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组织执行力缺失的原因
将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战
略是上层的特权，执行是下属的义务——这是错误的。
其实，这二者是相互相成、不可或缺的。战略需要有效的执
行，执行需要有效的战略。
执行是领导者的重要工作；
员工执行不力取决上级的领导力；
执行不到位遵循8020原则。
1、上层战略，下层执行——角色不当
盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对
地相信。他们常说这样的话：你办事，我放心，或盲目地听
信：我办事，您放心；失去应有的检查、督导的环节，在安
排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。
假设人会犯错误、未必100%的执行——人都可能会犯错
误，要设立相应的预防措施；
制度不相信好人，好人是因为有好报——相对某种环境
或者机制而言。遵循：制度第一，能人第二，用人要疑，疑
人要用。
2、用人不疑，疑人不用——用人不当
某企业老总对公司管理状况评价：“
职业化、规范化、表格化、模板化的管
理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里
出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个
炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、
表格化、模板化、规范化的管理，重复
劳动，重叠的管理还十分多，这就是效
率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？
没有相应的管理制度、工作流程，或
出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，
不利于执行。这样，员工在执行过程中就
无法做到“有章可循，有法可依，有流程可
走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高
呢？
3、制度缺失、流程模糊——标准不当
中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：上有政策、下有
对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以
原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才
是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。
破除“聪明、不遵循规则”的意识；
要先学习规则再训练方法。
4、学谋略多，学规则少——育人不当
经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模
式，以体现自己的能干——正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火
还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失
去制度本身需要的敬畏。
凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？
成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改
变方法。
5、变来变去，朝令夕改——计划不当
没见过的或不熟的人办理事情时“这个
是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了却回
答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是典型的”
情、理、法“逻辑，真正的执行需要遵循”
法、理、情“
研究发现，中国企业不是缺少制度，
而是制度变形。真正的执行应该是，制度
第一、人情退后。 制度高于一切，制度大
于总经理，制度面前人人平等。
孙武练兵
6、熟人环境，制度变形——制度不当
古人云：“己身不正，虽令不行
”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者
在工作中宽以待己，严于律人，自
己没有做好表率，何以服人？这样
怎能带出有执行力的团队？
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外
国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报
销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了
一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为
你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦
为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，
不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会
破坏国家那条好法律。”
7、己身不正、缺乏表率——律己不当
执行不力常常因为“雷声大，雨点小“，虎头蛇尾，没有持
续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他
做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你
不检查就等于不重视。
所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行
人，就必须有检查人。
同时，企业领导者最大的任务之一就是营造企业以上所述
的执行力文化。
8、缺乏监督、文化乏力——管控不严
