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人力资源管理人力资源管理
迈向战略：公司战略与人力资源迈向战略：公司战略与人力资源
于国庆于国庆
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于国庆 《人力资源管理》
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迈向战略：公司战略与人力资源
于国庆 人力资源管理
主要内容
问题及回顾
案例讨论：迈向战略角色
相关理论的探讨
录像深化
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自主说
研究说合作说观察说内隐说体验说建构说
加工说
磨快工具——学习方法
潜能说
顿悟说
强化说
尝误说
Learning
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HR的角色
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Traditional HR Versus Strategic HR
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Model of Strategic HR Management
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成长战略 HR
内部成长
制定适当的规划以保证及时雇佣和培训新员工；
适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会；
保证在快速成长时期继续保持质量和绩效标准。
外部成长
从不同组织合并不同的人力资源体系。
兼并和收购通常导致解雇员工。
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维持战略 HR
重点
确定关键员工
并制定特殊人才保留战略以留住关键员工
原因
环境机会非常有限
组织维持现状，没有显著成长
员工发展机会和空间很少
员工容易另谋出路
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紧缩战略 HR
重点
如何妥善裁员
制定“幸存者”管理战略
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竞争战略 HR
成本领先
围绕短期而非长期的、结果导向的绩效评价
效率优先，注重培训
差异化
为创新提供激励
更关注从外部招募和雇佣人员
聚焦
确保员工清楚特殊细分市场的独特性
培训和保证顾客满意
雇佣符合目标市场对象的人
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案例：美国JetBlue 航空公司
CEO：David Neeleman
•创立 February 11, 2000
•连续4年被评为美国最佳国内航空公司
•目前是美国盈利的两家航空公司之一
•美国航空业中很多第一和唯一
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Ann Rhoades
“以人为本”文化缔造者
25年人力资源副总裁经验
现任PeopleinK 公司总裁
前Jetblue 航空公司人力资源副总裁
前Southwest航空公司人力资源副总裁
曾任银行、酒店等服务企业的副总裁
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JetBlue 的使命和价值
使命：把人性带回空中旅行
“Bring humanity back to air travel”
价值：安全、关爱、正直、乐趣、激情
Safety, Caring, Integrity, Fun, Passion
五个核心价值，都有详细的几条内涵界定
安全第一，其余四个优先次序等同
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五大共同核心价值：行动指南
决策变得简单
“选用育留”有指南
人岗匹配和文化匹配
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人事处处长C先生的难题
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等
院校大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。
在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定
编，职能部门或合并、或撤消，系部专业对口结合等等，实现了教学资
源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。
随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工
作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有
出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。
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然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。
人员基本安排了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法，
这事可得掂量掂量。
按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行
的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资
标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，
不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人
员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理
人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学
校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
人事处处长C先生的难题
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面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难
了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校
的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融
合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系
到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报
酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做
啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会
给你那么多钱呢？
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬分
配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得
好吗？
C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨
得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。
面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。
人事处处长C先生的难题
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同心同德同舟楫 济人济事济天下
祝君成功！谢谢大家！
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