（人力资源知识）人力资源
管理在企业管理中的战略
作用
壹、人力资源管理于企业管理中作用的演变
人力资源管理按照其于企业管理中的作用，从西方国家的情况来
见，能够划分为四个重要阶段。第壹阶段（1930年之前的），属于人
事管理。工作的主要内容是确保员工按企业规定的生产程序进行工作。
于测试和面谈等方面的技术出现后，人事管理开始于员工的甄选、培
训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用。第二阶段（1930－1960年），
随着工会运动的蓬勃发展，企业迫切需要人事部门和不断壮大的工会
运动相抗衡且能有效的对付工会。这就使得人事管理的作用得到扩大，
成为处理劳资关系的工具。第三阶段（1960－1980年），这壹时期企
业对员工的各种歧视受到了法律诉讼和严重的处罚。因此，有效而合
法的人事管理活动开始变得越来越重要起来。人事管理于企业管理中
的作用愈发显得重要，它使企业免受了许多问题的困扰，且直接对企
业效率的提高作出了积极贡献。为此，人力资源于企业管理中的地位
变得不可代替。
1980年以后，“人事管理”进入壹个新的阶段——第四阶段，开
始转变成为人力资源管理。其于企业管理中的作用也发生了很大的变
化，人力资源管理工作开始从企业员工的“保护者”和“甄选者”向
企业发展的“规划者”和“变革者”转变。人力资源管理等方面的职
能发生了重要的变化，其于企业管理中作用的提高从三个方面得到明
显的体现：（1）参谋和咨询功能不断扩展；（2）直线功能得到加强；
（3）于制定和执行企业战略方面的作用越来越大。
传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理俩个方
面。当下的人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著
的壹个变化就是它已成为企业战略管理的壹个重要组成部分。于今天
和未来的企业中，人力资源管理将具有三个方面的作用，即行政管理，
事务管理和战略管理。许多事实和案例表明，人力资源管理原有的作
用已变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值，对人力资源决策
具有更广泛的影响。
从战略高度来见，企业如果能有效地利用人力资源，那么它就能
够提高企业地国际竞争优势，这壹点也是人力资源日益受到企业重视
的原因所于。人力资源管理于战略管理上的作用主要强调的是，于壹
个企业中人比企业其他有形的资源更有价值。因此，对于人力资源来
说，发挥它于战略管理上的作用就必须把目标确定于人力资源对企业
战略发展的长期影响上，人力资源管理将从企业战略的“反应者”转
变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡
献者”。
二、人力资源管理于企业管理中的战略作用
（壹）提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出
来的。所以，企业中的人力资源能够认为就是设计、生产和提供这些
产品和服务的人员。而人力资源管理的壹个重要目标就是实施对提高
企业绩效有益的活动，且通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的
战略贡献。
当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的壹个整体
组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须像管理
资金、技术和其他资源那样来进行管理，例如，于壹个零售企业中，
制定把零售店的数目扩大 25％且向新的地区进行扩张战略时，人力资
源管理人员能够通过提供有关每壹个地区的劳动力情况和标准工资
情况，来对人力资源计划加以调整。
于今天的许多产业里，常常发生企业兼且或重组活动。于所有的
这些兼且和重组活动中，存于许多人力资源方面的问题，这些问题是
和兼且或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人
员作为企业的战略贡献者，那么于最高管理层做出最后决策前，他们
就讲参和决策。例如，于壹个有 100人的企业，人力资源总监可能要
用壹周的时间来决定于计划兼且其他公司或进行企业重组时，被兼且
或重组的企业间的企业文化是否兼容，优秀员工是否会因文化冲突而
离开其所于的企业。所以，于某些情况下，从资金上见可行的兼且和
重组于实际中且不可行。来自....中国最大的资料库下载
人力资源管理对企业绩效的贡献仍表当下企业的财政情况上。过
去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本
和人力资源开发所产生的获利。于过去，人力资源管理人员通过计算
员工完成的活动和任务来证明自身的存于。当下，作为企业的战略贡
献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成
果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管
理是和良好的企业财政情况相联系的。人力资源管理的其他壹些活动
如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。因为，培训必然提高员工的
能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。
（二）扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们
所拥有的且能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标
就是要不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的壹个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和
外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必
须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位
所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加
投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力
资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为
他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的壹部分，人力资源管理工作要积极提高企业
中人力资源的能力，尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力；
通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现
有技能之间的差距。其主要活动是于企业内部给员工提供指导且为员
工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得于企业内
部进壹步发展的能力和知识。此外，仍能够通过和企业的战略目标相
壹致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争
力，达到扩展人力资本的目的。
（三）保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本
方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对壹些企业人力资源管理
的调查表明，人力资源管理投入的分配和它们实际对企业的价值贡献
之间是不相适应的。人力资源管理的大量时间和成本集中于行政管理
上。然而，人力资源管理的最大价值却是于战略管理上，行政管理活
动只对企业产生有限的价值。
于过去的几十年里，许多国家制定了和人力资源管理关联的大量
法律和规定。其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的
时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务
就是保证企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少法律责任
和投诉。所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企
业所面临的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开支。
另壹方面，于保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效
成本的适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人
员已经认识到过多的“行政化”正于影响人力资源管理。对高层次人
力资源管理人员的壹项调查发现，他们 94％的时间花于了行政管理事
务上，只有 6％的时间用于企业的战略管理问题上。可是，人力资源
管理人员均表示他们宁愿花 94％的时间于战略上，而仅愿花 6％的时
间于行政上。所以，人力资源管理人员必须于保证服从有效成本的基
础上来证明他们的存于，且于行政管理上实现有效和负责的人力资源
活动。否则，人力资源管理就会被见成是壹个不能为企业做出成效的
成本中心。
三、人力资源战略和企业战略依存度的重要性
人力资源管理要想于企业战略管理中发挥更大的作用就必须使
人力资源战略和企业战略相适应。美国管理学者莱文和米切尔
（Lewin&Mitchell,1995）指出，人力资源战略和企业战略配合，能
够帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企
业实现其战略目标。人力资源战略和企业战略构想得以落实，是企业
运营成功的关键因素之壹。
（壹）人力资源战略的定义
根 据 ， 美 国 人 力 资 源 管 理 学 者 舒 勒 和 沃 克
（Sohuler&Walker,1990）定义，人力资源战略是“程序和活动的集
合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目
标，且以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”而
库克（Cook,1992）则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处
理对员工工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管
理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向有给企业的人
力资源计划和发展提供了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来
制定的。科迈斯－麦吉阿（Comez-Mejia，1998）等人则把人力资阳
战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争
优势，它是组织所采用地壹个计划或方法，且通过员工的有效活动来
实现组织的目标。综上所述，我们能够把人力资源管理战略定义为：
根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，且通过人力资源管理
活动来实现企业的战略目标。
（二）人力资源战略的重要性
不论什么企业，它要从事生产运营活动，必须拥有人力、物力、
财力三大基本资源，其中人力资源是最重要、最关键的资源。首先，
企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。企业间的竞争
不断演化和升级，从价格竞争、质量竞争、技术竞争直至品牌竞争、
形象竞争，但不管是何种竞争均是由人来推动和完成的，而且竞争的
结果或胜负主要依靠人的因素而定，因为这些竞争主要依靠人的智力、
知识、才能和创造性。以最基本、最原始的价格竞争为例，价格竞争
的实质是成本竞争，只有节约原材料，提高对各种资源的使用效率，
才能使平均成本不断下降，从而为降价提供空间。而原材料的节约、
资源使用效率的提高则要依靠科学管理、生产方式的改进和技术进步，
这些均源于人的才能和创造性。其次，于生产力构成中人是首要的起
决定作用的要素。生产力包括俩个基本要素，壹是“人”，二是“物”。
任何壹个企业要从事生产运营活动，均必须把这俩要素结合起来。但
这俩个的地位和作用且非等同的，首要的起决定作用的不是物而是人。
因为，物是死的、被动的，人是活的、能动的。是人操纵机器、设计
开发产品、提供服务、制定战略、决定组织目标。壹个企业如果没有
壹套良好的引人、用人、留人的机制，没有有效的人力资源战略，要
实现其使命和目标是根本不可能的。
于实际调查的 19个企业当中，各企业对产品战略，营销战略，
人力资源战略，服务战略，形象战略，市场发展战略，名牌战略，财
务战略，组织发展战略等分战略的重要性分析，情况如图壹所示。由
图能够见出，企业非常重视人力资源战略，甚至把它置于众多分战略
的首位。
图壹各分战略重要性比较图
（三）人力资源战略和企业战略之间的关系
企业战略是企业于内部优势和劣势以及外部的机会和威胁的组合
情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。企业战略通常
分为公司层战略和事业层战略。因此人力资源战略必须建立于和企业
公司层战略和事业层战略发展相壹致的基础上，只有这样才能发挥人
力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实
现企业的战略目标。
不同的企业战略要求不同的人力资源战略，而人力资源战略对企
业绩效的影响取决于和其相适应的企业战略。当人力资源战略和企业
战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理于企业战略管理中的独特
作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导人力资源
管理活动，避免由于人力资源管理不善而造成人力资源浪费；才能实
现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造竞争优势。因此，
如果能定量的分析人力资源战略是否能够配合企业战略的实施，即定
量分析人力资源和企业战略的依存度如何？那么对企业制定和修正
人力资源战略，使其能更好的实现企业的目标均有非常现实的作用。
四、依存度模型建立
（壹）依存度影响因素选择
1、企业总体发展战略分解及要素选择
根据中国财政经济出版社出版，王光甫，王筝等人主编的《企业战略
管理》壹书对企业总体战略的分解。企业总体战略分解后如图二所示。
为了更好，更方便研究，我将图壹的各分战略进行了壹些调整，合且
和删除。调整为产业结构变化战略、开拓新市场战略、产品发展战略、
组织发展战略、扩大公司规模战略五个方面，如图三所示。于我调查
的 19家公司情况来见，90％之上的公司的总体发展战略分解后均包
括于这五个方面里。因此，于我建立依存度模型时，只考虑人力资源
战略和这五个方面的依存度。
图二企业总体发展战略分解图
图三整理后企业总体战略分解图
产
品
发
展
战
略
企
业
形
象
战
略
企
业
服
务
战
略
企
业
营
销
战
略
企
业
财
务
战
略
产
业
结
构
变
化
扩
大
公
司
规
模
产
品
发
展
战
略
2、人力资源战略因素选择
根 据 中 国 人 民 大 学 出 版 社 出 版 ，【 美 】 加 里 · 德 斯 勒
（GaryDessler）所著的人力资源管理壹书对人力资源战略内容的分
解，分解后如图四所示。
图四人力资源战略分解图
图四所分解出来的每壹个因素均直接影响人力资源战略和企业战
略的依存度，但各个因素产生影响的强弱不壹，为了使构造的依存度
模型尽可能简化，增加可操作性，应通过分析，剔除关联性小的因素，
保留主要影响因素。
Ⅰ、雇员招聘和配置分析
雇员招聘和配置这方面包括的工作分析、人员计划、人员招聘、
雇员测试和甄选、面试计划建立五个因素变化均对企业战略能否达到
目标产生影响，但人员招聘这个因素，尤其是招聘人员的层次对企业
雇员招聘与配置 工资报酬
工
作
分
析
人
员
招
聘
方
案
制
定
生
涯
设
计
人
员
培
训
雇
员
保
障
战略的实施有决定作用。其他因素只是招聘的前期工作，或者说是为
了使招聘得以顺利进行的前提条件，因此对总体发展战略的实施影响
较小，于此不考虑这些因素。
Ⅱ、培训和开发分析
这方面包括人员培训、人员晋升，职业生涯设计等因素。但人员
培训和人员晋升均对企业战略的实施有较大影响。其他的因素的影响
较小，故从简化考虑，只考虑人员培训和晋升，人员培训只考虑培训
的方式，人力晋升也只考虑是否需要晋升。
Ⅲ、工资报酬和其他方面的分析
这方面主要包括工资方案制定、奖金福利、劳资关系、雇员保障、
工作安全等因素，这些因素均直接或间接的同国家法律政策，社会法
制法规有关系，较为复杂，而且这些因素对研究依存度的影响均比较
小，所以为了尽可能简化，于此不作考虑。
3、建立依存度关联因素模型
通过前面对企业总体发展战略的分解和对人力资源战略因素的选
择，建立企业发展战略和人力资源战略依存度关联因素模型，图五所
示。
战略依存度
企业总体发展战略 D
企业战略层
人力资源
战略层
人力
资源
项目
层
图五影响依存度关联因素模型
（二）定量分析
上面壹部分，对影响依存度的各个因素进行了研究、界定和选择，
且建立了依存度关联因素模型，于这壹部分，将定量的分析各个影响
因素之间的权重。这里的权重主要应用实际调查分析法和专家评分法
得到。实际调查分析法的调查数据主要来源于对 19个企业以问卷方
扩
大
公
司
规
模
D
5
产
品
发
展
战
略
D
3
人员招聘 W1 人员开发 W2
外
派
员
工
学
习
h8
外
聘
专
家
培
训
h7
初
级
管
理
人
员
h3
技
术
骨
干
h4
需
要
晋
升
h1
0
其
他
h9
式的典型调查。专家评分法主要应用层次分析法进行权重分析，对于
各因素俩俩比较打分，构造判断矩阵，得出各因素权重。为此共设计
了五大类型的表格由几名资深的人力资源教授评分。如表壹、表二、
表三、表四、表五。
表壹：总体发展战略各分战略重要性专家评分表
指标指标 产业结构
变化
开拓新
市场
产品发展
战略
组织发展
战略
扩大公司
规模
产业结构
变化
1
开拓新市
场
1
产品发展
战略
1
组织发展
战略
1
扩大公司
规模
1
注：1、分值为指标（行）比指标（列）重要程度的自我判断。
2、俩指标同样重要评 1分、稍重要评 3分、较强重要评 5分、
强烈重要评 7分、绝对重要评 9分，2、4、6、8、为俩个
相邻判断中间值，反之不重要可评为其倒数
表二：招聘、培训、晋升重要性专家评分表
指标指标 人员招聘 人员培训 人员晋升
人员招聘 1
人员培训 1
人员晋升 1
表三：招聘人员层次对依存度重要性专家评分表
指标指标 高级管理
人员
中级管理
人员
初级管理
人员
技术骨
干
基层员
工
高级管理
人员
1
中级管理
人员
1
初级管理
人员
1
技术骨干 1
基层员工 1
表四：培训方式对依存度重要性专家评分表
指标指标 内部讲师 外聘专家 外派学习 其他
内部讲师 1
外聘专家 1
外派学习 1
其他 1
表五：晋升和否对依存度重要性专家评分
指标指标 需要晋升 不需要晋升
需要晋升 1
不需要晋
升
1
1、分战略 WDi的权重分析
虽然通过调查统计分析，大部分企业的总体发展战略均能够分解
为：产业结构变化战略、开拓新市场战略、产品发展战略、组织发展
战略、扩大公司规模战略五大方面的战略，但有些公司的总体发展战
略可能只包含其中俩三个方面，所以要分析 WDi的权重必须针对不同
的企业进行。具体做法是应用总体发展战略各分战略重要性专家评分
表（表壹）进行专家评分得到各分战略的权重。
2、W1、W2、W3的权重分析来自....中国最大的资料库下载
W1、W2、W3这三个权重主要是通过调查数据所得。于我做典型调
查的 19家企业当中，调查结果表明为实现企业的总体发展战略，人
力资源战略中的招聘、晋升和培训的重要性如图六表示，我将以此重
要性数据作为这三个方面的企业专家权数。即人员招聘 W1为 ，
员工培训 W2为 ，人员晋升 W3为 。
图六招聘、培训和晋升重要性调查结果
再通过校园专家的评分，得出校园专家权数，综合后得出人力资
源分战略 W1、W2、W3的权重，如表六：
表六：人力资源分战略 W1、W2、W3的权重
人力资源战略 企业专家
权数
校园专家
权数
平均权数
人员招聘 W1
人员培训 W2
人员晋升 W3
注：平均权数是企业专家权数和校园专家权数的算术平均。
3、于产业结构变化 D1情况下，人力资源战略各项因素的权重
D1产业结构变化主要指关联产业多元化、非关联产业多元化和产业集
中化。于调查的 19家企业当中，有 12家企业的发展战略中包括这壹
战略，其中 11家企业要进行关联产业多元化，只有 1家企业要进行
产业集中化，所以这里只研究关联产业多元化战略时，人力资源战略
各因素的权重。
（1）D1情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次 企 业 专 家
权数
校园专家权
数
平均权
数
高级管理人员
Wh1
中级管理人员
Wh2
初级管理人员
Wh3
技术骨干 Wh4
基层员工 Wh5
（2）D1情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
内部讲师 Wh6
外聘专家 Wh7
外派学习 Wh8
其他 Wh9
（3）D1情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
需要晋升 Wh10
不需要晋升 Wh11
4、于开拓新市场 D2情况下，人力资源战略各项因素的权重
D2开拓新市场，于调查的 19家企业当中，有 11家企业的发展战
略中包括需要开拓新市场这壹战略，下面研究开拓新市场战略时，人
力资源战略各因素的权重。
（1）D2情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次 企 业 专 家
权数
校园专家权
数
平均权
数
高级管理人员
Wh1
中级管理人员
Wh2
初级管理人员
Wh3
技术骨干 Wh4
基层员工 Wh5
（2）D2情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
内部讲师 Wh6
外聘专家 Wh7
外派学习 Wh8
其他 Wh9
（3）D2情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
需要晋升 Wh10
不需要晋升 Wh11 .072
5、于产品发展战略 D3情况下，人力资源战略各项因素的权重
D3产品发展战略主要研究企业需要进行新产品开发时，人力资源战略
的跟进。于调查的 19家企业当中，有 12家企业的发展战略中包括需
要开发新产品这壹战略，下面研究开发新产品时，人力资源战略各因
素的权重。
（1）D3情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次 企 业 专 家
权数
校园专家权
数
平均权
数
高级管理人员
Wh1
中级管理人员
Wh2
初级管理人员
Wh3
技术骨干 Wh4
基层员工 Wh5 0
（2）D3情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
内部讲师 Wh6
外聘专家 Wh7
外派学习 Wh8
其他 Wh9
（3）D3情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
需要晋升 Wh10
不需要晋升 Wh11
6、于组织结构变化 D4情况下，人力资源战略各项因素的权重
D4组织结构变化主要包括建立新的组织结构、建立新部门和部门的合
且。于调查的 19家企业当中，只有 6家企业的发展战略中包括需要
进行组织结构变化。下面研究开发新产品时，人力资源战略各因素的
权重。
（1）D4情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次 企 业 专 家
权数
校园专家权
数
平均权
数
高级管理人员
Wh1
中级管理人员
Wh2
初级管理人员
Wh3
技术骨干 Wh4
基层员工 Wh5
（2）D4情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
内部讲师 Wh6
外聘专家 Wh7
外派学习 Wh8
其他 Wh9
（3）D4情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
需要晋升 Wh10
不需要晋升 Wh11
7、于扩大企业规模 D5情况下，人力资源战略各项因素的权重
D5扩大企业规模主要指建立分公司，开展跨国业务。于调查的 19家
企业当中，有 9家企业的发展战略中包括这壹战略，下面研究企业需
要扩大规模时，人力资源战略各因素的权重。
（1）D5情况下，Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5的权重：
招聘人员层次 企 业 专 家
权数
校园专家权
数
平均权
数
高级管理人员
Wh1
中级管理人员
Wh2
初级管理人员
Wh3
技术骨干 Wh4
基层员工 Wh5
（2）D5情况下，Wh6、Wh7、Wh8、Wh9的权重：
培训方式 企业专家权
数
校园专家权
数
平均权
数
内部讲师 Wh6
外聘专家 Wh7
外派学习 Wh8
其他 Wh9
（3）D5情况下，Wh10、Wh11的权重：
是否需要晋升 企业专家权
数
校 园 专 家
权数
平均权
数
需要晋升 Wh10
不需要晋升 Wh11
（三）数学模型的确定
1、建立依存度数学模型
研究表明，企业人力资源战略和总体发展战略存于正关联的关系，
即人力资源战略的优劣直接影响企业总体发展战略能否顺利进行，壹
个好的，恰当的人力资源战略能使企业总体战略很好的得以实现；反
之，壹个不好的，不恰当的人力资源战略必然使企业总体战略付之东
流。由此，这里建立的模型是线性关联依存度模型。
设企业总体发展战略和人力资源战略的线性依存度为β，那么线
性依存度β应为：
＝
=++
式中 WDi——总体战略中分战略 Di的权重
βDi——Di分战略和人力资源战略的依存度
Whi——人力资源项目 hi的权重
hi——Di分战略下影响依存度的人力资源项目 hi的得分。
得分可根据具体企业的实况，主要考虑工作数量，
工作质量俩个指标给予打分获得，范围 0－1分
W1、W2、W3——分别是所对应 hi的权重系数
2、依存度β的范围界定
β是壹个依存度系数，它于 0－1之间变化，不同数值反应企业
人力资源战略和企业总体战略依存度的优劣。经过对多个企业的反复
测试和验证和多位专家的的评定，得出以下壹个依存度系数β的数值
和企业依存度优劣的结论。
表七：依存度β数值和依存度优劣情况对照表
β 0— — — —1
评
判
依存度优
劣
依存度
差。
依存度壹
般。
依存度较
好。
依存极好。
标
准
战
略
状
况
企 业 的
人 力 资
源 战 略
基 本 上
不 能 配
合 总 体
发 展 战
略 的 实
施。
人力资源
战略勉强
能配合总
体发展战
略的实施，
但仍然存
于比较大
的错误。
人力资源
战略能够
较好的配
合总体发
展战略的
实施，但于
参谋职能
方面仍有
待提高。
人力资源
战略能很
好的配合
总体发展
战略的发
展，且能为
总体战略
的制定起
到参谋的
作用。
五、应用研究
（壹）实例应用
现以深圳某公司（下称 A公司）的实际情况计算其人力资源战略
和总体发展战略的依存度。下面表五是专家对 A公司 1998－2000三
年里人力资源战略各细分项目具体情况的打分。
表八：A公司 1998－2000年人力资源各项目的得分
总体战 建立 1个分公司 开拓 2个新市场 开发 6个新产品
略
高级管理人
员
0.
6
高级管理人
员
0.
7
高级管理人
员
0.
7
中级管理人
员
0.
8
中级管理人
员
0.
5
中级管理人
员
0.
6
初级管理人
员
0.
3
初级管理人
员
0.
4
初级管理人
员
0.
4
技术骨干 0.
7
技术骨干 0.
7
技术骨干 0.
6
招
聘
基层员工 0.
6
基层员工 0.
8
基层员工 0.
7
内部讲师 0.
8
内部讲师 0.
9
内部讲师 0.
7
外聘专家 0.
7
外聘专家 0.
7
外聘专家 0.
4
人
力
资
源
战
略
培
训
外派学习 0.
4
外派学习 0.
4
外派学习 0.
3
其他 0.
5
其他 0.
5
其他 0.
4
需要晋升 0.
7
需要晋升 0.
4
需要晋升 0.
6
晋
升
不需要晋升 0.
5
不需要晋升 0.
7
不需要晋升 0.
5
分析：建立分公司属于扩大公司规模战略 D5，开拓新市场战略属
于 D2，开发新产品属于产品发展战略 D3，先通过专家评分法确定 D2、
D3、D5的权重 WD2、WD3、WD5，表九为所得权重。
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表九：A公司分战略 WD2、WD3、WD5的权重
WD2 WD3 WD5
权重
=++
根据上式，首先计算βD2
＝×（×＋×＋×＋×＋
×）＝
＝×（×＋×＋×＋×）＝
＝×（×＋×）＝
=++=
同上理计算得到：
＝
＝
＝
＝WD1βD1＋WD2βD2＋WD3βD3＋WD4βD4＋WD5βD5
＝0＋×＋×＋×＋0
＝
通过分析计算，A公司人力资源战略和总体发展战略的依存度β
＝，通过查对依存度β数值和依存度优劣情况对照表，A公司人
力资源战略和总体发展战略的依存度较好。人力资源战略能够较好的
配合总体发展战略的实施，但于参谋职能方面仍有待提高。确实，于
通过对 A公司的调查，A公司于 1998－2000三年里基本上实现了预期
的发展战略。
（二）模型应用配套及应注意的问题
这里所建立的人力资源战略和企业发展战略线性关联依存度数
学模型只能于壹定的假定条件下成立，因此于应用模型进行依存度计
算时，要注意如下几个问题：
1、模型只考虑人力资源战略的三个重要方面，招聘人员的层次，
培训的方式和是否需要晋升，且假定其他各方面影响较小，能够不给
予考虑。如果其他方面对依存度的影响不能忽律，则模型不能成立。
2、于企业总体战略方面，该模型只考虑总体战略中五个分战略，
产业结构变化战略，开拓新市场战略，产品发展战略，组织发展战略
和扩大公司规模战略，其他分战略不于研究范围内，如果需要考虑其
他分战略，则模型不能成立。
3、该模型只能用于检验企业现有人力资源战略和企业发展战略
的依存度，但不能用模型的数据去制定人力资源战略。
4、于计算依存度之前，必须先通过专家评分法，得出企业战略 WDi的
权重和 hi的得分，然后把数据代入依存度公式就能得到依存度系数。
结束语
回想过去的日子，许多企业不重视人力资源的建设，企业人才流失较
为严重，这直接影响了企业的发展，使企业业绩滑坡，甚至使企业败
落。当今，人力资源于企业中的作用日益重要，许多企业已经意识到
人力资源对企业的兴衰起着决定性的作用，因此大部分企业开始建立
适合企业本身的壹套有效的人力资源系统。此文建立的线性关联依存
度模型，切好为企业的人力资源系统提供了壹种量化的工具，使企业
的人力资源系统不再停留于壹种模糊的状态，且使人力资源系统更有
利于企业的发展。
希望此文能给企业的人力资源建设提供壹点参考，使企业的人力资源
系统确实为企业的发展提供帮助，使企业于残酷的竞争中得以生存且
蓬勃发展。
