的生产力就会
因此而得以提高。
政府的影响
政府是影响劳动力供给的另壹个因素。如今，随着政府对人力资源管
理工作的管制不断增强，经理人员被迫面对壹个数量庞大且不断增加、
但同时又往往令人困惑的各种法规。于这种情况下，人力资源规划就
不得不由那些懂得各种政府法定要求的人员来编制。
经济情况
衰退和繁荣的壹般性经济周期也影响人力资源的规划。利率、通货膨
胀和经济增长这些因素有助于帮助确定劳动力的可获性，同时也对企
业计划和目标的形成产生壹定的影响。
地理因素和竞争程度
企业于制定人力资源规划时，必须考虑以下的地理因素和竞争情况：
•该地区净迁入人口数。
•该地区其他企业的数量。
•员工对易地安置工作的抵制程度。
•该地区直接的竞争者数量。
•国际竞争于该地区的影响。
职务和人员的内部性分析
人力资源管理的另壹项任务，是确定需要从事的职务、分析从事这些
职务所需要的技能、发现和委任能够立即从事这些职务的员工。企业
于确定这方面的需求时，必须同时考虑供给方面的可能性。
职务审核
对现有各种职务进行审核，是判断企业内部优势和劣势的起点。对当
前所有职务的全面审核，为预测今后要做那些工作奠定了基础。人力
资源规划者应该核实下列问题：
•当下存于哪些职务？
•从事每项职务的人数有多少人？
•这些职务的隶属关系是怎样的？
•每项职务的重要性如何？
•仍须要哪些职务来实施企业的战略计划？
•预计新的职务将有哪些特点？
用于回答这些问题所需的大部分信息，可从企业现有资料和组织系统
图中获得。不过，对计划人员来说，确定壹份职务的重要性往往仍须
依靠某些判断。
技能审核
于了解了现有职务情况和实现企业计划所需要的新的职务后，人力资
源计划人员就能够对企业员工和他们的技能进行详细的审核。员工技
能方面资料的主要来源是企业的人力资源记录。许多企业已采用计算
机人力资源信息系统来汇集这些记录。
(1)计算机人力资源信息系统和企业技能库
各种人力资源信息系统具有广泛的用途，但通常主要是用于那些常规
性的和十分耗时的任务，如工资表、记录保持和福利等行政性管理。
人力资源部门能够将这些有价值的用途合且成技能库
（SkillInventories），这壹技能库可用来认定企业员工现有的各种
技能。这类信息仍能够作为壹种依据，用于确定于企业现有各种技能
的基础上，对未来的员工仍需要哪些额外的技能要求。计划人员可利
用技能库来确定招聘、选拔和培训方面的长期性需要，也可用于分析
对新的工作实行竞争上岗的可行性。
(2)技能库的内容
壹般说来，壹个技能库应包括：
•每个员工的人口特征（年龄、于本公司的服务年限、从事目前工作
的时间）。
•每个员工的职业经历（所从事过的工作的种类、从事每项工作的时
间、提升次数或其他工作变动、工资水平）。
•每个员工的工作表现资料（工作完成情况、技能增进情况）。所有
进入壹个员工的技能数据库的信息，均可能会影响该员工的职业生涯。
因此，于使用这些资料时，应和该员工初次被雇用时所使用的资料壹
样，必须符合和职务有关的要求和非歧视性规定。此外，对这些资料
的安全保管也是非常重要的，应确保那些敏感性信息只对具有专门用
途的人员开放。
人力资源供求预测
对外部环境考察所获信息和关于企业内部强弱点的分析资料，可用来
进行以企业目标和战略计划为根据的劳动力供求预计或预测。预测是
使用过去和当前的信息来推断未来的某些情况。对未来的各种预测当
然难免出现壹些差错。
人力资源预测应覆盖三个规划时期，即短期、中期和长期。最常用的
规划期间是短期，通常为 6个月至 1年。由于这种短期规划于预测未
来时，只需很少的假设条件，因此它被许多企业所采用，且且已成为
例行的工作事项。短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好
的估计。中期和长期预测于程序上相对复杂壹些。中期规划通常只推
断未来 1年~5年的情况，长期规划则推断 5年以后的情况。
预测人力资源的需要（需求）
迄今为止，人力资源预测主要侧重于估计企业的人员需要，即人力资
源需求。预测能够是判断性的，也能够采用数理方法。不过，即便是
最好的数理方法，也仍然需要人们花费壹定的精力来进行某种判断。
人力资源需求可从整个企业范围来计算，也可按企业内部各部门的需
要来计算，或对俩者同时进行计算。不过，预测企业明年需要 125个
新员工，壹般不如预测销售部门需要 25人、生产部门需要 24人，财
会部门需要 20人、人力资源部门需要 5人和仓库管理需要 30人更有
意义。这种部门分类预测法和总量预测法相比，有助于更准确地确定
对各种专门技能人才的需求。
