Ⅴ.崇尚团队合作精神
建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
比尔·盖茨说：
“团队合作是企业成功
的保证, 不重视团队合作的企业是无法取
得成功的。”
50:华盛顿合作定律
51:木桶定律
52:苛希纳定律
53:凝聚效应
54:懒蚂蚁效应
55:蚁群效应
56:飞轮效应
57:米格-25效应
Ⅴ.崇尚团队合作精神
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三
个和尚”的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定
每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
50. 华盛顿合作定律 — 团队合作不是人力的简单相加
相互推动时，自然事半功倍；
相互抵触时，则一事无成。
华盛顿合作定律案例
案例一：拉绳实验
拉绳的实验在拉绳实验中，
先把被试者分成２人组、３人
组和８人组，要求各组用尽全
力拉绳；然后，要求这些被试
者单独用尽全力拉绳。
拉绳实验中出现“１＋１小
于２”的情况说明：有人偷懒！
而且越多人在一起干活，偷懒
的现象越严重！
案例二：谋杀案目击者
1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美
的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，
在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，
有38户居民听到或看到了，没有一个人出来阻止，甚至连
一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可
归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理学背景。当
出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每
一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他观察者的反
应！这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不
同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！
我们对合作研究得不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于
减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避
免内耗过多！
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己
该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
50. 华盛顿合作定律 — 团队合作不是人力的简单相加
51. 木桶定律 — 注重团队中的薄弱环节
木桶的容量，还取决木板间结合
是否紧密。如果木板间存在缝隙，
同样无法装满水，甚至一滴水都没
有。
要想提高水桶的整体容量，不是
去加长最长的那块木板，而是要下
功夫依次补齐最短的木板；
木桶原理的八种演变
演变一:一个木桶的储水量，还取决
于木桶的直径大小
一个企业在进入市场之初，他
的起步也是不完全一样的，有的基
础扎实，有的基础薄弱，有的资源
面广，有的资源面窄，这都对企业
的最初的发展起到关键的作用。
演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储
水量还取决于木桶的形状
在周长相同的条件下，圆形的面积大于方
形的面积。
因此，从做企业来说，企业的每一块资源
都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个
核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何
一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好，结构决定力量，结构也
决定着木桶储水量。
木桶原理的八种演变
演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使
用状态和相互配合
在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的
储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水
量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水
量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密
性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特
定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合
不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。
演变四:木桶理论的动态演变.
演变五:木桶理论中水的使用演
变
“演变六”木桶储水多少同样
取决于各块板之间的配合程度
演变七，木桶储水多少还取决
于各块木板的厚度
演变八，木桶储水多少还取决
于木桶底面的面积
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论
的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中
有用的一个部分，只不过比其分部分差一些，你
不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言
的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么
程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不
得不有所动作。
51. 木桶定律 — 注重团队中的薄弱环节
52. 奇希纳定律 — 确定最佳管理人数
提出者：西方著名管理学者苛希纳
如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，
工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作
时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
点评：人多必闲，闲必生事；
民少官多，最易腐败。
启示：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最
佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、
成本合理的经营管理团队。
53. 凝聚效应 — 凝聚力越大,企业越有活力
在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越高，
企业也就越有活力。
必须在群体凝聚力提高的同时，加强对群体成员的思想教育和诱导，克服群体中可
能出现的消极因素，这样才能使群体凝聚力成为促进工作效率的动力。对群体成员的思
想教育和诱导是管理中不可忽视的重要工作。
53. 凝聚效应 — 凝聚力越大,企业越有活力
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，
并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不
断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
作为团队领导人，要搞好团队的整体搭配，破除个人英雄主义，形成协调一致的团队
默契；同时还需巩固成员之间相互了解、取长补短的重要性。
如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创就出惊
人的团队表现和团队绩效。
54. 懒蚂蚁效应 — 懒于杂物，才能勤于动脑
提出者：北京大学教授郑学益
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，
少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫
展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。
相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，——“懒蚂蚁”担任着探路、引路、警备等职责。
在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要。
懒蚂蚁效应经典案例
以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班
底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽
的工程师。
当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好
像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视
“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。
懒蚂蚁效应的启示
懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运
筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而擅长于辨别方向
和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。
在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置
在恰当的位置，盘活和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作
价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，
充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确
保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。
55. 蚁群效应 — 减掉工作流程中的多余
点评：蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情
景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监
督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。
蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物
后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能
识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线
去搬运食物。从工效学的角度看，人类的工作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环
节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。但工效学的概念
则是减少了不必要的动作，节约了成本，提高了效能。
"蚁群效应"的优势集中表现为：
弹性---能够迅速根据环境变化进行调整；
强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；
组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。
55. 蚁群效应 — 减掉工作流程中的多余
蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把
食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪
个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。
56. 飞轮效应 — 成功离不开坚持不懈的努力
为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很
大力气，一圈圈反复地推，每转一圈都很费力，但是
每一圈的努力都不会白费，飞轮转动得越来越快。达
到某一临界点后，飞轮的重量和冲力会成为推动力的
一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会
快速转动，而且会不停地转动。
在进入某一新的或陌生的领域的时候，都会经历这
一过程。如果要让飞轮转起来不花太大力气，条件是
要有足够的坚持，这也意味着得用时间足够来保证。
飞轮效应的应用
1.开始阶段：
（1）制定清晰职业目标。
（2）做好失败的准备。
（3）养成成功的习惯。
（4）要具备良好的学习态度。
（5）作好职业的规划及计划。
．2基础阶段：
我们必须要脚踏实地的做好基础工作，打好
根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。就
像我们不管用什么方法，都必须让飞轮主受力方
向要与想它转动的方向一致才可以达到让它转动
的目的。
3．发展阶段：
通过前面的准备，飞轮是可以在力的作用下转动起来，
但是这个时候的转动是非常被动的，非常吃力的。一旦他
的受力失去的话，马上就会停止下来，只有不断的加力或
使力持之以恒，才可以使所受的力越来越接近临界点。
4．辉煌阶段：
当飞轮所受力达到临界点时，由于牵引力和惯性的存
在，即使飞轮所受力失去的时候，飞轮也可以在一定的时
间内转动。当做好所有准备后，获得的将是很好的发展，
在发展的背后，将是许许多多的认同，认可与依赖。即使
在某个时刻或在某个方面发生一点点失误时也不会导致完
全的失败，因为我们已经被接受了。只要在失误之后能够
及时的意识到失误，及时的更正，别人就会愿意继续的认
可与依赖。
飞轮效应的举例说明
克罗格的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方
案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效
的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”————用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，
也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在
的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆·柯林
斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟
大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行
动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，
全力以赴去实现目标
飞轮效应的启示
这一原理告诉我们，在每件事情的开头都必须
付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，
而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，
一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，
光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏
了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管
最初还在逐步累积的阶段，然后说明这些步骤
如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的
时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向
前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。
57. 米格—25效应 — 整体能力大于个体能力之和
前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，
米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而
其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。
米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升
降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。
米格—25效应的案例
米格—25效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。像木炭和钻石，
同样的碳原子因为结构不同构成了完全不同硬度的东西．结构合理，会产生“整体大于部分之和”
的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。
恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善
与格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个“法”兵战不过2个“马兵”；若百人相对，
则势均力敌；而千名法兵必能击败一千五百名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了
协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能，起着决定性作用
米格—25效应的启示
人类思想和观点上的交流与碰撞，是结构变化促成质变的高级形态，是“米格—25效应”价值的
高层体现。尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有重视不同个体的不同心理、情绪、智
能，以及个人眼中所见、脑中所想的不同世界，才能相互吸收有益的东西，弥补各自的不足，
做到资源整合，发挥整体大于部分之和的重要作用
从哲学高度看，“米格—25效应”是质量互变规律的生动体现。事物的质变有两种基本形态：
一是量的积累；一是结构的变化。两者都能使事物发生质的飞跃。碳(C)原子的空间排列不同，
其物理性质也就截然不同：金刚石坚硬无比，石墨则柔软细腻。田忌与齐威王赛马，是结构
变化引发质变的一个经典。田忌三战三败后，请军事家孙膑点拨，以同样三匹马复赛，结果
二胜一负，反操胜券，独因排序的调整，即结构的变化。
