（人力资源战略）宝铁人力
资源分战略与管理措施建
议
第八部分宝铁人力资源分战略及其关联措施
于企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最
为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合
理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大
的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开
始把重点放于人力资源的管理上。
一、 宝铁人力资源情况分析
壹般而言，人力资源管理政策能够大致分为四个方面：壹
是雇员和管理者的沟通，这壹点决定了公司管理层对员工完
成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层
次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资
源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三
是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的壹大关键，它
是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体
系。
从之上四个方面，我们就宝铁人力资源管理情况作了简单
的总结和归纳：
（壹）雇员和管理者的沟通
宝铁的管理重于管理和控制，因此于宝铁有开“三会”
的惯例，即每月运营分析会，每周例会，以及每日早会。公
司领导参和公司的早会。“三会”于很大程度上促进了宝铁雇
员和管理者的沟通，可是雇员的情感需求是不断变化的，管
理者同雇员的沟通是壹个无止境的过程，为了创造壹个尊重
员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，
宝铁任重而道远。
（二）培训
宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证俩份之上，
而且宝铁每年均有对培训计划。但于培训上的力度不够，使
得壹些培训难免停留于表面，以致于员工素质难以跟上现代
物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以
落实。
（三）业绩评价
宝铁每年对分公司之上的领导进行民主评价，对公司的
主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有壹定
的主观性和随意性，于形成整体的业绩评价体系上尚有壹定
工作要做。
（四）激励
员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤
其对于高层管理人员，他们的业绩和壹般员工相比要难于计
量和监督，且高层管理人员对于公司价值实现有重要作用。
管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的
职责是把事做正确,员工的职责按正确的规范做事。所以宝铁
业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策和执行，而这
需要相应的激励制度。通过分析目前宝铁高级管理人员的薪
酬结构，对公司的激励体系就能略窥壹二了。
公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金
（包括各种福利和保险）占总薪酬的 65％左右，奖金占 20％
左右，其他津贴占 15％左右。大致上我们能够见出宝铁公司
的薪酬制度是壹种职务工资制度，加上适当的短期激励，没
有充分考虑激励的作用，尤其是对高层管理人员的长期激励
没有给予重视。
图 8-1宝铁公司薪酬结构图
当然除了之上四个比较普遍的方面以外，宝铁仍存于着人力
资源整体素质不高，管理人员比例相对较低等弊病。
二、增强雇员沟通战略
于充分考虑宝铁人力资源管理中上述主要问题的基础上，
我们能够制定出比较全面的人力资源战略。分别从雇员沟通，
人力资源流动，业绩评价体系以及公司激励体系几个方面提
出管理人力资源战略。本部分主要讨论雇员沟通的战略导向。
接下去的壹个部分讨论人力资源流动管理，最后壹部分实际
业绩评价体系和公司激励体系。
增强雇员沟通战略主要着眼于通过改变过去宝铁的壹些
传统管理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作
效率。这主要从三个方面入手：从传统的命令式管理转向目
标管理导向、参和管理、情感管理。
（壹）宝铁的目标管理导向
1、目标管理
目标能够作为壹个系统的精髓贯穿于管理的始终，成功
的员工管理几乎均是以目标管理为基础的。所谓目标管理乃
是壹种程序或过程，它使组织中的上级和下级壹起协商，根
据组织的使命确定壹定时期内组织的总目标，由此决定上、
下级的责任和分目标，且把这些目标作为组织运营、评估和
奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理重是壹种参和的、
民主的、自我控制的管理制度，也是壹种把个人需求和组织
目标结合起来的管理制度。于这壹制度下，上级和下级的关
系是平等、尊重、依赖、支持，下级于承诺目标和被授权之
后是自觉、自主和自治的。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分
解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到运营单
位目标，再到部门目标，最后到个人目标。于目标分解过程
中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方
向壹致，环环相扣，相互配合，形成协调统壹的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有
完成的希望。
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终
结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和
奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯壹标志。至于完成
目标的具体过程、途径和方法，上级且不过多干预。所以，
于目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能
力却很强。
2、宝铁目标管理的基本程序
宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：第壹阶段
为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段
为测定和评价所取得的成果。
（1）目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第壹阶段能够细分为四个步
骤：
①目标预案。这是壹个暂时的、能够改变的目标预案，能
够由上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批
准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根
据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，
对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目
标心中有数。比如说，如果宝铁要就某壹业务进行整合，公
司高层能够先提出预案，然后由参和这个过程的员工进行讨
论且修正预案。最后经公司批准执行。
②分析组织。目标管理要求每壹个分目标均有确定的责任
主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根
据新的目标分解要求进行调整，能够选择从宝铁内部人员招
聘，也能够从社会上招聘。
③分解目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定
下级的分目标。于讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心
倾听下级意见，帮助下级发展壹致性和支持性目标。分目标
要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既
要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要
和其他的分目标协调壹致，支持宝铁和组织目标的实现。
④条件和协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配
置的权力，实现权责利的统壹。由下级写成书面协议，编制
目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
（2）实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，且不等于宝
铁高层领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系，壹环
失误，就会牵动全局。因此宝铁高层领导于目标实施过程中
的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接
触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进
度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难
问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，
也能够通过壹定的手续，修改原定的目标。
（3）总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面
方案；然后上下级壹起考核目标完成情况，决定奖惩；同时
讨论下壹阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分
析原因，总结教训。
（二）宝铁的参和管理导向
所谓参和管理就是指于不同程度上让员工和下属参加组
织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工和企业的高层
管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们
能够感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益和组织发
展密切关联而产生强烈的责任感；同时，参和管理为员工提
供了壹个取得别人重视的机会，从而给人壹种成就感。员工
因为能够参和商讨和自己有关的问题而受到激励。参和管理
既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
参和管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入
进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。
1、宝铁推行参和管理的三个要素
（1）权力。权利指提供给人们用以决策的能力，包括工作
方法制定、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的
权力大小能够有很大的变化，从简单地让他们为管理者要做
出的决策输入壹定的信息，到员工们集体联合起来做决策，
到员工自己做决策。
（2）知识和技能。员工参和管理，他们必须具有做出好的
决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养
和提高员工的知识和技能。
（3）报酬。报酬能有力地吸引员工参和管理。有意义的
参和管理的机会壹方面提供给员工外于的报酬另壹方面自我
价值和自我实现的内于满足。
于推行参和管理的过程中，这三个因素必须同时发生作用，
才能有效地提高生产力。
2、宝铁推行参和管理的形式
宝铁实行员工参和管理主要有分享决策权、代表参和俩种
形式。
分享决策权是指下级于很大程度上分享其直接监管者的决
策权。管理者和下级分享决策权的原因是，当工作变得越来
越复杂时，他们常常无法了解员工所做的壹切，所以选择了
最了解工作的人来参和决策，其结果可能是更完善的决策。
各个部门的员工于工作过程中的相互依赖的增强，也促使员
工需要和其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员
会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参和决策仍
能够增加对决策的承诺，如果员工参和了决策的过程，那么
于决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。
代表参和是指工人不是直接参和决策，而是壹部分工人的
代表进行参和。西方大多数国家均通过立法的形式要求公司
实行代表参和。代表参和的目的是于组织内重新分配权力，
把劳工放于同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参
和常用的俩种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会
把员工和管理层联系起来，任命或选举出壹些员工，当管理
部门做出重大决策时必须和之商讨。董事会代表是指进入董
事会且代表员工利益的员工代表。
员工参和管理于壹定程度上提高了员工的工作满意度，提
高了生产力。因此，参和管理于西方国家得到了广泛的应用，
且且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注
重使用参和管理的方式。国内比较著名的员工参和管理应用
就算中国平安保险公司于这方面的变革。具体举措有：总经
理接待日，合理化建议等
（三）宝铁的情感管理导向
人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人
精神生活的核心成份。“有效的领导者就是最大限度地影响
追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠壹些
物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够
的，和下属进行思想沟通和情感交流是非常必要的。现代情
绪心理学的研究表明，情绪、情感于人的心理生活中起着组
织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情感管
理应该是管理的壹项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好
人力资源开发和管理的前提和基础，这壹点对技术创新型企
业尤其重要。
宝铁推行情感管理的方式有：
1、承认情感于工作场合的合法性；
2、通过企业价值观来联接所有的员工；
3、注意运用管理技巧。比如通过听取别人的牢骚和意见，
相互提供壹些面对困境的建议。
宝铁推行情感管理，能够通过这种情感的纽带，将员工的
个人价值观和企业的价值观结合起来，为壹个共同的目标而
努力，也就是说使员工的努力方向和企业的发展方向达到高
度统壹，情感管理能够作为目标管理的具体手段运用。
三、 人力资源流动管理
本政策领域主要处理公司中各个层次上人员的流入，流
出以及内部流动。对于壹般的人员流入主要是根据业务的需
要而定，关键是公司内部员工升迁和转换岗位，另外仍涉及
对于跳槽员工的管理。
1、公司的升迁制度
员工的升迁主要是根据目前岗位的需要，以及员工本身
工作质量和性格，具体的升迁过程可用下图表示：
图 8-2公司内部员工升迁示意图
升迁制度中最常见，也是最有效的方式是采用“内部招
聘”，内部招聘不仅能够增加员工之间的竞争意识，也能够提
高员工工作的积极性，当然内部招聘过程中壹切均必须透明
操作，而且对于升迁的各种标准也要公开。
宝铁推行内部招聘的借鉴
“内部跳槽”式的人才流动是要给宝铁公司内部员工创造
壹种可持续发展的机遇。于公司内部，如果壹个普通职员对
自己正于从事的工作且不满意，认为公司里的另壹项工作更
加适合自己，但要想改变壹下岗位且不容易。许多人只有于
干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时
才能如愿，而这样的事普通人壹辈子也难碰上几次。当职员
们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受
到明显的抑制，这对宝铁本身就是壹种损失。壹个公司，如
果真的要用人所长，就要为职员们提供选择的机会。只要他
们能干好，尽管让他们去竞争。内聘市场的存于使企业员工
于存量不变的情况下自发的进行优化配置。
日本索尼公司每周出版壹次的内部小报，经常刊登各部门
的“求人广告”，职员们能够自由而且秘密地前去应聘，他们
的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔俩年便让职员调换
壹次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让
他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。
索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大均能找到自己比
较满意的岗位提供机会，而且人事部门仍能够从中发现壹些
部下频频“外流”的上司们所存于的问题，以便及时采取对
策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性均被调动
起来。当每个干部职工均朝着“把自己最想干的工作干好，
把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理
的效益也会得以体现。宝铁公司能够根据公司内部具体情况
采用关联措施盘活企业内部员工的活力。
特别是宝铁有机会接受股份公司的俩库的话，更能够试用
这壹制度，以有利于激发原宝铁公司员工的工作积极性。
宝铁实行跳槽管理的借鉴
跳槽是员工进行个人效用最大化的壹种方式，尽管不少企
业对跳槽的现象不再陌生，但又有多少企业能积极的面对这
壹现实。
员工跳槽对企业的影响我们要正确分析，跳槽员工能够分
为以下几种：不能胜任型，心存不满型，怀才不遇型，远大
志向型。
⒈不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力，不同的企业对人
才有不同的要求，换壹个环境对企业对跳槽者均是有益的。
⒉心存不满的员工可能是对企业的某些制度或人际关系存
于不满，如果心存不满的员工于企业中占有相当的比例，那
么企业应于制度方面进行研究，必要时做出调整。
⒊怀才不遇的员工要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，
要么另觅高枝。怀才不遇的员工似乎能够归为心存不满类，
此处单列为得是强调企业应花大力气于人才的发现和培养上。
⒋远大志向型员工本身对企业没什么意见，“围城陷阱”
让人总是以为外面的世界更精彩。
分析了这四类跳槽人员，能够认为跳槽本身能够作为个
人不断试错进行优化的过程，也能够作为企业自身寻找不足
的动力。跳槽人员不乏极具才智的精英，他们的离去能够说
是企业的损失。很多人均有种出去见壹见、闯壹闯的念头或
想法，这是有抱负的人才常常特有的心态，出去见壹见、闯
壹闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训，如果
这些人才能再回来，壹方面他们会更踏实的工作，另壹方面
仍降低企业的培训成本。这样的人才值得企业珍惜、拥有，
值得企业吸引回头。即使这些人才不再回头，企业如能和其
保持良好的关系，或许对企业自身的业务也有所裨益。可见，
如何正确处理跳槽离职人员是壹个应该重视的问题。
我们以摩托罗拉公司为例介绍著名跨过企业的跳槽管理。
该公司坚持“尊重人”的原则，尊重员工离开公司的选择，
同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念，有才之士即便是离
开了，公司也会努力让他们回来。他们的制度规定如果公司
员工离开公司后 90天内重回公司，其工龄将于离开前的基础
上延续计算。摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资
源部仍会和跳槽者保持联系，且向他们表示，公司欢迎他们
回来。
摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理，
可见其制度的完善性。正是有了壹系列齐全、完善的制度以
及对制度的认真执行，使得摩托罗拉的管理制度化、规范化，
公司的效率、效益大为提高。
对于宝铁而言，重要的不是第壹线的操作工人，而是具
有长期管理经验的管理人员，对他们的跳槽管理显得尤为重
要。
四、构建宝铁的员工评价指标体系
人力资源的开发和管理需要有壹定的标准去规范自身的
行为和组织内群体和个人的行为，且按此标准对组织、群体
和个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评
估是人力资源开发和管理中必不可少的壹个重要组成部分，
只有于组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能为公司
内部升迁和薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度和薪酬
制度的激励作用才能得以发挥，有利于调动员工的积极性，
从而达到有效的人力资源开发和管理。由于高级管理人员和
壹般员工各自绩效的表现形式差异很大，所以对于他们绩效
的评价指标有差异。
确定运营者业绩的评价指标，壹般可分为俩大类：
壹是财务指标，如税前利润、税后利润、每股盈利、资产报
酬率等。
二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。
壹般而言，财务指标反映企业过去的运营业绩，股价作为预
期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。壹个有效的运
营者业绩考核体系，应该将俩者结合起来，从而兼顾股东的
当前利益和长远利益。
对壹般员工业绩评价的壹种被广泛采用的考绩方法是业
绩评定表，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为
业绩评定表。采用这种方法受到欢迎的原因之壹就是它的简
单、迅速。
评价所选择的因素有俩种典型类型：和工作有关的因素和
和个人特征关联的因素。注意到图 8-3中和工作有关的因素
是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、
适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述
出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。
图 8-3绩效评价业绩评定表法
员 工 姓 名
___________
工 作 头 衔
___________
技 术 职 称
___________
部门___________
基 层 主 管
___________
评 价 时 期
___________
从 ______到
_________
评价说明：
1.每次仅考虑壹个因素，不允许因
某个因素给出的评价而影响其他
因素的决策。
2.考虑整个评价时期的业绩。避免
集中于近期的事件或孤立事件中。
3.以满意的态度记住壹般员工应履
行的职责。高于壹般水平或优秀
的评价表明该员工和壹般的员工
有明显的区别。
评 价 因
素
较差，
不 符
合 要
求
低于壹般，需
要改进，有时
不符合要求
壹般，
壹直符
合要求
良好，
经常超
出要求
优秀，不
断 地 超
出要求
工作量：
考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？
工作质量：
于进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况
可靠性：
考虑对员工实现工作承诺的信任程度
积极性：
考虑是否自信、机智且愿意承担责任
适应能力：
考虑是否具备需求变化和条件变化的反应能力
合作精神：
考虑为他人及和他人工作的能力。如果让你加班，是否愿意
接受？
未来成长和发展的潜力：
• 目前工作中最高或接近最高的业绩。
• 这个工作中最高或按照最高的业绩，但于另壹工作中有
成长的潜力。
评价方法：进行 360度的评价（来自上级、下级以及同事）
评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩壹直排
列下去，没有明显的界限。虽然于对过去业绩和将来潜力同
时做出评价方面有些欠缺，但这种作法仍是经常被采用。
五、宝铁业绩报酬体系的构建
该激励体系基于如下逻辑：高业绩需要高努力，高努力需
要以高收入为激励。这里有壹个假设前提，那就是管理者能
够判断每个雇员的努力程度究竟是多少，且根据不同的努力
程度采取不同的激励方式。业绩报酬体系的存于使工人的期
望效用和可观测产量（即可观测业绩）壹同提高。报酬的形
式包括：上级、同事的赞许，上级对雇员升迁的暗示以及现
今和将来收入。尽管有些工作，如销售能够以客观评价标准
来衡量，大多数工作的业绩无法用客观标准评估，而且容易
观测的业绩常常是团队的业绩。团队的产出是团队所有成员
共同努力的结果，而个人的努力程度作为其中壹部分是难以
准确计量的。尽管客观评价标准存于种种不足，管理者为了
减少组织内的冲突，仍然偏向使用客观评价标准，而非主观
评价。分析至此，交大欧姆龙宝铁项目组推出以下几点：
a) 个人的业绩是可观测的，管理者会制定出量化到个
人的客观标准，据此支付相应的报酬。
b) 个人的业绩是不可观测的，但其所于的团队的业绩
是能够观测的，我们能够将壹个团队作为壹个单位，制定衡
量团队业绩的客观标准，控制团队所获报酬的总量，同时赋
予团队内部分配自主权。
c) 个人的业绩是不可观测的，且仅和整个组织的业绩
关联时（这部分人通常是该组织的高级管理人员），其报酬的
支付方式应以整个组织的业绩关联联，对盈利性组织来说，
也就是和预期利润关联联。这实际是利润共享计划（如职工
持股计划）的理论源泉。
能够认为职工持股计划（ESOP）实际是业绩工资的壹种
支付方式。我们且不主张全民持股，即全面推行职工持股。
整个组织的业绩是组织所有成员共同努力的结果，不同的人
员于组织价值链的不同阶段发挥各自作用，直接将组织所有
成员的业绩和组织的最终产出相联系，会产生“搭便车”现
象。假设其他成员不降低努力程度的前提下，那些自身业绩
和组织最终产出不直接关联的成员会通过降低自身努力程度
来提高自己的边际效用。能够认为，将组织成员的收益和整
个组织业绩直接关联联是壹种不精确的业绩评价标准，仅适
用于组织中的高级管理人员，不仅因为他们要对整个组织的
绩效负责，而且因为他们的努力程度最难准确计量。
根据宝铁目前情况，我们能够就壹般员工和公司高级管
理层建立壹个新酬体系，壹般员工主要以工资为主，而公司
的高级管理层采用“基薪收入＋年度奖金＋风险收入”做法。
其中，基薪收入是年度运营的基本报酬，年度奖金是根据本
年度运营业绩作出的奖励机制，是壹种短期激励方式；风险
收入是根据每年年度运营效益的具体表现发放的。其主要表
现形式是股份期权，或是虚拟股份期权，也能够考虑壹定比
例的风险收入用现金支付。下面主要分三个部分分析新酬体
系，第壹部分主要涉及的是壹般员工工资和公司高层管理者
基薪的确定；第二部分主要确定年度奖金；第三部分主要分
析股份期权，虚拟股份期权的实施办法
（壹）宝铁公司工资制度的重建
战略导向：公司将薪酬作为实现发展战略，拓展人力资本
瓶颈的重要手段。
公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公平、
公正的确定他们的薪酬；力求使得每位员工具有可比性；
于条件允许的情况下，使得期薪酬超出关联企业。
透明原则：公司努力使得每位员工清晰、前瞻性的了解工
作和薪酬之间的因果关系。
分享原则：让员工分享公司部分的利润。
补偿原则：依据不同地点的生活水平、运营成本等方面的
差异，对员工的薪酬水平进行适度调整。
1、基本薪酬计算方法
公司运用薪点制作为计酬方法：
第壹步，依据每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、
职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定薪点
数。（附图 8-4）
比如，比如某员工担任分公司经理职务，能够得到 800薪
点本科学历，可得薪点 50，他是中级职称，能够得到薪点 50
点，工作五年，可得薪点 50点，他已经担任分公司经理 4年，
可得薪点 40点。该员工的总薪点是：
总薪点=800+50+50+50+40=990
第二步，依据公司业绩确定基本薪酬率，即每壹薪点可得
的货币薪酬。
比如，根据公司某壹年度财务情况，基本薪酬率能够确定
为 4元，即每壹个薪点为 4元。
第三步，求出每位员工每月的货币薪酬。
于我们的例子中，该员工的基本月薪是：
月薪=薪酬率*薪点=4*990=3960元
附图表
图 8-4职务薪点
薪 点 序
号
职务 起点薪
点
01 总裁 1600
02 副总裁 1350
03 资深总监、总工 1000
04 总监、总工、资深副总工 900
05 部长、子公司总经理、副总工 750
06 副部长、子公司副总经理、
分公司经理、不担任领导职务且具有高
级职称的科技专家
550
07 部长或者总经理助理 500
08 主管、子公司财务部、市场部、活动部
经理、综合管理办公室主任、车间主任、
厂部各口负责人
300－
400
09 总公司管理类职员、执行经理 320
10 总公司非管理类见习职员 240
11 壹线班组长，技术员工、活动组、专卖
店的负责人
170－
200
12 壹线壹般员工 80－
160
图 8-5职称薪点津贴
薪点序号 职称 起点薪点
津贴
备注
01 高级 40 享有学历或者学位津贴的
减半
02 中级 24 享有学历或者学位津贴的
减半
03 初级 10 享有学历或者学位津贴的
减半
图 8-6学历或者学位薪点津贴
薪点序
号
学历或者
学位
起点薪点
津贴
备注
01 博士后 50
02 博士 40 俩个硕士视为博士，有职
称津贴减半
03 硕士 30 俩个本科视为硕士，有职
称津贴减半
04 本科或学
士
20 俩专科视为本科，有职称
津贴减半
05 专科 15 有职称津贴减半
06 中专或高
中
10 有职称津贴减半
07 初中以及
其下
5
图 8-7其他因素薪点
薪 点
序号
因素
01 公司工作年 每年能够增加 2薪点
限
02 岗位工作年
限
主管 10薪点，副部长、
副总经理、分公司经理
15薪点、部长总经理 20
薪点，总监、总工 23薪
点，副总裁 30薪点，总
裁 40薪点
岗位津贴
只担任领
导职务公
司员工，
岗位津贴
6年封顶
03 管理幅度
04 管理半径 总裁、营销副总裁、财务、
人力资源、营销、生产、
办公室等部长或主任给
和相当于职位薪点 1／
10津贴
05 地区生活差
异津贴
上海北京 88，重庆类似
地区 50
06 壹线员工津
贴
按照工作职责，劳动强度
定
2、公司高级管理层和壹般员工的年度奖励——短期激励形
式
（1）壹般员工的奖金根据其薪点数乘以壹个系数，系数主要
根据不同的岗位，或是于目标管理中不同的角色来确定；
（2）公司高层管理者能够根据当年的各种指标的完成情况来
确定系数的大小，各种指标的选定必须具有壹定的针对性，
也要考虑各种环境情况。
3、高级管理人员的持股制度和虚拟股份期权制度——长期
激励形式
于信息不对称的情况下，年度奖金、年薪制等短期物质
激励机制往往蕴涵着企业运营者的道德风险。为了获得更多
的短期收益，企业运营者能够减少对关系企业长期发展的项
目的投资，多上见效快的项目。对此，企业的所有者由于缺
乏关联信息无法阻止运营者的短期行为。人力资本主导下企
业运营者激励体系的建立，将企业运营者的短期收益和长期
收益紧密地结合起来，不仅将企业运营者的激励性报酬推迟，
而且仍要使其和到期支付时的企业价值挂钩，这样就保证了
运营者的决策符合企业的长期发展目标。
高管持股制度
高管持股制度是壹种比较彻底解决企业中代理问题的方
法，它和壹般的激励体系有所差异，通过高管持股来解决高
层管理者的动机问题。对高层管理者实施持股计划能够彻彻
底底地解决代理问题，高层管理者的利益和公司的利益壹致
了。具体来说，能够把壹部分公司股份根据每股净资产的价
值出售给公司高层管理者，高层管理者能够通过公司资产抵
押获得银行贷款来支付购买股份所需资金。相对激励而言，
高层管理者持股对于代理问题的解决是最彻底的。
虚拟股份期权计划
现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员和
技术骨干。
该计划的总体构思是抽取公司壹部分股份转换为公司的
“虚拟股份”且由授予对象持有，持有人于规定的期限后按
照公司的股份价值以现金分期兑现。只是借鉴股份期权的操
作及计算方式，将奖金延期支付，且非真正的股份期权。国
家于股票期权问题上仍没有明确的政策，虚拟股份期权只能
采用内部结算的办法进行操作。大致的操作程序是：
1.设立壹个专门的奖励基金作为进行虚拟股份奖励的基础；
2.确定每年提取的用于虚拟股份期权的奖励基金的总额；
3.确定公司虚拟股份的初始价格；
4.确定公司每年发放虚拟股份的额度；
5.对授予对象进行综合考核确定其评价系数及虚拟股份的分
配比例系数;
6.确定单位系数的分配数量及受益人所获虚拟股份奖励的数
量（重点向主要管理人员和技术骨干倾斜，占总数 20%的高
级管理人员和技术骨干可获得总额度的 80%，其余人员则获
得剩余的 20%）；
7.公司和每壹位参和者签订合约，合约中约定虚拟股份期权
的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利和义
务；
8.虚拟股份的兑现。
受益人于被授予且持有虚拟股份达到规定期限后逐步将其持
有的虚拟股份转换成现金，转换价格以公司股份价值为基础。
公司每股价值以企业每股净资产计算。
当然，授予股份期权时，公司必须通过壹定的考核程序，
确定每壹位受益人的具体数额。
六、近期管理措施建议
（壹）完善员工招聘制度
分俩种情况：
（1）壹般人员或应届毕业生招聘；
招聘的过程壹般如下：各部门提出人员招聘计划，报人
力资源部门汇总→人力资源部门协调后，报总经理批准→对
外发布招聘信息、参加招聘会等→对应聘资料进行初步审阅
且分析→确立初试人员名单→通知面试时间→第壹轮面试→
删选、确定第二轮面试名单→笔试及第二轮面试→确定录取
名单，报总经理批准→通知录取。
面试分俩轮，由人力资源部人员进行第壹论面试，着重
测试应聘人员的基本素质、知识结构、道德水准、健康情况
等。由各部门进行第二轮面试（可同时进行笔试），主要是专
业知识的考核。
其中考虑到宝铁员工中多为劳务工的现状，可通过月浦
劳务所招聘，而不必经过上述较详尽的招聘程序。
（2）中层干部之上人员招聘：本公司员工推荐或通过猎
头公司招聘。
（二）完善员工培训制度
员工的培训对宝铁而言更为重要，作为提高管理质量，
争取更高客户满意度的重要壹环，必须对员工进行培训。培
训主要着重于业务知识的培训和公司文化、规章制度的培训。
可由总经理办公室具体负责指定培训计划，人力资源部门负
责具体实施。
（三）完善员工管理制度
除了员工的日常管理之外，应注意完善俩项制度：
1、 员工档案卡制度：详细记录员工的关联信息、优缺
点等，有利于有针对性地进行培训。
2、 岗位卡制度：详细描述岗位职责和任职要求，以有
利于招聘。
