Ⅰ.管人用人育人留人之
道
人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培
养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
企业的竞争
归根结底是人才的竞争
1.奥格威法则
2.光环效应
3.不值得定律
4.蘑菇管理定律
5.贝尔效应
6.酒与污水定律
7.首因效应
8.格雷欣法则
9.雷尼尔效应
10.适才适所法则
11.特雷默定律
12.乔布斯法则
13.大荣法则
14.海潮效应
Ⅰ.管人用人育人留人之道
1.奥格威法则 — 善用比我们自己更优秀的人
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格威召开了一次董事会，
在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃
娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看
看吧，那就是你们自己!”于是，他们一 一把娃娃打开来看，
结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。
他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打
开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸
条。纸条上写的是：
"如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。
相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。"
奥格威法则操作实务 — 找到"关键人才"
3、要求优秀应聘者写商业计划书
或者企划书，以便了解他们对未来
的想法。
1、在招聘时，尽可能的利用猎
头公司，行业内的精英大都被
猎头公司关注。
2、优秀应聘者可能会被原雇主高价挽
留。这时可告诫"优秀应聘者"，挽留
是暂时的，是因为原雇主只是一时间
找不到更合适的人选。
4、董事长或总经理要亲自与优秀
的应聘者"盘道”（如双方对行业的
认识），以进一步了解他们对行业
的认识水平。
情
感
留
人
著名经济学家、北京大学教授萧
灼基一针见血地指出：只讲"重视"，
不讲"待遇"，不是真正的重视人才。
做出优异业绩的员工，他们希
望自己的职场事业有所发展，更希
望能被提升。如果他们看不到近期
的前景，那他们就会掉头离开，另
找前途。
企业的高管要常常地问问优秀的员工：你
觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有
打压你？你有什么意见和建议？企业高管也要
常常地问问自己：优秀人才取得进步时，有没
有替他高兴，有没有及时的奖励他。
那些优秀的员工，由企业出资送他
们进修，让他们更上一层楼，进一
步增加自己在行业内的价值。
培训
留人
职业规
划
留 人
奥格威则法操作实务 — 留住"关键人才"
待遇留人
奥格威法则运用事例 — 卡耐基成功任用人才
美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着："一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的
人安息在这里。"卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他
敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过："即使将我所有工厂、设备、市场和
资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是"钢铁大王"。卡
耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。
李嘉诚统领的长江实业集团，可谓人才辈出，各种精英人员齐聚一堂。在这种"强强联盟"的
环境中，所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的，高层管理人员，流
失率更是低于1%。为什么会这样呢？李嘉诚自我"揭秘"："第一给他好的待遇，第二给他好的
前途。"
奥格威法则运用事例 — 刘邦
点评：奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，
有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、
物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
刘邦曰：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不
绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，
此吾所以取天下者也。”
2.光环效应 — 全面正确地认识人才
光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概
面效应”，它是一种影响人际知觉的因素，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主
观印象。
提出者:最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于
20世纪20年代提出的。后经美国心理学家凯利(H. Kelly) 整理提出此理论。
光环效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，
别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于
以偏概全。
2.光环效应 — 全面正确地认识人才
克服
弊端
注 意
“投射倾向”
由于一方感情的偏失，导致对方的偏失，
反过来又加强了一方偏失的程度。这就
是心理学中的角色互动和双向反馈。
我们要对他人产生确切、深刻的认识，千万别忘了人的丰富多
样性，并不断地修正头脑中由于刻板印象所造成的假象。
冷静、客观地对待第一印象，
思想上具有改造甚至否定第
一印象的准备非常重要。
只要我们在认识他人的问题上，
确立不满足于表象，而注重了解
对方心理、行为等深层结构，我
们就能有效地摆脱外貌晕轮效应
的影响。
如果你对自己的“投射倾向”
不加注意，没有清醒地、理
智地经常进行自我反思，就
很可能制造出晕轮效应，出
现各种偏见。
注 意
“第一印象”
注意 “刻板印象”
避免“以貌取人”
避免 “循环证实”
光环效应运用事例 — 人力资源工作中应如何克服晕轮效应
绩效管理：
1．建立员工分层、分类管理体系 。
2．建立企业职务、职能等级系列。
3．建立企业价值 评价体系，制定人事考核制度，
建立考核标准和指标 4．
监督协助各层主管实施绩效考核
5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核
6．绩效考核面谈
7．绩效考核的应用
8．考勤管理
薪资管理：
1．工资调查、确定和调整
2．利润分享、员工持股计划
3．激励、奖励计划 平时要多进行一些员
工关系和沟通处理
光环效应运用事例 — 人力资源工作中应如何克服晕轮效应
员工关系：
1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业
立法建议
员工沟通与参与：
1．员工合理化建议
2．人事申诉
3．员工满意度调查
4．质量小组、团队
5．企业文化教育
职业安全与健康：
1．法规
2．事故处理
3．职工安全规划
4．工作环境、健康规划
5．心理健康规划
6．身体健康规划
光环效应运用事例
名人效应是一种典型的光环效应
阿迪达斯借用奥运用的光环效应而名声大噪。
天津飞鸽牌自行车借用布什夫妇访华免费赠车打开国际市场。
俄国大文豪普希金因爱上“第一美人”的娜坦丽而大吃光环效应的大苦头。
点评：如一个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也都被认为是好的，有似"爱屋
及乌"的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在
爱情和偶像崇拜中最明显。
3.不值得定律 — 让员工选择自己喜欢做的工作
最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得
做好。 这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是
一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。
不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好
交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。
不值得定律的管理启示
01
做不值得做的事，会让你误以为自己在完
成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅
仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
03
不值得做的事会赋予自己生命。记住社
会学家韦伯的警告：一项活动的单纯规
律性会逐渐演变为必然性。
02
不值得做的事会消耗时间与精力。资源是
稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用
在其他的活动上。
04
不值得做的事会生生不息。做了不值得的
事之后，接下来要为不值得之事继续提供
值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。
许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。 下面有4个很好的理由说
明了绝对不要做不值得做的事：
学习后可以深刻认识和有效解决的问题
1、决策问题 2、职业选择问题
3、激励问题 4、恋爱问题
5、资源配置问题 6、个人消费问题
7、个人爱好问题
提供充分信任的独立空间
核心理念： 不值得做的事情，就不值得做
好。
应用要诀： 合理运用资源和时间，把值得
做的事情做好。
应用领域： 社会生活、组织管理。
不值得定律的管理启示
成功的秘诀是 抓住重要的目标不放。
所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
4.蘑菇管理定律 — 尊重人才的成长规律
蘑菇定律是指初入世者常常会被置于阴暗的角落，不受重视或打杂跑腿，就象蘑菇培育一
样还要被浇上大粪，接受各种无端的批评、指责、代人受过，得不到必要的指导和提携，处
于自生自灭过程中。蘑菇生长必须经历这样一个过程，人的成长也肯定会经历这样一个过程。
这就是蘑菇定律，或叫萌发定律。
一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是
多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇” 的经历，对于成长中
的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，
从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻
人必须面对的课题。
“天降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨、饿其体肤”吃苦受难并非是
坏事，特别是刚走向社会步入工作岗位，当上几天 “蘑菇”,能够消除很多不切
实际的幻想,也能够对形形色色的人与事物有更深的了解，为今后的发展打下
坚实的基础。
心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重
要。现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究生身份，委屈的做
些不愿做的小事情，他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作，从而态度消极
想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。但“一室不扫何以
扫天下”连小事都不愿意做，怎么能成就大事业呢？ “不经历风雨怎么见彩虹，
没有人能随随便便成功”，新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。
4.蘑菇管理定律 — 尊重人才的成长规律
案例一：卡莉●费奥丽娜从打杂到惠普CEO
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接
线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示
支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言，在简单的
工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得
到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普
公司前CEO，被尊称为世界第一女CEO。
蘑菇管理定律案例
《所罗门王的礼物》说明了什么？
眼高手低，一无所获
案例二：所罗门王的礼物
故事：一次，所罗门王把一个小女孩带到稻田跟前说：“你不是想要一件贵重的礼物吗？我可以赏给你，
但你要替我做一件事情：把这片稻田里最大的稻穗选出来，拿给我。” 小女孩高兴地答应了。
“但是，我有一个条件，”所罗门王接着说，“你在经过稻田时，要一直向前走，不允许停下来，也不能退回
来，更不能左右转弯。你要记住，我给你的礼物，是与你选择的稻穗大小成正比的。”结果这个小女孩从稻田
里走出来后，什么礼物也没有获得，因为她一路上总是嫌所看见的稻穗太小了。
蘑菇管理定律实施
一、企业：
1、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任，等于揠苗助长；
2、养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资本转为人力资源的工具。
二、个人：
1、初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，
看问题也更加实际；
2、耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，作好单调的工作，才有机会干一番真正的事业；
3、争取养分，茁壮成长：要有效的从做蘑菇的日子中吸取经验，令心智成熟。
点评：蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机
和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。
5.贝尔效应 — 为有才干的下属创造脱颖而出的机会
贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出：想着成功，成功
的景象就会在内心形成；有了成功的信心，成功就
有了一半把握。
点评：很多事情我们不敢做很多事情我们不敢做，，并不在于它们难并不在于它们难，，而在于我们不而在于我们不
敢做敢做。。其实其实，，人世中的许多事人世中的许多事，，只要想做只要想做，，并相信自己能成功并相信自己能成功，，
那么你就能做成那么你就能做成。。
贝尔效应的启示
成功其实并没有想象得那么难，他有时需要的仅仅是你的勇气，这
正是一般人所缺乏的！
台塑创始人王永庆卖米的故事
英国前首相威廉•皮特
英国作家夏洛蒂
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6.酒与污水定律 — 及时清除烂苹果
一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还
是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就
是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。
任何组织里都存在几个
难弄的人物，他们到处搬弄是非，传
播流言破坏组织内部的和谐。他们像果箱
里的烂苹果，会迅速传染把其他苹果也破
坏。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理
解、妥协和容忍上，很容易被侵害、毒化，破坏总
比建设容易。
组织里破坏力最大的是两面三刀的小人。一
个很好的组织，有一两个小人的入侵，轻者能使功变过，
好人心灰意冷，一个好企业变成差企业；重者能把一个
好端的人或企业彻底毁掉。
6.酒与污水定律 — 及时清除烂苹果
管理者怕惹事，出了事管理者先责怪受害者。
“宁得罪君子，不得罪小人”。所以常常恶人先告状，
小人得势，歪风当道，组织就会这样衰败了。
企业管理者要掌握酒与污水的冲突和协调的技巧。发现人才，善用人才，在人
才大战中占得先机是精明的企业管理者，引领企业走向成功的重要砝码。
6.酒与污水定律 — 及时清除烂苹果
从酒与污水定律到人才战略
从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部
每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体
步调一致，动作协调。尽管要做到这一点很难，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利
扬起企业的奋进之帆。
点评：一个人的品质是多年养成的，企业就是在用人，不需要再背育人的义务。不合
适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一
件好事。常言道，长痛不如短痛。也有言道，该出手时就出手。这样的处置，也许企业是
要付出代价的，这种代价，值！
7.首因效应 — 避免凭印象用人
人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效
应即为首因效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应。
心理学家认为，由于第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。一
般情况下，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养
和其它个性特征，不管暴发户怎么刻意修饰自己，举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，
总会在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染装不出来的。
阿弥陀佛，悟空，都怪你贪玩，
不好好读书，学历低……你走吧！！
！
首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的
时候，人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面
的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按
照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一
致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。在生活节奏
如同飞快奔驰的列车的现代社会，很少有人会愿意花更多的时间去
了解、证实一个留给他不美好第一印象的人。
《三国演义》中大才子庞统准备效力东吴，面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋，心中先有不快，
又见他目中无人，将其拒于门外。美国总统林肯也曾拒绝了一位朋友推荐的相貌不佳的人才，
朋友责怪林肯说：“任何人都无法为天生的脸孔负责”，林肯却反驳：“一个人过了四十岁，就应
该为自己的面孔负责。”可见第一印象的巨大影响。
7.首因效应 — 避免凭印象用人
8.格雷欣法则 — 避免一般人才驱逐优秀人才
400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同
时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价
值较低的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。
1.在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工或与高素质员工
薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的"驱逐“
2.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企
业的相对价值不成比例
企业在员工薪酬管理方面的"格雷欣法则"有诸多具体表现：
9.雷尼尔效应 — 以亲和的文化氛围吸引和留住人才
美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教
授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼
尔效应”。
体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授
们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们
之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山
色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪
山之一---雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山---海伦火山。
故事中的启示
“雷尼尔效应”对企业吸引和留住人才有一定的借鉴意义：
只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地
留住员工的心。
人的需求结构具有多样性和层次性，物质待遇是最基本的需求，而安全、发展、精神等需要处在更高
层次上。在现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性，员工希望实现的薪酬收入包括
经济性报酬（物质收入）和非经济性报酬（心理收入），后者包括，工作方面：有兴趣的工作、挑战性、
责任感、成就感等；企业方面：社会地位、个人成长、个人价值的实现等；其他：友谊、关怀、舒适的工
作环境、便利的条件等。
10.适才适所法则 — 将恰当的人放在最恰当的位置上
做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真
正做到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于
激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是精神激励。两种激励应该是整合使用，
关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成
为他内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做出不
平凡的业绩。
应该看到，不仅管理岗位的类型性质不同，人才的专长和素质各异，而且同样类型性质的
岗位内部还有高、中、低等不同等级的要求。同类专长和素质的人才，其能力又有大小、强
弱之区别。因此，使用人才不仅要注意岗位和人才的不同质的方面，还要注意其量的方面。
还应该看到，人才与岗位的能级对应不是静态的，而是动态的。企业的岗位要求随着社会经济、科技的发
展而发展，随着企业生产的发展而发展，人的才能和精力随着年龄的增长和所受教育、锻炼的积累而演变。
企业的管理工作应当按照这两个方面的变化做出相应的调整和更换，以实现能级的动态对应。
谈到用才，大多数企业把多数只是员工当作企业机器上的某个零件，仅只利用单一方面的工作能力，恐怕人
的价值十分之一都没有发挥到位，几十个人往往还不如一台机器。要发挥人的价值就不要忘了以下四点：
第一，不要忘了人是有头脑的动物，思考体现出了人的最大价值。
第二，要给人才做事的空间。空间对于人才是最重要的，没有空间就留不住人才的。
第三，把人才的热情发挥出来。员工投入热情做事与被制度压迫做事完全是两种效果，如果你能把人才的热
情发挥出来，那么同样的工作时间他给你创造的财富要多得多。
第四，用活整个企业的关系资源。关系创造价值，管理者往往简单的认为只有他们才有这些资源，其实错了，
每个员工都有这种资源，若能发挥到所有职员的层次，那么激发出的力量将是惊人的。
10.适才适所法则 — 将恰当的人放在最恰当的位置上
11.特雷默定律 — 企业里没有无用的人才
英国管理学家E· .特雷默提出特雷默定律：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有
长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人
特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才
华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团
队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使
其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。
没有无用的人，只有不会用人的人。
特雷默定律的例子
在一次宴会上，唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才，尤其善于评论｡你不妨从房玄龄等人开始，都
一 一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀?”王珐回
答说:“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄
｡常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵｡文武全
才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖｡向皇上
报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方
面我不如温彦博｡处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄｡至于批评贪官
污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长｡”唐太
宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的｡ 从王珐的
评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适
当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛｡
特雷默定律的启示
现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学、合理、
有效地惟才是用，是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才。 没有无用
的人才，只有不会用人才的领导者。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重
要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。
凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。
它需要具备伯乐的智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。正
所谓，磨刀不误砍柴工。身为企业的带头人，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。
用错了人，不但不会给企业带来任何效益，反而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更
加轻松自如。
12.乔布斯法则 — 网络一流人才
一位出色的人才能顶50名平庸的员工。
提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯
点评：
宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。
乔布斯法则经典案例
微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀：高层主管必须参与招聘流程。直到现
在， 比尔盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴
趣来工作。
通用食品公司、花旗银行和安龙天然气等大公司，其高级主管都直接参与人才的招募过程，
并亲自主持一些面谈。
乔布斯法则经典案例 — IBM重用“野鸭”
美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具备“野
鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森,把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言,作
为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法
海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调:“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不
犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你
能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。
”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技
术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
13.大荣法则 — 企业生存的最大课题就是培养人才
人才的培养是决定企业生存和发展的命脉，企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，
即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼对人才的培养。
在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，
就要随时随地的开展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工的技术。
人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了
人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事关企业的成败！
大荣法则经典案例 — 春兰空调人才培训
中国加入WTO后，春兰集团把企业的发展方向从国内转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首
位。围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。
一是创造良好的学习环境。1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一
整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。
二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业技术
人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。
三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提高专业技术人员的业务水平，提高企业开拓国际市场的能力，
春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关系，如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大
学等，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电，大大提高了企业核心竞争力。
正是由于重视人才的不断培养，春兰从一个年产值不足1000万的小型企业，迅速发展成年产30多个亿的国
家级大型企业，中国最大的空调基地，世界七大空调生产基地之一，
14.海潮效应 — 以待遇吸引人，以事业激励人
海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无
潮，此乃海潮效应。
人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。
依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好
风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合
理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管
理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
从历史体验海潮效应
公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，
决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王
就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹
千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这
个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的
骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，
大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。
郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求
贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭
隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、邹衍和剧辛等
一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。
用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是
用人中的一种海潮效应。人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。
海潮效应管理启示 — 完善人才激励机制
在人力资源管理中，如何设计激励模式是重大的课题。激励机制运用的好坏在一定程度
上是决定企业兴衰的一个重要因素。
1、物质激励为主要模式。
一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。
二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使这一部分的收入占员工收入的相当比例。
三是可实行薪酬沉淀制度，留住人才。
四是完善多种分配机制。对不同类型人员，不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能
发挥激励作用。
五是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分
配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，
员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
海潮效应管理启示 — 完善人才激励机制
2、重视非物质激励
非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生
满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。每个人都有对
职位、权利、地位等的追求，这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工
作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需
求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员
工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。
