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想要从本课程中获益，你应该：
•及时表达需求及提出疑问
•聆听别人的观点
•让其他学员分享您的经历
•聆听其他学员提供给您的意见
•不怕在学习的过程中出差错
•理解并包容他人
•尽情学习、积极思考
•关掉您的通讯工具
热烈欢迎各位嘉宾的到来
把握机会，追求卓越
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我们向优秀企业学什么？
华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。
管理者事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，
你就是要把讲座听完，听的时候还要认真，手机关掉。
华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简
直成了华为开会的一条至高规矩。
1998年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上
没有一丝声音，会后不用做清洁。
联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进
行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐
姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场
鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12
年。
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执行力组织与绩效突破
——构建企业执行力体系
辅格尔企业管理顾问机构
王 兴 茂
二ＯＯ五年
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今天讨论的内容
主要内容：主要内容：
市场竞争引发的企业变革市场竞争引发的企业变革
中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况
君合智联对企业执行力组织的认识君合智联对企业执行力组织的认识
协助学员了解企业执行力组织构建包括：协助学员了解企业执行力组织构建包括：
君合智联绩效组织构建框架君合智联绩效组织构建框架
君合智联绩效组织构建步骤君合智联绩效组织构建步骤
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我们公司是个高绩效的企业么
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绩效低下的根本原因是什么
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中国企业目前面临的现状
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一方面：竞争加剧
在整个商业社会，关注结果的趋势都在增
长，原因很简单，因为得到结果越来越难。
顾客更识货、更挑剔
竞争越来越激烈
每个人都变得更有效率
经济全球化
产品的生命周期越来越短
已有的优势难以保持长久
产品走向市场的时间缩短了
竞争使得边际利润下降
顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力
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一方面：执行力差
策略、愿景一大箩筐，议而不决，光
说不练，流于“口号管理”。
活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚
满腹的改革倡导者；
裁判多于球员
每个人度向“上”看
湖南客户
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一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时
间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言
根本没有意义；
公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花
在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理
纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不
是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向
公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，
更是没有竞争力的。
执行力低下执行力低下————企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞
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企业执行力低下表现症状
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企业成功的关键因素
根据权威人士的统计，一家企业的成功：
30%靠策略
40%靠執行力
其他30%呢?当然就是运气
运气无法教，但策略和执行力却可以言传。
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光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，
这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的
具体表现。
集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)
，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些
看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行
全球500强企业榜首。
过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。
沃尔玛的成功之道
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富士康：军事化管理打赢商场硬仗军事化管理打赢商场硬仗
执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；
上行下效，就是富士康的文化；
走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；
系统=流程+表单；
2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹
果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这
一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹
果总裁叹为观止。
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执行力低下的原因又
是什么
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怎么理解认识执行力
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传统管理学对“执行”的认
识
高层
中层
基层
决策层
管理层
执行层
领导、管理与执行
所有母鸡都知道如何下蛋，
为什么这只母鸡下不了蛋？
执行是员工
的本职工作
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拉里.博西迪和拉姆.查兰贡献：
领导者应该如何重视“执行”工
作
《执行》其要点：
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
执行是企业领导人首要的工作。
执行必须成为组织文化的核心部分。
执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程
如何做正确如何做正确
的事以达到的事以达到
目的目的
执行的习惯从一个公司的上层开始，然后
是公司的中间层，最后是一线员工。
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《执行》一书并没有解决：
“我们确立了强有力的目标，每个成员都
知道他们的目标所在。我们的员工也是行
业内最优秀的，他们充分理解这一目标，
为什么我们还是失败？”
这只母鸡明明知道
自己可以下蛋，为
什么下不出蛋来 ？
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国内专家还停留在“口号”层面
1. 八字方针： 认真第一，聪明第二！
2. 十六字原则：结果提前，自我退后；
锁定目标，简单重复！
3. 二十四字战略：决心第一，成败第二；
速度第一，完美第二；
结果第一，理由第二！
4. 文化的"三要"：要敢，要快，要对
办实事
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君合智联的观点
执行是领导者的事，
也是员工的事，更是
组织的事。
一等人用组织，
二等人用人才！
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“执行”与“执行力
”
我们认为：执行就是实现既定目标的具体过我们认为：执行就是实现既定目标的具体过
程，而执行力就是完成执行的能力和手段。程，而执行力就是完成执行的能力和手段。
决策决策
执行力执行力
计划计划 目标目标
手段手段能力能力
执行执行
如何以对的如何以对的
方式来达到方式来达到
目标目标
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个人问题企业组织问题
企业的当务之急：构建执行力组织
“如果你的企业还没有建立有效执
行的组织架构，可能已经有点晚了
”
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案例分析：
惠普的绩效管理
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员工指标－员工满意度、优秀人流失率、员工
生产率
流程指标－响应周期、总缺陷率、成本改进率、
产品开发周期
财务指标－销售收入、经营利润率、经济附加
值
客户指标－市场份额、老客户挽留率、新客户
拓展率、客户满意度
组织绩效管理
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员工绩效管理
1、制定上下一致的计划
2、制定业绩指标
3、向员工授权
4、教导员工
5、处理有问题得员工
6、确定员工业绩等级
7、挽留人才
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执行力组织的才是产生高
绩效的保障
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执行力低下：缺乏规范化、表单化管理
某企业老总对自己公司管理状况评价：
“职业化、规范化、表格化、模板化
的管理还十分欠缺。......都是一群从
青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地
雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于
职业化、表格化、模板化、规范化的管
理，重复劳动，重叠的管理还十分多，
这就是效率不高的根源。”
请猜猜这是哪家企业？
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IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世
纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，
执行力低下：流程臃肿
平均7天
办公室人员
记录在表格上
信用部审核并
输入电脑
经营部审核并修
改贷款合同
核价员输入电脑
并计算利率
办事组转入信封
并快递客户
综合办事员
4H
Before
After
销售人员潜在客户信息处理流程
1
2
3
4
5
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柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：
“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，
但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干
掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，
不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。
执行力低下：奖惩不力
责任意识不强也会导致执行力低下！责任意识不强也会导致执行力低下！
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执行力低：缺乏完善的管理制度
93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：
制度的主要作用是消除或降低
社会交往中的不确定性
远大认为：文件能使工作
差错最少、效率最高，是实
现企业生存和持续发展的首
要保证。
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企业执行力低下表现症状
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缺乏正确
有效做事
方法
盲做 绩效
不好
不想做 负效劳动 无事生非
缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、
方法方法
执行策略执行策略
不明确不明确
执行能力执行能力
不够不够
责任心不责任心不
够够
信息沟通信息沟通
不畅不畅
末位淘汰末位淘汰
对象对象
企业执行力低下原因分析
11 3322
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组织灵活化组织灵活化
岗位职责化岗位职责化
考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化责任责任
持持
公公
培培
训训
化化
化化
惩惩
奖奖
续续
平平
执行
文化
执行
文化
执行
文化
执行
文化
在企业内部实现
六个现代化构建高效执行力组织
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执行力组织构建步骤与方法
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执行力体系构建逻辑路线
第一步第一步
组织灵活化、问题简单化组织灵活化、问题简单化
第三步第三步
工作流程化工作流程化
行为制度化行为制度化
第二步第二步
配置合理化配置合理化
岗位责任化岗位责任化
第五步第五步
分配公平化分配公平化
奖惩公开化奖惩公开化
第四步第四步
考核绩效化考核绩效化
改进循环化改进循环化
第六步第六步
培训持续化、能力模式化培训持续化、能力模式化
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第一步：组织灵活化、问题简单化
————使企业懂得服务客户使企业懂得服务客户
就是明确界定组织各部门职责、权限；就是明确界定组织各部门职责、权限；
责权对等，让有责任的岗位有处理职责范责权对等，让有责任的岗位有处理职责范
围内的权力，有效授权，适度监控，用简围内的权力，有效授权，适度监控，用简
单管理的思想处理日常事物，将复杂的事单管理的思想处理日常事物，将复杂的事
情简单化处理。情简单化处理。
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组织的三个基本问题
1 怎样组织才能把注意
力集中在客户所需要
的东西上，并且保证
不被其他东西分散注
意力?
2 怎样组织才能使我
们的员工能够真正
完成他们应该负责
的任务？
3 怎样组织才能使公司
的最高层，即高层管
理者们真正完成他们
的任务？
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战略与业务流程对组织结构产生影响
企业组织架构
部门职能
职位
技能
任务
商业战略 业务流程
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企业组织几种基本形态
中介中介 媒体媒体制作制作
增值增值 财务财务网站网站
产品产品11 产品产品22产品产品22
杭州杭州 北京北京上海上海
1 1 价值链价值链
6 6 资产小组资产小组
5 5 矩阵式矩阵式
4 4 产品划分产品划分
3 3 功能划分功能划分
2 2 地区划分地区划分
业务单位业务单位11业务单位业务单位22业务单位业务单位33
上海上海 北京北京 杭州杭州
北京北京 上海上海 北京北京
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企业组织激活-富士康经验
集团十几大事业群（Business Group)皆
为独立的利润中心，各自拥有自己的核
心产品和竞争能力；
每个事业群内部都有不同的事业处
Business Unit, 每个BU皆为集团的一颗
活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事
业群；
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使命及愿景
公司战略与目标
公司组织结构 公司业务流程框架
职位设计 详细的业务流程
部门策略与目标
部门组织结构 概要的业务流程
职位目标
设计内容：
1、分析公司业务流程
2、优化组织结构
3、理清部门职责
4、理清中高层管理
者的工作权限
组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型
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第二步：岗位责任化、配置合理化
————让员工明确自己的执行任务让员工明确自己的执行任务
企业必须让每个员工都知道自己本职企业必须让每个员工都知道自己本职
岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与
承当哪些责任承当哪些责任 。。开展工作分析，合理配置开展工作分析，合理配置
岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，
进行岗位描述，明确进行岗位描述，明确““责任到此，不可推责任到此，不可推
卸卸””。明确任职资格，做到知人善任。。明确任职资格，做到知人善任。
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福特汽车的工作分析
工厂有7882项不同的工作。其中：
949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；
3328项需要一般身体状况和体力的人来干；
3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。
最轻的活再次分类，结果发现：
670项可由无腿的人干，
2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，
715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。
各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：
43%的工作需要不到1天的训练，
36%的工作需要1天到1个星期的培训，
6%的工作需要1个星期到2个星期的培训，
14%的工作需要1个月到1年的培训，
1%的工作需要1年到6年的培训，——比如制造工具和制模。
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谁是客户?
需求是什么?
要求是什么?
期望是什么?
产出
信息
产品
开票
文件
工作流程 人力资源
外部供应商
财务
其他部门
输入
员工
材料
设备
信息
内部供应商 部门 内部客户
内部各部门如何发挥职能？
注重投入和产出的关系
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培训经理
组织安排
培训
编写培训
教材
亲自讲授
课程
评估并反馈
培训效果
通知
（沟通协调）
准备教具落实授课场所 制作幻灯片 讲授
例子
开发课程
收集培
训需求
制定年度培训
计划
实施
培训
分析、协调、
制定计划
选择培
训
机构
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我们实用的职位文档版式我们实用的职位文档版式
1
工作概要
3
工作职责
4
工作内容
5
工作权限
6
工作依据
7
任职资格
2 职位关系
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健康十巧
1、双手平行向下互击：预防头痛、鼻炎、预防感冒
2、双手平等向上互击：放松颈部肌肉
3、双手手腕互击：预防心脏病、舒解紧张
4、双手虎口交叉互击：改善末梢循环
5、十指交叉：预防手麻、脚麻
6、握拳击掌：消除疲劳
7、手背互击：预防糖尿病
8、按摩耳垂：活络穴道、增进循环
9、眼球运动：预防近视、老花及视力模糊
10、放松面部肌肉，学会微笑
活动一下
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第三步：工作流程化、行为制度化
————简单重复方能产生高效简单重复方能产生高效
就是让员工知道如何做事就是让员工知道如何做事，，用流程优用流程优
化的方式梳理各部门、各岗位工作程化的方式梳理各部门、各岗位工作程
序，用简单重复产生效率的思想，将序，用简单重复产生效率的思想，将
日常工作流程化、制度化、表单化。日常工作流程化、制度化、表单化。
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企业应是一条顺畅河流
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业务流程重组步骤业务流程重组步骤
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流程优化的方法
企業橫向流程企業橫向流程
刪減刪減::
••刪減冗餘流程刪減冗餘流程
••剔除過時流程剔除過時流程
重组：重组：
•• 打破舊有流程打破舊有流程
•• 流程重新組織流程重新組織
合併合併::
••合併部分流程合併部分流程
••減少流程總數減少流程總數
簡化簡化::
••優化流程步驟優化流程步驟
••簡化流程環節簡化流程環節
企
業
縱
向
流
程
企
業
縱
向
流
程
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行为制度化——制度设计原则
1. 1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作
中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查；
2. 2.制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性,,起草和广泛讨论是编好制度起草和广泛讨论是编好制度
的前提的前提;;
3. 3.要有纠错机制要有纠错机制,,发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正;;
4. 4.对新文件对新文件,,要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱,,要有要有
适应期适应期;;
5. 5.制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化;;
6. 6.制度尽量表单化制度尽量表单化;;
7. 7.遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则;;
8. 8.采用公司术语采用公司术语,,提高设计效率提高设计效率;;
9. 9.设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底..
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第四步：考核绩效化、改进循环化
—— ——检查员工执行的结果检查员工执行的结果
就是要目标明确，就工作重点达成共识，就是要目标明确，就工作重点达成共识，
并对目标进行分解，依据职责和目标设计关并对目标进行分解，依据职责和目标设计关
键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考
核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考
核评估、结果应用改进）。核评估、结果应用改进）。
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公司目标
部门目标
个人目标 个人计划
部门计划
个人年度目标
自
上
而
下
制
订
自
下
而
上
修
改
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“聪明的”目标1
具体的
有具体的动词为指引
提高、改善、缩短、开发、确保……
实现该目标后有何预期结果？
可观察到的结果
具体的成果
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“聪明的”目标2
可衡量的
您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度?
您只能管理可衡量的事情！
- 可以从数量或质量方面来衡量
依靠量化或质化的衡量标准
可以观察到的具体成果
或与上司达成共识的其他标准
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“聪明的”目标3
可实现的，但同时需要“跳一跳”才能达到
- 该目标是否具有挑战性？
- 是否需要付出努力才能实现的？
- 员工能否实现该目标？
- 是否在员工的控制或影响范围之内的
？
- 是否会得到相关的资源和支持的？
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“聪明的”目标4
相关的
- 是否与公司/系统/部门的目标和工作重点一致？
- 是否是最重要的目标？
- 该目标是否与岗位职责相关？
- 该目标是否可以满足员工发展需求？
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“聪明的”目标5
有时限性的
- 该目标实现的时限是什么？
- 是否有重大的里程碑来进行管理？
- 实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？
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常见的业绩指标
及时提供……
确保…………正常运行
有效控制…………
提高员工能力……
更好地……………
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部门目标
降低产成品
运输费用5%
降低库存量
10%
仓库管理员
职责：
发料及时满足领用需
求
送产成品确保产成品
及时准确到达客户手
中,降低费用
月度盘点和库存控制
盘点准确无误，及时
递交报告
仓库清洁确保卫生清
洁
1. 直接落实----该指标由某岗位全责贡献
期望：
及时满足领用需求
确保产成品及时准确到
达客户手中,降低费用
盘点准确无误，降低库
存量
确保卫生清洁
绩效考评指标分解落实
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仓库管理员
期望：
及时满足领用需求
确保产成品及时准确到
达客户手中,降低费用
盘点准确无误，降低库
存量
确保卫生清洁
衡量？
2. 本职位指标
绩效考评指标分解落实（续）
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仓库管理员
期望：
及时满足领用需求
确保产成品及时准确到
达客户手中,降低费用
盘点准确无误，降低库
存量
确保卫生清洁
衡量：
接到领用需求<3小时发货。
客户投诉次数；在XX前作出运
输费用降低分析报告和行动计
划
产成品盘点抽查准确率为99。
9%。原料盘点抽查准确率99%
在XX前作出可行的库存降低分
析报告和行动措施
检查时达到‘特优水平
2. 本职位指标
绩效考评指标分解落实（续）
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?问与答
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第五步：分配公平化、奖惩公开化
————奖惩合力倍增执行力奖惩合力倍增执行力
中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载
进行岗位价值评估确定薪酬结构，进行岗位价值评估确定薪酬结构，
开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据
员工业绩（执行的结果）决定个人收入。员工业绩（执行的结果）决定个人收入。
用奖励机制推行计划执行。用奖励机制推行计划执行。
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回报执行力
记住，认可是最大的动力。
有效的分配制度是其有效作
用的关键。
分配的关键是什么呢？
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回报员工注意事项
设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。
要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。
不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。
定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。
回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。
把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。
进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良
好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。
把所有的人——无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。
既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打
算。
为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。
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论功行赏，奖优罚劣
韦尔奇说：“奖励你的员工
——这就是全部诀窍所在。
作为一名领导，我所做的
最重要的一件事就是论功
行赏，奖罚分明。”
记住，把奖励与执行力有效结合起
来，能促进目标的实现。
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人力资源管理的核心人力资源管理的核心------价值链管理价值链管理
价值创造
创造要素的吸纳与开发
•谁创造了企业的价值
•知识创新者和企业家
是企业价值创造的主
导要素
•2：8原则
•吸纳一流人才提升员
工价值
•培训开发
•合法权前边的保障
评价机制与工具
•选人机制，选人的人或
机构如何承担责任凭能
力和业绩而不是政治技巧
•分层分类的任职资格标准
体系
•企业KPI与责任中心
•绩效管理循环
•成果与行为差异的评价
工具
分配机制与形式
•多种价值分配形式，机会、
•职权、工资、资金、红利、
•股权、信息、学习等
•分享报酬体系的建立
•两金工程（金手铐/金饭碗）
•报酬的内在结构与差异
•富有竞争力的报酬水平确定
•核心是组织权权力经济利益
•分享
价值评价 价值分配
（价值实现与价值增值）
（创造力：激励）
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回报和奖励价值
创造者
明确和区分
价值贡献
把价值做大对未来的影
响
分配实现分配依据分配基础命题作用
价值如何分配创造了多少
价值
谁创造了
价值
要解决的问
题
价值回报价值贡献度价值来源价值命题
价值分配理念价值评价理念价值创造观
价值理念要解决什么？
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价值创造解决如何把蛋糕做大的问题价值创造解决如何把蛋糕做大的问题
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价值评价解决蛋糕的切法问题价值评价解决蛋糕的切法问题
2
？
1
？
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价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题
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关键一：薪酬的内部公平性
企业对员工薪酬差异的有效调节，
可以稳定员工的情绪，提高工作效率。
当内部均衡适当时，员工可以达到正常
的工作效率；反之，降低工作效率。
薪
酬
内
部
失
衡
差距
过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大
于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之
间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优
秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
差距
过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小
于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
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两项比较法
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关键二：薪酬的外部公平
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡
情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行
有目的的调节，以达到企业的管理目的。有目的的调节，以达到企业的管理目的。
薪
酬
外
部
失
衡
高于外
部平均
水平
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作
用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，
降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申
请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的
人力资源成本。
低于外
部平均
水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资
源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低
了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
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问题讨论
薪酬调查的关键指标有哪些？
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考核与激励的发展阶段
故事：猎人与猎狗
阶 段 特 征 存 在 的 问 题
引入竞争
引入竞争机制，增加猎狗
的数量，对能够抓到兔子
的猎狗给以奖赏
没有考虑到质量问题，只是按照数量给
以计酬
综合考评 考虑到质量与数量并重，
综合评价猎狗的绩效
单兵作战，猎狗之间没有学习，没有发
挥分工协作的作用
协作分工 引进猎狗之间的培训与协
作分工
激励机制没有改变，导致猎狗不愿意参
与学习，也不愿意协作
系统思考
改变激励机制，固定薪酬
与激动薪酬同时存在
没有好的方法确定不同分工的猎狗应该
得到的固定酬劳是多少，也不知道怎样
将激励机制和绩效有机地结合起来
…… …… ……
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问题讨论
贵单位的薪酬有哪些组成部分？
每种成分起什么作用？
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各种分配形式的作用
工资的作用是对一个人在组织中承
担的责任和能力表现的回报
奖金的作用是对员工当前业绩的直
接回报
股权的作用是对员工未来贡献的预
期回报
福利的作用是对员工历史贡献的回
报
工资
奖金
股权
福利
经
济
分
配
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第六步：培训持续化、能力模型化
————提高员工的执行能力提高员工的执行能力
企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，
企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、
技能、品格、心态、能力）。明确执行中的技能、品格、心态、能力）。明确执行中的
角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立
培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模
型，固化企业取得高绩效的能力。型，固化企业取得高绩效的能力。
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师徒关系：移植企业执行力
荷蘭(Netherlands / Holland)畫家林布蘭（當他成
名時荷蘭 還是西班牙的領土, ‘The Dutch
Republic’成立於1648），1606-7-15 生於荷蘭
南部，萊茵河 (Rhine river) 畔的萊敦 (Leyden)。
他不但是一位绘画天才，他也是善于雇佣学徒
来增加他工作室的产量。
Taco Bell美国著名速食连锁店，大量采用“
师徒制”这项工具。雇佣员工的标准在于其
工作态度，其余技能则交由经验丰富的资深
员工进行训练。在尖峰时刻，员工各就各位，
作自己最熟悉的部分。这样执行的结果，为
Taco Bell在客户服务上获得最高评价。
师父：真正专精于企业的流程与内容
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培训与发展培训与发展
考核与评估考核与评估
报酬与晋升报酬与晋升
招聘与任用招聘与任用
通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理
根据能力模型，根据能力模型，
组织培训和职业组织培训和职业
发展设计，从而发展设计，从而
加强企业的核心加强企业的核心
竞争力竞争力
通过对员工关键通过对员工关键
行为表现的评估，行为表现的评估，
确保其具备期望确保其具备期望
的技能和知识的技能和知识
员工的薪酬以员工的薪酬以
及升职应基于及升职应基于
个人能力评估个人能力评估
结果结果
评估员工是否达评估员工是否达
到个人能力模型到个人能力模型
设定的行为表现设定的行为表现
““目标目标””
个人个人
能力能力
模型模型
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打造执行力组织，思想转变是关键
—— —— 培养企业执行力文化培养企业执行力文化
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执行力：就看你执行力：就看你有没有决心有没有决心
走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律
工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩耍工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩耍
——臺灣鴻海企業集團董事長 郭台銘
上
行
下
效,
就
是
鴻
海
的
文
化
郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行
官。做黑白电视机配件起家，后涉足官。做黑白电视机配件起家，后涉足ITIT产业配件、半导体业产业配件、半导体业
等，短短等，短短55年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币
318318亿元冲上亿元冲上36003600亿元，被美国亿元，被美国《《商业周刊商业周刊》》评为评为““亚洲之星亚洲之星
””中的最佳创业家，连续数年登上中的最佳创业家，连续数年登上《《福布斯福布斯》》全球富豪榜。全球富豪榜。
1、赏下罚上。2、没有“管理”，只有“责
任”
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遵守有效执行的七原则遵守有效执行的七原则
一
1 原则一、领导 原则第一、协调第二
2 原则二、管理 服务第一、管理第二
3 原则三、团队 参与第一、培训第二
二 4 原则四、系统 机制第一、制度第二
三
5 原则五、执行前 挑战第一、成败第二
6 原则六、执行中 速度第一、完美第二
7 原则七、执行后 结果第一、理由第二
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了解人们对构建执行力体系的反应了解人们对构建执行力体系的反应
不了解情况不了解情况
盲目乐观盲目乐观
漠视漠视
抵触抵触
反感反感
寻求退路寻求退路
绝望绝望
了解现状了解现状
悲观悲观
尝试尝试
体会理解体会理解
产生希望产生希望
接受接受
了解现状了解现状
乐观乐观
主动完成主动完成
持续发展持续发展
可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程
中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象
是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是
能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而
实现的实现的。。
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接受接受
评价评价
尝试尝试//测试测试
理解理解
员工个人员工个人
认识认识
投入投入
战略战略
评估评估
企业结构企业结构
工作工作
报酬报酬
技术流程技术流程
成果成果
企业企业
企业和员工转变最佳优化企业和员工转变最佳优化
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打造执行力组织，突破绩效低下
重在付诸行动
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您的企业执行力如何？
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就贵公司目前的人员水平、规模
大小，您估计需要多长时间，可建立
起执行力体系呢？
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要建立执行力组织，您觉得
您的员工需要加强哪些方面的学
习和提高呢？
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多数企业人力资源管理现状
中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示，在企业
的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬倒居第二：
18%的人认为人力资
源已经成为企业的战
略合作伙伴
56%的人认为人力资
源短期不会成为企业
的战略合作伙伴
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中国人力资源管理的五大问题？
第一大问题就是人和事不匹配问题
第二大问题就是激励机制有问题，员工流动率高，员
工工作不尽力。
第三个问题就是我们没有有效的招聘技术，面试无效，
而浪费了宝贵的时间。
第四个就是对员工缺乏培训，而使企业效率受损。
第五个问题就是不搞工作分析，缺乏对职位的研究
推行直线经理承担人力资源管理的职能，
是中国企业包括中国的非盈利组织的当务之急
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HR经理怎样成为“21世纪的最贵”
？
一是对企业业务流程、
战略的理解，
二是HR专业技能。
摘自2005年 《中国经营报》
专家建议，人力资源从业人员要改变自己的地位，
首先要提高自身的素质。2005年，HR经理要考虑加
强两方面的学习：
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我们的目的
组织管理系统
----奠定执行力的基础
绩效管理系统
----检查执行的结果
奖惩管理系统
----倍增执行力
能力开发系统
----胜任力决定执行力
协调管理系统
----理顺执行关系
战略管理系统
----做正确的事达到目的
培养老板身边的人力资源专家！
你就是老板身边的人力资源专家！
管理者首先必须懂得人力资源管理！
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省钱80％
企业培训的发展趋势：刷卡消费
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回报率最高的投资——培训
教育是最好的投资，培训
是最好的福利，是管理的一
部分。
——张瑞敏
你可以拒绝学习,但你
的竞争对手不会.
——杰克.韦尔奇
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我们能帮助大家
多个领域的管理专家共同打造企业人力资
源管理平台。
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实在、实用、实效
Sichuan
Beijing
Guangdong
Anhui
Guangxi
Zhejiang
Jiang
su
Fujian
Gansu
Ningxia
Hubei
Shanxi
Shandong
Hebei
Guangzhou
CSZL
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