组织的领导力与执行力
2011年8月
中国人民大学深圳研究院课程
前言
领导力和执行力是一个硬币的两面，这枚硬币叫做“管理”。无论历史上还是现实中，卓越企业身上所体现出的有效领导和有效执行，其实都是“有效管理”从不同角度折射出来的光芒。
管理是一个基于组织的概念，因此，探讨领导力和执行力同样应该放在组织整体的框架下进行，或者说，“支持组织的成功”才是识别、提炼乃至发育领导力和执行力的前提，任何离开这个前提而片面强调“上司的个人领导魅力、技巧甚至权谋”以及“下级的服从与献身”的所谓“领导力”和“执行力”，则毫无意义。
前言（续）
因此，本课程的着眼点并非“领导者或管理者”的领导技能，或者“中层干部或员工”的执行技能，而是立足于“如何建立一个具有长期生存能力的组织”的角度，讨论组织整体的“领导力”和“执行力”。这一视角下，并无必要区分哪个行为属于“领导”和哪个行为属于“执行”。
目录
一、命题的本质
二、“领导力与执行力”维度一：建立共同愿景
三、“领导力与执行力”维度二：确立并沟通企业战略
四、“领导力与执行力”维度三：建立分工协作体系
目录（续）
五、“领导力与执行力”维度四：运营绩效管理
六、“领导力与执行力”维度五：人才规划与引进
七、“领导力与执行力”维度六：人才培训与培养
八、“领导力与执行力”维度七：人才保持与激励
一、命题的本质
1、什么是组织
达夫特：所谓组织（organization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
巴纳德：组织是人与人之间有意识、有计划、有目的的协作系统。
各种组织三个共同特点：
每个组织都有一个存在的目的；
每一个组织都是由人组成的；
每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为；
组织不是孤立存在，它是一个开放系统，与外部环境有密切联系。
2、组织生存的奥秘
生物学的发现
军事组织
非盈利组织
政权组织
……
3、“钢铁”是怎样练成的—柯林斯的发现
柯林斯的研究目的：伟大的企业是怎样建成的？
方法：6年研究——财富500强ECO挑选18家企业——“高瞻远瞩公司”——同时挑选18家“对照公司”。
高瞻远瞩的公司
第一流的机构
普遍受到崇敬
为世界留下不可磨灭的影响
50年以上的良好记录
经历许多代的CEO
经历许多代的产品周期
对照公司：创立时代相同、创业时产品和市场相似、表现不差劲、受访CEO提到次数较少
4、保持核心，刺激进步
保持核心：愿景 ——“使命＋价值观”－不变的部分。
使命——企业存在的理由和价值。回答企业是什么。
默克：保护和改善人类生活；
索尼：体验发展技术造福人类的快乐；
沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。
迪斯尼：用我们的想象力，给千百万人带来快乐
核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准
默克：…社会责任；诚实和正直；利润、利润来自对人类的贡献…
索尼：…成为时代先锋、做不可能的事，鼓励个人能力和创造力…
菲利普.莫瑞斯：…捍卫个人的选择自由…
刺激进步：即不断变革与创新。战略－模式－结构－对策－产品--技术－资源配置-人力资源政策，都是可变的，而且是应该创新的。变化的源头是战略。唯一不变的是核心理念。
救世军：“救助和服务”是不变的，VIP项目是创新。
格莱美银行：“摆脱贫困”是不变的；“灵活贷款”是创新。
万科：“建筑无限生活”是不变的，“住宅工业化”是创新。
5、组织失败的原因
基业长青企业的反面典型—曾经上榜财富500的诸多“明星”何以销声匿迹，现在所剩无几？
“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了 ”
不能感知环境的变化、适应时代潮流，不能通过持续变革和创新来坚守自身的价值观、实现自身的使命。
6、加快变化的时代
知识成为财富创造的主体
知识半衰期正在日益缩短，由最早的100年逐渐缩短至当前的3年
信息、资源流动速度越来越快，成本越来越低
技术进步的速度越来越快
“客户”需求与竞争的变化加快
7、学习命题的提出与命题的本质
对组织“学习能力”要求日益提高
关于学习
对学习的误解：仅仅指“吸收知识、获得信息”
《说文解字》说：学是指通过教育得到启发与觉悟引起思维的改变，习是指通过反复训练引起行为改变，学习两字合并起来指思维与行为得到改变。
Peter Senge：Metanoia, 希腊文，意识是心灵的转变，早期“学习型组织”用的是“Metanoia Organization”。
8、 真正的含义
什么是学习
新环境
新任务
新知识
新能力
新实践
循环往复、动态演变
打造“学习型组织”
9、 学习的本质、学习型组织的本质
学习的本质：坚守愿景，顺应时代潮流，不断变革与创新。
学习型组织：具有坚定的信仰和远大的使命，善于创新的组织。
总结一下：
组织持续生存的前提：
坚守愿景并不断变革与创新——持续适应环境——持续生存与发展。
一个组织是否具有强大的领导力与执行力，不是看这个组织有多少“有魅力的英明领导”和“善于执行的员工”，而是看它能否持续地维系上述循环。
二、“领导力与执行力”维度一：
建立共同愿景
1、什么是愿景
愿景（认为有价值、有意义因而愿意努力追求的东西）
使命：你存在的理由是什么？——帮助中国企业成长
目标：你想做成什么样子？——中国领先的研究型顾问
价值观：你信仰什么？——责任、平等、自由、博爱……
愿景：工具性VS价值性
工作
收入
快乐
通过
得到
享受
工作
快乐
收入
愿景
通过
享受
得到
2、愿景的力量
经理人“努力曲线”与股权激励的失败。
愿景能够产生真正的激励：创造力、勇气和长期行为
赫兹伯格的双因素理论
德鲁克：知识分子本质上是自我驱动的。
3、愿景力量的来源：自我超越的两项行动
厘清愿景：愿望的景象。想成为什么样子？到底什么对我最重要？
认知现实：现实的景象。目前的真实状况到底是什么？
4、鼓励组织成员追求各自愿望？
大多数组织的对此抱有恐惧感。
在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果，只会增加组织的困扰，以及管理层维持凝聚力的负担。
因此，共同愿景、共有心智模式是帮助组织成员建立个人愿景，实现自我超越的必要条件。
5、什么是共同愿景（shared vision）
1979特区创业团队的愿景
使命（目标）：“杀出一条血路”
价值观：蛇口精神
敢为天下先
自由市场经济思想
尊重人、淡化特权、鼓励思想上的创新与自由
不断创新
务实的理想主义
不做机会主义者
6、共同愿景的力量
中集：连续10余年保持集装箱产销量世界第一，世界市场份额占到六成 。
招商银行：总资产规模达到13000亿元，数年来招行一直被普遍评价为中国品牌形象最好的银行之一 。
中国平安：连续两年上榜《福布斯》上市公司前500强并蝉联该奖项中国非国有企业第一 。
万科：持续领跑中国地产行业；中国最具社会责任的企业；最佳雇主。
这些企业身上的“蛇口基因”——专注主业，反对机会主义、 “透明、平等、规范”。
6-1 共同愿景的力量（续）
组织是一个“道义集团”而不是“利益集团”
组织与成员的关系是“事业共同体关系”、“命运共同体关系”而不是仅仅是“利益交换关系”。
是“志愿兵”而不是“雇佣军”或“义务兵”。
7、共同愿景创建：谁的责任
王石的四件事情
柳传志的三件事
任正非的“洗脑运动”和华为的“危机文化”
领导人的责无旁贷
8、如何发育“共同愿景”
识别与提炼
传播与分享
实践
9、第一步：识别与提炼
而不是设计
福特：让造汽车的人买得起汽车
救世军：Heart to god, hand to man
长沙精神：心忧天下、敢为人先
10、第二步：传播（分享愿景）
愿景的培训：中共组织学习科学发展观
联想的“入模子”培训
救世军军官的2年自费全职培训
丽嘉酒店每天必训的“二十条军规”
价值观培训四要素
理念
行为准则
经典故事
正反典型行为的展示与判断
分享而不是宣贯；双向而不是单向
11、第三步：实践
经营管理过程的业务决策体现：1987默克的故事－河盲症－亿人－ivermectin-美迪善计划
管理者行为示范：万科的透明文化，王石坚决不行贿，上海、天津腐败案的处理。
管理机制（人力资源管理）
“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”——《第五项修炼》
（三大法宝：业务决策、行为示范、管理机制）
三、“领导力与执行力”维度二：
确立并沟通企业战略
（一）运用“系统思考”形成战略
1、系统思考的精义
系统思考就是把事情背后的结构还原出来。
人们习惯的线段思维方式常常难以察觉背后的结构，因而为之所困。
观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。
观察一连串的变化过程，而非片段式、一幕一幕的个别事件。
2、案例：是谁踩下了工业革命的油门？
城市人口
经济繁荣
城市移民
剩余财富
食物需求
过度拥挤
饥荒
疾病
农业能力
茶
出生率
出生人数
死亡率
死亡人数
红色线条表示加强关系
蓝色线条表示减弱关系
增强环路
调节环路
3、案例：山东丛林集团的系统思考
对丛林铝业的战略思考
4、案例：红塔集团的战略杠杆点
80年代的杠杆点
90年代的杠杆点
90年代末杠杆点的丧失
2003年提出“恢复性增长”
战略的杠杆点在哪里？（渠道联盟、跨省联合重组）
营销的杠杆点在哪里？（改变红塔山老印象）
研发的杠杆点在哪里？（好抽焦油低）
人力资源的杠杆点在哪里？（市场是第一车间）
（二）运用“战略沟通”达成共识
1、为什么执行不力？
不知道做什么
不知道为什么要做
不知道怎么做
不愿意做
缺少资源与条件
2、施乐的一则广告：未来办公室
比尔走进了自己的办公室，他是一位中年管理者。坐下之后，他打开电脑，对桌上的施乐电脑说：“早上好，弗雷德。”弗雷德是他的施乐电脑的名字。弗雷德也向他问候道：“早上好，比尔。”
比尔问：“今天早晨有什么新的邮件？”电脑屏幕上显示出他昨天下班后发送的电子邮件的目录。比尔开始利用鼠标浏览着邮件。“这封邮件挺有意思，”比尔说：“我需要打印两份。”比尔按下几个按键，很快，秘书从打印室送来了打印好的文件。比尔谢了秘书，转回自己的电脑：“弗雷德，我觉得每个人都应该读读这份文件。”他在键盘上按了几下，电子邮件便被立即发送到全国各地的分公司。
3、施乐的战略构想
威尔逊：“我们现在只是在传递图文信息，人们要把东西写下来，然后复印，再由一个人传给另一个人，才能使信息得以分享。但是在将来，所有的信息都将不再是图文形式。在即将到来的电脑时代，将用数字来处理信息。20年后，如果我们还想成为一家伟大的公司，我们必须也能用数字来处理信息。”
继任者麦克卡隆用“信息建筑”表明他所设想的施乐的发展方向。他希望公司能够制造出一系列与办公电脑化相关的产品以加速信息的流通。
4、PARK的诞生
1970年，专门成立研究机构PARK，与现有业务独立。
PARK带来的骄傲与遗憾：
PARK发明了世界上第一台PC，却是IBM第一个将 PC推向市场的；
PARK首先发明了图形用户界面（GUI，graphical user interface），却被微软和苹果最终运用于各自的操作系统；
PARK发明了WYSIWYG（What You See Is What You Get，所见即所得）文字处理程序，现在普及的却是微软的Microsoft Word；
PARK发明了因特网，施乐却难以在网络风暴中有所作为。
5、悲情施乐
2000年，亏损亿美元；
股价从64美元高位跌至不到4美元；18个月内，股东财富损失了380亿美元；
22000名员工失去工作；
会计欺诈被SEC罚款1000万美元；
申请联邦破产保护的恐慌弥漫。
6、不能成为共识的“战略”只是空想
缺乏战略沟通：没有让普通员工能够理解公司的远景规划。大多数施乐员工所能得到的不过仅仅是“信息建筑”这个晦涩难懂的术语。在他们心目中，施乐仅仅是一家复印机公司而已。
是什么制约了战略沟通？
——大规模并购引起的政治斗争。
——复印机派VS西海岸派
7、战略沟通
我们建议采用一种叫做“战略沟通”的手段，研究并沟通企业的战略意图、战略目标和战略路径，从而形成组织内部各个层面对于“共同目标”的理解和认识。
为了目标的清晰和简练，也为了使各级经理人关注关键领域和关键成果，我们把战略目标和要求，以指标和指标值的形式表达，这就是公司级的KPI。
我们之后还会要谈到：战略沟通是企业计划预算体系中的第一个环节，计划预算体系是战略落地的一种工作流程和辅助工具。
8、正虹科技某年度公司级KPI
销量总额：80万吨，增长40％
主打品类销量增长总额：100％
利润总额：3000万元（保持不变）
猪全价料成本费用降低率：降低10％
产品质量目标：质量退货≤3‰
聚焦区域市场相对市场占有率：≥30％
拟培植市场战略任务完成程度：开发有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100％。
9、正虹的经营现状
既往的成功：好的产品；渠道的激励。
增长的极限：连续5年增速递减，对手赶上并超越。
10、经营环境的3个变化
养殖环节的变化
①行业整体持续稳定增长：10％
②规模化、集中化趋势：养殖方式改变，养殖水平提高，成本收益意识提高，对饲料产品需求的变化，更加关注饲料的性价比。
争夺要害的变化
①用户环节的争夺日益激烈：即“满足用户需求”的竞争日益激烈，单纯的“渠道竞争时代”已经过去。
②渠道争夺重点下沉：二级端点实力提升，逐渐摆脱对一批商的依赖，厂家争夺渠道的目标转移到直接服务猪场的优质二级端点。
竞争方式的变化
①区域扩张策略：集中与复制。跑马圈地，建厂扩张，近距离开发，聚焦区域
②产品集中策略：乳猪料、全价料（直接面对规模养殖场）
11、正虹的问题与问题的根源
问题在于原有经营模式的滞后：①品类分散，②忽视全价料的战略价值，③区域分散，④品牌和品种分散，⑤近距离销售薄弱，网络掌控力不强。
根源在于经营思路的误区：利润与销量凌驾于战略之上。不是没有战略思路，而是让位于现实业绩压力。
拖得越久，陷得越深。
12、跳出泥潭的战略选择
“提高战略集中度，实现结构性增长、以及全价料的赢利性增长” ，具体为：
提高品类集中度：大力发展猪料和鱼料 ，重点发展乳猪料、全价料和预混料 。
提高区域集中度：聚焦五大重点发展省区——湖南、湖北、河南、安徽和江苏，实施“近距离密集渗透开发”战略 。关注三个培植市场——福建、广东和山东，实施前提推广渗透战略。
强化成本和质量管理：全价料战略成功的前提。
13、系统思考：正虹科技的战略转型
发展浓缩料
利润增长乏力
全价料生产经营能力
近距离开发
浓缩料生产经营能力
时滞
舍本逐末
再看一遍KPI
销量总额：80万吨，增长40％
主打品类销量增长总额：100％
利润总额：3000万元（保持不变）
猪全价料成本费用降低率：降低10％
产品质量目标：质量退货≤3‰
聚焦区域市场相对市场占有率：≥30％
拟培植市场战略任务完成程度：新增有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100％。
14、战略沟通的本质
战略管理不是“串行”的过程，例如从战略形成到战略沟通，然后战略执行，最后是战略评估和修正。
战略沟通要从一开始就并行作业，执行团队参与战略制定的过程。
参与与否，对认同和执行影响非常大。
正虹案例
四、“领导力与执行力”维度三：
建立分工协作体系
1、红塔的组织结构
决策层
物资采购中心
营销中心
技术中心
制造中心
管理中心
2、技术中心的组织结构
总经理
策划室
工艺室
辅料室
副总经理
香精香料室
产品概念
叶组配方
香糖料配方
三纸一棒
工艺标准
产品室
3、产品室的组织结构
产品室主任
烤烟型配方员
混合型配方员
技术员
档案管理员
副主任
叶组配方员
1、追踪国内外烟草和卷烟发展动态；
2、分析市场营销信息，参与组织并策划新产品的研发，以及产品维护和调整改造工作；
3、烟叶配方的研究，做好新产品、新口味的技术储备和研究工作；
4、对烟用辅料与产品的配伍性进行研究，对烟用辅料提出符合产品特性的建议；
5、开展产品的降焦减害工作。
4、组织结构的本质
组织结构的本质是分工体系
分工的起源：一个作坊的故事——横向分工（采研产销）——纵向分工（决策、监督）
分工的好处：亚当斯密对效率的解释
分工之后的标准化：泰勒对效率的贡献
工作标准的出现
5、分工效率遇到的瓶颈
分工效率遇到的麻烦：各环节单独的高效率不等于整体的高效率
串行工作的节奏与节拍的协调；
并行工作进度的协调；
耦合工作进度与内容的协调。
三种不同的工作衔接形式
需求和创意
产品概念/选择
设计β胶卷
设计β胶卷
制造β胶卷
开发测试项目
测试β胶卷
测试β胶卷
设计生产胶卷
设计装配工具
选择装配工具
设计模具
串行
并行
耦合
6、协调：制度化与非制度化
一开始，协调者是老板个人；
规模扩大——复杂性提高——把例行性协调制度化、职能化——管理职能部门的出现（管理职能化）——老板只负责非例行性协调。
这时，企业开始走向规范化、制度化管理。
工作标准、部门职责、岗位职责、职权体系、业务流程、管理流程、质量控制体系……。
传统工业经济时代的典型企业组织——科层制组织。
7、科层制的特性及其对应的经营环境
科层制的特性：
高度分工
责任边界清晰
高度标准化
高度集权
对应的经营环境
需求稳定
竞争稳定
产品生命周期长
产品品种少、批量大
高层工作的特点
重大决策工作量比例小（稳定）
日常决策工作量比例大（集权）
非例行性协调工作量少（专业化、标准化）
8、当代的经营环境
不稳定、不连续
需求特点：需求个性化、多样化、需求快速变化
竞争特点：不可预测
产品特点：多品种、小批量、短生命周期
对企业的要求：快速、准确、低耗对变化作出反应。
9、丰裕时代的经营法则
短缺经济时代的市场需求特征：稳定、增长快
短缺经济时代的经营法则：规模经济-大量生产方式-备货式生产
丰裕时代的市场需求特征：变化快、增长慢
丰裕时代的经营法则：满足需求准确、快速——精益经营与精益生产方式
10、丰田生产方式——TPS
需求骤减-库存骤增-资金断裂-1950年险遭破产
日本银行的干预
工商分离-成立丰田销售公司
资金供应的特殊要求-对库存的特殊要求
按需生产（拉式生产）方式的建立
多品种、小批量：满足市场需求特征、规避需求变动风险、极大地降低成本
11、精益方式的条件
营销策略的精确性和有效性：在终端形成对产品需求的拉力
信息的准确性、及时性、共享性
小批量、多批次的制造方式
12、实现精益方式的关键
精益方式的本质：“打得准、变得快”
必须发育系统的力量，即内部价值链各环节、尤其是研产销的有效协同。这是精益方式与大量生产方式模式比较面临的最大挑战。
13、协同的主要环节
营销与研发的协同：产品（品牌）规划、产品开发环节、售后服务
生产与研发的协同：产品开发方式的转型
生产与营销的协同：生产计划、产品发货、售后服务
原料与研发的协同：产品开发、调整
14、老板的压力
各部门分兵把口，铁路警察各管一段，只对这一段绩效负责，只有老板对最终成果承担责任；
科层体制下：决策权集中在高层、信息传递链条长——离决策最近的人离市场最远、离市场最近的人离责任最远。
随着产品线延伸，压力呈几何级增长；
怎么办？
15、扁平化
总裁
分管副总裁
技术中心总经理
产品开发部部长
产品室主任
产品室副主任
配方员
总裁
协管副总裁
技术中心总经理
中心副总经理
产品室主任
产品室副主任
配方员
技术通路
16、红塔改革前的营销组织
销售部部长
主管营销副总裁
销售总监
市务总监
督导总监
储运科
市务片区
产品策划科
综合管理科
销售片区
销售科
市务销区
销区
督导办
信息科
17、改革后的营销组织
集团主管营销副总
兼营销中心总经理
协管副总3
储运科
品牌组
片区经理
计划科
销区经理
信息科
媒介科
市场研究科
营销执行功能
营销检查支持功能
营销策划功能
行政科
干部科
18、落实流程最终成果的责任主体
宝洁的产品经理
角色定位：产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。
责任范围产品经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。
工作特点：产品经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品经理又没有指挥各职能部门的权利。
素质特征：所以，产品经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。
19、在宝洁，市场部品牌经理协调整个流程
市场调查
市场调研部
研发
测试
包装设计
媒体广告
试生产
批量生产
销售
市场部
其他部门
发现产品问题
发现消费需求
形成市场调压课题，交市场调研部调研
形成研发课题
研发意向书交研发部
简单包装
内部试用
外部使用
设计包装
设计外形
设计广告
设计推广计划
消费者调查
设计产品投放节奏
确定产品投放渠道
市场销售情况跟踪
数据分析
调整
研发部
生产部门
销售部
20、产品经理制遇到的困难
没有直线指挥权
产品线与职能线的冲突
白沙产品经理的夭折
研发
采购
生产
市场
销售
产品经理A
产品经理B
产品经理C
…………
产品经理A
产品经理B
产品经理C
21、康佳的妥协
康佳采取的是“部门分阶段负责”的产品管理模式
市场部产品组负责产品规划、定义和产品概念开发；
产品线管理办公室通过PDT（产品开发团队）管理从立项到量产的过程；
产品制造（包括采购）的进度实际上由高层领导直接负责协调；
从产品上市开始由业务运作部和市场推广部分别负责产品销售管理和市场推广管理；
为防止各阶段脱节，公司高层领导对产品生命周期全过程管理进行协调和调整。
22、华为的强矩阵
23、腾讯的变形：不拆墙，而是在墙上打洞
研发
策划
运营
产品经理A
产品经理B
产品经理C
…………
产品经理A
产品经理B
产品经理C
研发小组A
研发小组B
研发小组C
策划小组A
策划小组B
策划小组C
运营小组A
运营小组B
运营小组C
24、丰田的解决之道
重量级产品经理
职能
产品
设计
车身
地盘
发动机
测试
Camry
工程师
工程师
工程师
工程师
工程师
Corolla
工程师
工程师
工程师
工程师
工程师
Celica
工程师
工程师
工程师
工程师
工程师
其他
工程师
工程师
工程师
工程师
工程师
客户第一，总工程师代表客户
总工程师资历深、受人尊敬
总工程师拥有老板支持
总经理明白服务客户以及跨职能合作的重要性
初级员工尊重高级员工
25、产品管理和产品经理的活动贯穿公司的各个部门, 而不仅仅是哪个部门的事情
市场
技术研发/生产
销售
产品经理
用户
需求
市场销售
市场推广
策划
业务开发
项目组
产品开发
新技术
需求
技术交流
市场推动
Enable PUSH
需求拉动
PULL
26、产品管理跨部门团队组织－－改进的三种矩阵管理
矩阵管理的优势是资源共享，资源共享的目的是降低成本，但矩阵管理的误区是会陷入多头管理，如果导致的管理成本增加大于共享带来的成本下降，建议采用职能制与矩阵制相结合的改进矩阵管理，即动态的矩阵管理，静态的职能管理，任何时候只对一个上级负责，任务完成后有新任务时对上级头负责。
三种方式：
强矩阵
弱矩阵
混合矩阵
27、强矩阵
职能部门1
职能部门2
职能部门N
项目1
项目N
由于项目1领导能力强或必须在一起统一管理，所有参与项目1成员全部行政划归项目1领导，任务完成后归还。
28、弱矩阵
职能部门1
职能部门2
职能部门N
项目N
项目1领导能力较弱或人员分散，则所有成员由原职能部门负责，项目1领导与职能部门签订合同。
项目1
合同
合同
合同
29、混合矩阵
职能部门1
职能部门2
职能部门N
项目1
项目N
项目1能控制部分划归项目1或强矩阵处理，非控制部分按弱矩阵处理，用合同明确。
合同
30、红塔研发中心的横向协调机制变革
项目性任务：采用弱矩阵项目制。
非项目性任务：识别协同的关键点，确认流程责任主体
产品维护流程：产品室为流程责任主体
工艺维护流程：工艺室为流程责任主体
原料采购流程：原料室为流程责任主体
完善横向沟通平台：PLM和经验数据库（沟通管理与知识管理）
制度支撑与文化建设
31、“流程责任主体”的职责
作为该流程的主导者和组织者，负责组织、协调流程中活动的有效实施，对流程最终成果的进度、质量负责。
组织协调活动包括但不限於：
发起流程；
把策划环节相关信息与其他环节沟通和共享，了解其他科室掌握的信息并与流程相关节点的部门科室共享；
协调安排需要其他环节提前介入事宜；
召集跨部门、科室会议，共同研讨解决方案；
提醒和督促流程相关节点人员的工作，保证流程不被延误和停滞；
及时掌握流程其他节点工作进度与质量信息，必要时提出改进建议；
遇到部门、科室之间无法统一意见的问题时，及时向上一级决策者报告。
32、事业部制：横向协调职能在内部得到强化
与“直线职能制”不同，“事业部制”是按照“产出过程”来组合部门，通常按照产品线来划分事业部，又称“产品事业部”。
事业部是独立的经营单元，每个事业部是一个利润中心。
总裁
研发部
制造部
财务部
营销部
总裁
电子出版
事业部
办公自动
化事业部
虚拟现实
事业部
研发
制造
财务
营销
研发
制造
财务
营销
研发
制造
财务
营销
职能型
结构
事业部
结构
33、职能型结构VS事业部结构
事业部结构的优缺点
优点
缺点
1、适应不确定环境中的快速变化
1、失去了职能部门内部的规模经济
2、产品责任和接触点明确会使顾客满意
2、产品线之间的协调差
3、实现跨职能的高度协调
3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化
4、使各单位能适应不同产品、地区和顾客
4、使跨产品线的整合和标准化变得困难
5、最适于提供多种产品的大型组织
6、决策的分权化
职能型结构的优缺点
优点
缺点
1、实现职能部门内部的规模经济
1、对环境变化反应迟缓
2、促进知识和技能的纵深发展
2、导致决策堆积于高层，层级链条超载
3、促进组织实现职能目标
3、导致部门间横向协调差
4、适合于只有一种或少数几种产品的组织
4、导致缺乏创新
5、对组织目标的认识有限
34、如何解决事业部结构的规模经济问题
海尔的“制造平台”、“销售平台”和“各本部”
事业部1
事业部2
事业部n
37个区域销售工贸公司
各制造工厂
……
物流本部
资金流及管理本部
35、海尔的事业部
开发
型号经理团队 1
型号经理团队 2
型号经理团队 3
……………… n
营销
产品经理1
产品经理2
产品经理 3
……………… n
销售平台
客户经理 1
客户经理 2
客户经理 3
…
…
…
…
客户经理 n
制造平台
事业部
36、事业部改造过程中可能遇到的两个难题
人才的制约：利郎事业部改造的人才瓶颈
新产品的成长：华为电话机的案例；美的销售平台整合策略。
37、事业部制成败的关键：集权还是分权
通用汽车的经典案例
内部分工协作体系除了横向协调之外，还需要纵向协调。
纵向协调包括：
层级安排
纵向信息系统
规划与计划体系
接下来，我们主要探讨最重要的“规划与计划体系”，因为这正是“管理战略落地的过程”，也就是“企业整体的绩效管理”。
五、“领导力与执行力”维度四：
绩效管理
——管理战略落地的过程
（一）计划预算
再看一遍KPI
销量总额：80万吨，增长40％
主打品类销量增长总额：100％
利润总额：3000万元（保持不变）
猪全价料成本费用降低率：降低10％
产品质量目标：质量退货≤3‰
聚焦区域市场相对市场占有率：≥30％
拟培植市场战略任务完成程度：新增有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100％。
1、明确“公司级KPI”的责任主体
必须明确公司委托经营的第一责任人为总经理（总裁）；
必须明确公司的相关责任者为高管团队（要职要员）；
董事会委托总裁、高管团队（股份公司总经理为第一责任人的高层经营管理班子）以及高层职能部门，全权负责贯彻落实董事会的各项决策事项，全权负责战略任务的实施，以及日常经营管理活动的展开。
总裁对公司战略资源（财务资源、人力资源、品牌资源与客户资源）的总体经营管理承担完全的责任；对整体运行效率与整体业绩的提升，及其下属成员企业与下属部门运行的有效性承担完全的责任。
公司经营管理上的成败得失，首先要追究或奖励第一责任人；
进而要追究或奖励相关责任者。
利润责任。作为利润中心，承担利润额、资金利润率（净资产报酬率）与现金流量的责任。
资产责任。作为独立的资产核算单位，承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收账款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。
市场责任。依靠经营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。
员工责任。对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。
2、总裁的责任边界
3、总裁对“公司级KPI”应有的承诺
公司的第一责任人总经理或总裁，应该按照企业战略的要求与意图，对“公司级KPI”作出承诺；
应该最大限度地有效应用各种经营资源，包括人力资源、财务资源、技术资源、客户资源、品牌资源、社会资源与信息资源，去创造财富；
应该以更加宽阔的视野，审视环境中的销售机会，创造性地提高销售业绩；
总经理或总裁应该成为“资产或资源经营责任者”，成为捕捉机会、创造财富的能手。
4、总裁的权力
总裁（经营实体）必须接受董事会的直接领导与管控，以及专业委员会的监督与检查；在计划预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。
董事会以及专业委员会不得干预总裁（经营实体）的日常经营管理活动；不应该总裁（经营实体）的“履职过程”合乎董事会及专业委员会领导的心愿。
董事会及专业委员会在长期经营计划以及年度计划预算的基础上，指导、帮助、激励与约束总裁（经营实体）及其责任者的日常经营管理活动。
总裁（经营实体）有权按照自己的意志或意愿，按照自己认为合适的方式履行职责。
5、明确总裁的职务内涵
基本职能（经营规模、组织结构、基本设施与资源配置）
目标与责任／控制方法
经费权限
人事权限
报酬权限
价格与契约权限
经营与策略权限
考评
指标
指标
权重
各状态采分标准（分）
10
6
4
2
1
净值报酬率
4
≥7%
≥5%
≥3%
≥1%
＜1%
收入增长率
2
≥20%
≥15%
≥10%
≥6%
＜6%
顾客满意度
≥95分
≥90分
≥80分
≥70分
＜70分
员工满意度
≥95分
≥90分
≥80分
≥70分
＜70分
述职累积分
1
≥180分
≥160分
≥140分
≥120分
＜120分
档次
S
A
B
C
D
被考评者签名
得分
≥90
≥80
≥70
≥60
＜60
股份公司总裁（陈功）
2004年12月20日
6、填写总裁的考核评价表（举例说明）
7、职权的受控
“用人不疑”是封建思想；“疑人不用”则无人可用。
西方的制度管理思想与东方的君臣伦理。
职权受控是对干部的爱护。
四大法宝
预算体系
财务委派
中期述职
审计
8、中期述职
目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
主要问题分析（失败事例分析）
面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）
绩效改进要点与措施
能力提升要点及方法
要求得到的支持与帮助
目标调整及新目标的确定
9、对经营者的激励
年薪制
股票期权
股份奖励
延期支付
10、央企的年薪制
基薪＋绩效年薪
基薪决定因素：由企业资产总额、净资产、营业收入、利润总额、职工平均人数、离退休人员占职工人数比重6个方面决定。
绩效年薪：根据绩效完成情况，划分为ABCDE5个等级，E为最低等，绩效年薪为0，其余等级绩效年薪从“大于0”开始，最高为n倍基薪，呈线性变化（非跳档制）。
延期支付：绩效年薪的40％到任期的下一年支付。
任期考核：C以上的获得全部积累的延期绩效年薪；A、B的还另外获得中长期激励如特殊退休金等；D、E的，扣减延期绩效年薪。
扣减延期绩效年薪＝任期内积累的延期绩效年薪×（C级起点分数－实得分数）/ C级起点分数
10-1 考核结果
考评
指标
指标
权重
各状态采分标准（分）
10
6
4
2
1
净值报酬率
4
≥7%
≥5%
≥3%
≥1%
＜1%
收入增长率
2
≥20%
≥15%
≥10%
≥6%
＜6%
顾客满意度
≥95分
≥90分
≥80分
≥70分
＜70分
员工满意度
≥95分
≥90分
≥80分
≥70分
＜70分
述职累积分
1
≥180分
≥160分
≥140分
≥120分
＜120分
档次
S
A
B
C
D
被考评者签名
得分
≥90
≥80
≥70
≥60
＜60
10-2 绩效年薪的线性特征
考核得分
100－90
90－80
80－70
70－60
60－0
考核等级
A
B
C
D
E
绩效年薪档级
10X
8X
5X
2X
0
实际绩效年薪
本等级绩效年薪＋（上一级绩效年薪－本等级绩效年薪）×（考核得分－本等级最低分标准）/本等级区间分值
10-3 万科“限制型股票激励计划”
净利润增长率
15%
16%
17%
…
…
27%
28%
29%
30%
从净利润净增加额中提取比例
15%
16%
17%
…
…
27%
28%
29%
30%
占年度利润的百分比
%
%
%
…
…
%
%
%
%
1、净利润增长超过15%
2、净资产收益率超过12%
3、等待期每日收盘价的向后复权年均价 条件
11、从总裁需要考虑的问题出发
他很清楚，手里的KPI表格里的东西意味着什么：他需要统筹考虑两个方面：一是今年的业绩如何完成；二是战略性的任务如何完成。
尽管他已经清楚了董事会交代的战略目标和他可能会获得的资源量（支持），但是还需要就如何实现目标考虑具体的对策，在此基础上，形成任务，设计合理的任务组织方式，找到责任主体，配置资源，以及如何发挥责任主体的创造性和积极性。
考虑、讨论和安排完这些事情，他还要向董事会提交这些思考和讨论的结论的书面成果——《计划预算报告》。
12、以下是计划预算需要考虑的问题
今年销量如何分解到各销区（分公司），并且还要把战略意图贯彻到销量分解当中？
利润指标如何完成？从哪些销区来？从哪些品类来？
资源如何配置到各销区和各产品品类？
为了完成今年的任务，产品需要做何调整？价格需要做何调整。
KPI中的战略性任务如何完成？
资金预算
投资预算
费用预算
收入预算
1、公司战略任务
2、部门年度任务
部门年度经营目标
部门年度
主要任务
时间进度
资源投入
公司分解
年度任务
时间进度
责任目标
1、整体发展战略
2、年度经营计划
年度整体经营目标
公司年度
主要任务
时间进度
责任部门
战略目标
战略路径
部门经营计划
公司经营计划
二、网络容量与综合造价
1、期初网络容量到达(千户）
0
2、新增网络容量(千户）
3、拆除网络容量(千户）
4、净增网络容量(千户）
0
0
5、期末网络容量到达(）
0
0
6、综合造价(元/户容量)
#DIV/0!
#DIV/0!
三、用户数与实装率
2、新增用户数(千户）
3、离网用户数(千户）
财务预算
13、建立计划与预算体系
14、计划预算管理的作用
细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，使得组织作为一个整体共同合作来应对经营风险
促使管理层认真思考完成目标的方法，以及资源的战略性配置，将资源的使用与目标任务联系起来
预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要
形成动态的管理过程，实现事前、事中、事后的全过程控制，使得组织的运行效率有机会得到持续的改善
作为各层级之间的“管理合同”，预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据
15、专题案例：计划预算的操作
以“正发科技2006年度计划预算为例”。
案例
16、部门KPI举例（红拓研发）
指标
权重
指标定义和目标要求
考核数据来源
业
绩
指
标
卷烟销售收入计划完成率
15％
指标定义：卷烟销售收入计划完成率＝（实际销售收入/计划销售收入）×100％
目标要求：100％
财务部
红拓山品牌销量完成率
15％
指标定义：红拓山品牌销量完成率＝（实际完成销量/万箱）×100％
目标要求：100％
财务部
重点新产品开发项目完成
30％
指标定义： 考核《重点任务计划》约定的7项新产品开发任务：①是否按预定计划进度完成，②项目质量是否达到预期的评判标准。
目标要求：①100％按预定计划进度完成，②项目质量100％达到预期的评判标准。
（重点任务、目标要求和评判方式详见《技术中心2005年度重点新产品开发任务计划》以及《技术中心2005年度重点新产品开发任务完成评价方式》）
专家
委员会
产品质量保障
30％
指标定义和目标要求：①二级站抽检“包装与卷烟卷制质量评分”≥92分；“综合质量评分”≥87分；②国家局市场抽检、统检合格率100％；③无质量事故原因的客户退货。
经济运行部
发
展
指
标
产品线规划
10％
指标定义：考核技术中心年度内是否按时完成产品线规划，是否通过集团评审。
目标要求：按集团时间要求（2005年×月×日前）完成，并通过集团评审。
专家
委员会
17、部门KPI（红拓营销）
指标类别
指标
指标值或目标要求
考核数据来源
业绩指标
平均单箱销售收入
元
财务部
总销量
259万箱
经济运行部
红拓山销量
万箱
经济运行部
应收账款周转率
次
财务部
销售费用率
%
财务部
发展指标
计划/预算体系建设及执行
见“考核指标说明”。
经济运行部
18、部门KPI（红拓生产）
序号
指标名称
目标值
指标说明
评分标准
考核数据来源
1
卷烟烟用
物资消耗
集团下发定额
按经济运行部下达的消耗定额进行考核，考核叶片（含薄片、膨胀丝）、嘴棒、卷烟纸、商标等４项物耗指标。
全部达标得30分，每未完成1项扣3分。
ERP系统
2
产品质量
≥92％
指卷烟包装与卷制质量达到A档质量水平比例≥92％，C档（含C档）以下质量水平比例≤1％。
完成指标得30分，A档每减少1个百分点、C档每超过1个百分点扣1分。
ERP系统
技术中心
3
设备管理
≥ 90 分
采用《红拓集团设备管理考核办法》对生产一、二部进行设备管理考核的得分。
满分15分，视考核情况评分：达到目标要求得100％，基本达到目标要求得95％，略低于目标要求得90％，低于目标要求得80％。
工程技术部
4
安全、环境管理
≥95分
采用集团年度《环境、职业健康安全承诺书》考核得分。
达到目标值得15分，得分每减少2分扣1分。
安委会
5
管理（工作）创新
有成效
根据集团战略目标，积极开展创新，提高工作质量，为内、外部顾客创造价值，为集团创造效益。
满分10分，视创新成效评分：绩效优秀得10分，绩效良好得8分，绩效一般得6分，绩效不明显得4分。
经济运行部
集团领导
19、部门KPI的本质与设置的关键
部门KPI的本质就是企业目标、整体绩效和战略任务对落实到部门的具体责任和任务要求。
部门KPI一定是基于战略，并且不是简单地由企业总体KPI“切割式”的“分解”而来，更为重要的是要理解部门KPI的背后，实质上是部门责任、任务与企业战略目标、战略意图、关键举措之间的内在联系。
要处于避免以下情况：即我们出于“考核”的目的，常常从“部门职责”出发，寻找部门KPI的来源，眼睛盯着本部门找“绩效”和“标准”，是部门本位所致。
所以，计划预算是一种方法，更重要的是沟通的思想和思考的逻辑。
（二）绩效管理循环
1、考核遇到的麻烦
老板对考核的期望
员工对考核的期望
推进考核的三步曲：兴师动众、怨声载道、偃旗息鼓。
2、考核为什么这么难？
出发点和期望值的偏差
老板期望考核代替管理
员工期望考核实现公平（回顾“公平理论”）
中国文化“不患寡，患不均”，一旦拉开分配差距，意见来了。
只有考核，没有管理。“期初填个表、期末打个分”。
管理者未能承担起评价和考核的责任。
方案本身的缺陷。（大理厂销售人员年终考核分配时遇到的难题。）
贪大求洋，缺乏变革的基本知识。
3、考核的本质
管理的一个环节。PDCA中的C。
考核最重要的目的是获得任务执行的信息，即任务完成的如何（绩效），与计划目标（P)的偏差在哪里，为“调整”（A）提供依据，最终实现企业整体绩效和战略目标。
考核第二个重要目的是帮助员工发展，帮助员工持续成长。
4、考核与分配的关系
把绩效完成情况与分配挂钩，是为了促进员工为实现整体目标努力的手段之一。
争论的核心在于考核的依据，包括：指标、指标值、权重、评分标准，以及考核者的“自由裁量权”。
考核的依据，本质上是“管理当局的意志”，即组织的要求，考核标准从来就是“主观的”，是“组织的主观”。
组织化之后的企业，总得有人代表市场对承担分工责任的主体提出工作要求，这就是管理当局的责任和权力。这些“工作要求”就是考核依据。
管理当局依据考核进行分配的合法性：分工内化到组织内部之后，“权威”代表“市场”的分配功能。
5、考核与员工的献身精神
马斯洛需求层次理论
知识经济时代需求层次的新变化
有趣的工作
和谐的伙伴关系
成长的机会
成就的机会
被尊重
贡献和能力被认同
安全感
归属感与价值观认同
合理的报酬
通过考核发好工资就能获得员工的献身精神？
——对期望理论的误解
6、为什么中国企业如此“重视”考核
不能给员工提供以上各方面的价值。
只剩下“钱”这个唯一的工具。
把组织与员工的“命运共同体关系”变成了纯粹的“交易关系”。
于是大家关注的焦点当然集中在“交易价格”和“交易条件”上。
7、绩效管理：是管理，而不是考核
问题：考核就是为了发工资吗？
绩效过程管理
部门人员
绩效计划
绩效反馈与结果应用
绩效考核
绩效管理循环
战略/目标
业绩、行为改善计划
能力提升计划
奖金分配、工资、职位晋升依据之一
战略沟通计划预算
8、考核要关注的“四项基本原则”
考核要面向战略落地
考核要支持文化生根
考核要支持流程打通
考核要关注队伍成长
9、绩效管理的操作
绩效计划：指标的导向作用；结果指标的可控性变化趋势；过程（行为）指标的选择；最重要的是双方充分达成共识。
绩效的过程管理：检查、指导与纠偏，帮助解决难题，所谓过程的管理。
绩效考核：数量指标评定的基础是数据来源；行为指标考核的前提是管理记录。
绩效反馈与结果应用：面谈；以实事为依据；以改进为目的（必须有改进计划，列入新的目标设定）
10、对无量化指标人员的考核
重点任务来源
流程与客户的要求
企业文化来源
11、 非量化指标来源之三——企业文化来源
理解企业文化的要求
把要求具体化
运用“图尺法”( GRS )、 “行为锚定法”（BARS）、“行为观察法”（BOS）进行技术处理。
行为要素
几乎不
较少
有时
常常
几乎总是
得分
得分
行为指标
协作意识
15%
视整个技术服务小组为一个团队，在工作中不划分佳程公司与代理商之间的界限，言谈举止中表现出双方高度一致，保持外部形象一致。（40分）
8分
16分
24分
32分
40分
24
对不属于本人管辖范围之内，但需要协助处理的事项，主动帮助同事解决问题（40分）
8分
16分
24分
32分
40分
32
在自身工作空闲的时候，主动与同事交流与沟通，主动传授工作技能与知识；互相促进与提高，增强团队凝聚力；（20分）
4分
8分
12分
16分
20分
16
1、几乎不：少于1/4；2、较少：少于1/2；3、有时：1/2与3/4之间；4、常常：3/4与95%之间；5、几乎总是：95%以上。
企业文化行为指标举例—某企业运用BOS考核技术服务人员的企业价值观实践
12、绩效过程管理
企业整体绩效的过程管理
部门绩效的过程管理
个人层面绩效的过程管理
12-1 企业整体绩效的过程管理
一般的管理方法
中期述职
总裁会议
督办与崔办
报告与批复
日常汇报与指导
问题：缺少对战略任务的过程管理
原因：往往是跨部门的。
措施
组建跨部门团队，加强对团队的管理与考核。
战略任务执行月报（旬报、周报）、会议
计划预算执行报告、会议
利用信息技术提高过程管理的效率。
12-2 部门绩效的过程管理
部门例会（月、周、日）
部门报告与反馈
12-3 个人层面的绩效过程管理：绩效辅导
管理者的责任：绩效检查+行为评估+传帮带
传：作为教练，传授知识与技能，解决“不会做”
帮：作为解困者，帮助解决难题；
带：作为示范者，做出行为示范。
12-4、绩效考核结果反馈与面谈
使员工参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度。
使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
绩效面谈的准备
面谈
确定绩效提出改进计划
主管要明确面谈需要达到
的目标。目的是要就考核
达成一致，而不是训斥的
机会；认识下属在工作中
的缺点，肯定优点，拟定
出某些缺点的改进计划和
下期工作要项和绩效标准
主管其他准备：决定时间
场所、资料、计划开场、
谈话以及结束的方式。
下属准备：收集资料自评
面谈形式：主管诱导下属
讲出对自身的看法，不宜
采取批评的方法，双方以
平等的方式进行讨论
面谈目标：面谈时要避免
没有目的的漫谈，整个面
谈以最终达成业绩评估的
一致看法和提出新的绩效
计划为目标
面谈要点：面谈谈的是工
作业绩，与人格问题无关
是注意未来要做的事。
确定考核结果。双方就考
核结果达成一致，并签字
确认
提出改进计划。就被考核
者的工作弱项或升迁等人
事调整进行讨论，提出相
应改进计划
改进计划。改进计划是具
体的行动来改进下属的工
作，包括做什么、谁来做
和何时做等。改进计划要
求具有实际性、时间性、
具体性的特征。
12-5 考核分数与等级划分
考核得分
100－90
90－80
80－70
70－60
60－0
考核等级
一
二
三
四
五
考核系数
强制分布比例
10％
20％
50％
20％
10％
12-6、绩效考核结果的运用
考核结果用于工资调整
1
考核结果用于奖金分配
2
考核结果运用于晋升调配
3
考核结果运用于职位置换
4
考核结果运用于培训教育
5
考核结果运用于激活沉淀
6
考核结果运用于个人发展计划
7
六、“领导力与执行力”维度五：
人才规划与引进
1、人力资源规划的桥梁作用
战略
绩效管理与考核
文化
人员培养培训
人员招募与配置
薪酬福利与晋升
人力资源规划
2、规划做什么？
人力资源战略规划：回答“对应于企业经营战略的人力资源开发、管理的对策是什么？”
山东丛林集团的核心人才规划案例
红拓集团人力资源规划案例：
3、改善企业人力资源管理的正确思维方式
问题导向
问题的定义：理解战略、识别战略的要求，弄清楚现实与目标的差距。
反面案例：某贵金属公司的人力资源管理体系建设理念
该公司对人力资源管理认识的误区
一套完整的“体系”是重要的。
将人力资源与物资资源等同。
是一项专业管理职能。
倾心于技术、工具与方法，不是从目标和问题出发寻找答案。
实际的关键问题：（1）核心人才流失危机；（2）战略转型－组织转型－流程转型；（3）团队型组织管理模式下的HR对策－复合型人才培养、团队的责权体系建立、团队绩效评价、团队的激励。
4、目标和问题导向的思维方式：其他企业的正确做法
－ 98－2001年华为人才抢夺战略。
－2006利郎面向一二级市场战略的组织策略和人力资源策略。
—2002正发科技基于“深度分销”战略的人员“换血”策略。
—沃尔玛“低价经营、快速扩张战略”下的员工薪酬对策。
5、人事经理们的现实困惑
经济高速增长导致的人才稀缺对企业人力资源部门招聘配置工作带来空前压力。
老板和用人部门对人才需求的应急特征。
谁也说不清到底需要什么样的人。
“面试的时候样样行，上了战场样样不行”的尴尬。
如何招募和选聘企业高级管理人才？
招聘活动的投入产出令人失望，甚至产生了招聘“恐惧症”。
6、归结起来是两个关键问题
人才的标准
人才的争夺
7、错误选才的代价
公司业绩受影响
公司形象受影响
影响士气
间接使竞争对手得利
使应聘者的职业生涯受到不良影响
给人力资源部工作造成压力
牺牲了大量的招聘选拔成本
机会成本
8、把合适的人放在合适的岗位上
怎样才叫做“合适”？
是否存在“最好”的人才？
衡量人才的标准到底是什么？
为了获得成功，不同职业需要具备不同职业素质；所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。
个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满意度）的可能性愈大。
素质
知识技能
能力
动力因素
个人风格因素
行为
特定的
职业化行为方式
绩效
产品质量
客户满意度
新技能的掌握
投入
过程
产出
9、传统的“人职匹配理论”
素质模型(Competency model)，又称“胜任力”或“职业胜任特征”，是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、个性、能力、知识和技能水平。
10、基于传统人职匹配理论的“职业素质模型”
11、传统“人职匹配理论”的贡献
着眼于“提高岗位工作绩效”，为实践提供指导。
着眼于“提高工作生活质量”，为实践提供指导。
12、传统“人职匹配理论”的局限性
忽略战略导向：早期的职业素质研究，更多从职业工作性质出发，较少考虑企业战略对岗位的个性化要求；后来的研究，即便是从岗位出发来发掘职业素质，也常常忽略战略对人才素质的前瞻性要求。
忽略文化导向：传统人职匹配理论侧重于岗位与人的知识、能力以及职业兴趣、动机之间的匹配关系，忽略了一个组织的使命、价值观对组织成员的要求。
13、面向企业文化和战略的“人职匹配”理论
强调企业战略和文化（使命、价值观）对岗位任职者的要求，以支持“文化生根、战略落地”，实现“保持核心、刺激进步”。
现代“人职匹配理论”下的职业素质模型：侧重于战略和文化的要求，同时也包含了职业和岗位工作的一般特性。
14、战略对人才素质的要求
迈瑞转型期的人才标准：对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。
经营模式转型——流程、部门、团队工作方式的变化和调整——岗位工作职责、任务、方式的调整——对任职者素质提出新要求。案例1：红拓集团销售人员、研发人员素质特征的转型。
案例2：某加油站“深化客户关系”战略下的人员甄选策略。
案例3：波特曼丽嘉的选人标准。
案例4：微软人才标准：用聪明人，就是能够迅速地有创建地理解并深入研究复杂问题；灵活性、创造性、突破性思维。机敏的头脑比经历更重要； 适应巨变的环境与知识更新的速度。不在乎现有的能力，而在乎“潜质”。
15、人才标准中的文化因素
回忆“冰山模型”：深层素质一旦形成，非常稳定、极难改变。
问题：选人重要还是培养人重要？
沃尔玛：我们把顾客摆在首位，如果你不为顾客服务，或者不支持为顾客服务的人，那么我们就不要你。
诺世全：如果你不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。（新员工主动流失率50%——指一年内。）
16、人才战（The War for Talent ）
麦肯锡的发现：《 The War for Talent 200X》
每年调研60-80家企业，6000-8000位高管
企业财富创造的各要素边际贡献发生深刻变化
资本越来越丰富
经营的招数越来越透明而易于COPY
技术的半衰期一直在加速缩短
人才成为公司最稀缺、最重要的资源
费洛迪的观点：《Great People Decisions》
子曰：“才难，不其然乎？”
中国人才现状之一：人才数量稀缺，特别是管理人才
中国人才现状之二：人才结构失衡（仅5%可用—麦肯锡调查）
中国人才现状之三：人才培养使用低效，流动率极高
结论：才经——寻才、选才、育才、用才、成才
16-1、争夺的焦点——关键人才
高价值
低价值
普遍性
核心
异质
辅助
必备
独特性
谁是我的顾客？
他们的需求是什么？
竞争者的状况怎样？
市场供给的状况怎样？
产品策略(Product)
价格策略(Price)
渠道策略(Place)
促销策略(Promotion)
17、人才争夺是一项市场营销工作
18、案例：丛林集团的人才争夺策略
知识精英层（铝业高技术人才）
目标群体：竞争对手
争夺策略：个性化手段（重点是消除人才的后顾之忧）
知识劳动层（大学毕业生）
目标群体：非985；上大学前来自比龙口穷的地区（大城市生源稳定性差）；倾向于稳定的工作生活环境。
争夺策略：工资，龙口领先水平；免费食宿、公寓（热水、互联网、体育设施）；情感生活照顾；新婚公寓（极低租金，5年后免费）——生活成本低，工资结余多。
体力劳动层（工人）
目标群体：种苹果的农民
三班倒：农民可以利用剩余劳动时间
工资：比竞争对手低，获得成本优势。
19、了解顾客（人才）的需求和决策行为
替代性的
工作机会
机会数量
机会的吸引力
公司的吸引力
薪金福利提升机会
地理位置人员文化
公司名气声誉
工作的吸引力
工作内容
工作环境条件
职位
招聘活动
宣传效果
招聘者的行为
求职者
20、人才价值主张 EVPs——产品策略
了不起的公司：值得认同的使命和价值观；真诚地关心员工；“强烈的绩效导向”和“信任、公开交流”并存的组织氛围。
了不起的领导：信任、尊重员工并认同有贡献员工的聪明才智；善于在“赋予员工自主权”和“指导员工”之间找到平衡点；了解员工和他们的梦想。
了不起的工作：令人喜欢的工作和同事；工作有趣、具有挑战性并适于充分发挥人之所长。
有吸引力的薪酬：金钱既能满足生活所需，又代表了组织的认同和公正；有才能的人希望组织承认他们的贡献，并且他们得到的薪酬反映了他们的贡献。
人才的成长空间：剔除“低绩效人员”的负面影响。
——麦肯锡对6900企业中高层的调查
21、了解顾客成本——价格策略
时间成本
体力成本
脑力成本
心力成本（情绪成本）
机会成本
22、顾客在哪里？——渠道策略
渠道策略第一个问题：内部还是外部
判断的原则之一：企业文化
宝洁的惯例
日系企业做法
强势文化企业的通常做法：校园招聘、内部发展
红拓集团：内部发展为主-储备性外部招聘-岗位竞争与有计划培养-关键岗位继任计划
判断的原则之二：战略实施和业务发展需要
红拓对急缺人才、新业务领军人物的外部招聘：“调香技术导师级专家1－2名；烟草综合技术导师级专家1－2名。” （注重引进人才的集体主义精神）
亿康先达的发现：“自然继任”时内部选拔效果更佳；强制解聘并需要变革时，外部人士可以为公司增加巨大价值。
判断的原则之三：劳动生产率
用人部门：“我们需要招人！”
人力资源部：是否可以通过内部优化配置解决？比如：
现有人员加班（红拓早期策略）
内部转岗调配（红拓中期策略）
一人多技、工作的重新设计（红拓后期策略、丰田、佳程科技）
将某些工作外包（红拓集团嘴棒车间工人、集团所有后勤辅助员工；华为、万科的做法）
23、外部招聘的关键因素
外部招聘成功的关键：使命认同和价值观的一致性
柯林斯的发现和例外：高瞻远瞩公司CEO大多都是内部提升，典型例外的是IBM的郭士纳。IBM的组织变革，恰恰体现了郭士纳坚持了IBM一贯秉承的“客户满意”的核心价值观。
中国企业现阶段面临的麻烦：两个原因导致不得不依靠较大规模的外部招聘（1）人员流动倾向越来越高成为社会潮流，对事业忠诚度高、对企业忠诚度低；（2）业务发展速度远远超过内部人才成长速度。
24、渠道策略的第二个问题：顾客在哪里
案例：为什么总是找不到合适的人
大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，公司在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或者传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，展台前面被应聘的人群围得水泄不通，最终以几袋简历满载而归。看上去这些招聘活动的效果还是很明显。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了80%以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的就更少了。业务部门的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想找的人？我们想找一位市场部经理，可是现在在这些简历中没有一份真正合适的。”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”
问题：如果这家公司重点想招聘较强的技术人员和高管人员，他们的招聘渠道选择有什么问题？应如何改进？
渠道——找到顾客的有效途径或者方便顾客找到你的有效途径
25、根据目的选择渠道
经销商方式：
人才交流中心、职业介绍所、劳务中介公司——适用于劳务层、操作层员工、临时用工
人才网站招聘——招聘专业人员（Professional）
猎头公司——高管、核心人才
大卖场方式
招聘会
直销方式
媒体广告（公司网站）——宣传公司形象、日常信息采集、特殊时段如春节——逆向选择理论
校园招聘——储备型人才招聘
订单模式——人力资源规划-订单培养-筛选引进（威盛电子、三一重工）
人员推荐：中小企业的有效选择（正发科技-内部人推荐、经销商推荐）
26、雇主品牌宣传——促销策略
雇主品牌的核心：品牌理念（人才理念）
构筑品牌的关键：产品EVPs
雇主品牌的推动力：品牌宣传
品牌推广手段：
媒体广告
校园招聘：大公司——宝洁公司（特色：学长宣传、事后沟通）、小公司——世纪纵横公司
口碑传播
27、中小企业的选择
中小企业的优势：
个人发展机会
工作的挑战性
更容易产生归属感
中小企业的劣势
企业品牌、雇主品牌弱
缺乏支撑人才竞争的硬实力（理念、产品、促销处于弱势）
中小企业的对策
理念上别输人（赛马不相马对年轻人的吸引力）
强调企业的发展前途（这几乎是中小企业老板的杀手锏）
用总体薪酬替代货币薪酬
用长期激励替代短期激励
校园招聘的招数（老板亲自出马、高素质招聘人员、针对大企业流程长：实习机会、本地生源、用人部门长面试、早签合同、尽早入职。）
善用人员推荐：我可以不知道谁行，但我必须知道“谁知道谁行” 。
28、人才的选拔
29、人才选拔
选拔的困境：了解的困难——看上去很美
一般人才和后备人才：提高HR部门人才测评专业水准
引进核心团队人才时的选择：熟悉和了解的过程必不可少
华立老板的“潜伏”
元隆雅图和河南某公司的套路
七、“领导力与执行力”维度六：
人才培训与培养
1、常见的培训误区
老板的困惑：至少一半浪费了，但不知道哪一半
培训只是HR的事情
培训=OFFJT
OFFJT=授课
追风和模仿
错误的选择标准
错误的评价标准
培训经理的角色：二道贩子
2、回到本源命题——支持战略和文化
人事结合
OJT
确定工作
工资报酬
激励约束
考核评价
OFF JT
晋职升格
选拔人员
企业战略和文化的要求
2-1 培训如何支持战略落地
红塔案例：“加快发展战略”对培训的要求：
外部成长：跨省兼并重组
——红塔文化输出的培训；对被兼并企业“产品工艺、品质保障和原料平衡”的培训；对派出管理人员“兼并重组的变革知识”的培训；
内部成长：红塔山突破性增长
——区域营销人员角色转换之后的知识技能和“情商”培训；提高产品力对研发人员“需求挖掘技术和调香技术”的培训；生产线“一人多技”培训；引进高速机的相关培训……。
2-2、迈瑞：人才培养与经营模式的匹配
签约——报到：按照地区组成迈瑞联合会，对学生进行基础知识培训，指导学生阅读相关书籍和公司资料，并培养学生的团队协作精神。
入职培训：公司对其进行两周的封闭式培训，培训内容涵盖企业文化、规章制度等。
实习期：六个月的实习期，新人需要去一线工厂体验。
辅导期：为期一年的一对一导师辅导期（以“独立完成常规工作任务”为目标）。
成长期：平均两年，给新人独立承担责任的机会，在实践中培养。
成熟期：多通路发展：工程师—高级工程师—资深工程……首席科学家；项目经理—部门负责人……副总裁、总裁……
2-3 培训如何支持文化生根
联想的“入模子”培训
IBM的“蓝色头脑”
丽嘉酒店每天必训的“二十条军规”
价值观培训四要素
理念
行为准则
经典故事
正反典型行为的展示与判断
3、抓住三大关键环节
培训的责任机制
培训的动力机制
培训的价值流程
3-1 责任与机制：培训，谁的责任？
德鲁克：培养下属是管理者的第一责任
宝洁：考核约束——两个维度的考核；晋升制度约束——无合格内部继任者不得晋升。
动力机制
学员动力机制：红塔生产系统员工技术发展通道与培训体系的对接前后对比。
老师动力机制：红塔的内部讲师激励制度与职业导师制度；GE克劳顿村“培训实录”--对老师的考核评估—最好20%奖励、最差10%末位淘汰。
管理者动力机制：海底捞——“会下蛋的母鸡才值钱”——按人脉而不是区域的分店组织结构；店长、小区、大区经理晋级的必要条件（培养出来多少店长、领班）。
3-2 价值流程：培训如何创造价值？
培训需求挖掘： 价值分析
培训内容与课程：价值主张
培训方法的选择：价值创造
培训渠道的选择：价值创造
培训计划与实施：价值创造
培训成果的转化：价值实现
培训效果的评估：价值评估
培训价值链
需求
内容
方法
渠道
计划
实施
成果
转化
培训效果评估
设计阶段
计划阶段
实施阶段
分析阶段
评估阶段
转化阶段
3-2-1 培训需求评估
需求评估需要回答的问题：
谁需要培训？需要什么培训？达到什么目的？什么时候？什么方式？谁负责？
组织分析：
通过“人力资源规划”，形成培训的总体策略，回答：“为了落实企业经营战略，培训要做什么”的问题。
任务分析
战略—计划预算—任务（KPI）—素质模型（SKC的期望水平）
人员分析
绩效评估—SKC的现实水平
得到培训需求
拟培训内容=需求缺口=SKC的期望水平-SKC的现实水平
注：SKC——Skill, Knowledge, Competency
培训需求评估（一个简化的实例：配方研究员）
加快发展战略
产品研发能力
自主单体调香
绩效评估
了解单体性能
组织分析
任务分析
人员分析
需求缺口
烟草化学原理
单体作用机理
单体相互作用机理
经验数据库
分析能力
英语水平......
3-2-2 培训方法选择
OFFJT（脱产培训方法）
讲座法：受训者作为信息被动接受者的培训方法
优点：信息单向传递的“规模经济”——成本低、可一次培训大量受训者、有效传递大量信息。
缺点：（1）缺少受训者参与、反馈；（2）与工作实际环境的密切联系。因此，会阻碍学习成果的转化。
改善：附加问答、讨论和案例研究。
传递法：受训者积极参与学习的培训方法
优缺点：与“讲座法”相反，体现“参与”和“体验”。
案例研究：特别适合高端“智能”开发，如分析、综合、判断、评估、决策能力，特别适合管理人员和营销人员。
商业（管理）游戏：用于管理技能开发。
角色扮演：用于管理和人际关系关系技能开发。
行为示范：是传授管理和人际关系技能开发。
拓展训练：利用有组织的户外活动，开发与团队效率有关的意识和技能。——培养意识：认识自我和他人、信任并依靠他人、协助他人、沟通、整体意识。——培养经历：一段有感情色彩的共同经历。
问题：以掌握“知识”为目的的培训，采用哪种方式合适？以掌握“技能”和“能力”为目的的话，又是哪种方式合适？
OJT（在职培训方法）
最有效的学习是在工作当中进行，而不是在课堂上（承担责任过程中成长）。在座的各位，身上的本事50%以上是通过OFFJT学到手的，请举手！
OJT是如此重要，但是大多数企业并没有把OJT视为组织的一项有意识的重要活动，OJT处于“放任和自然状态”。
因此，必须实行“有组织的OJT”。怎样实行有效的“组织化OJT”？
第一，在公司制定的政策中阐明OJT的目的及公司对OJT给予的支持。
红塔的职业导师制度。
第二，明确谁负责实施OJT，即谁是导师或榜样。
社会学习理论（Social Learning Theory）
管理者或培训者的导师责任： “榜样的力量是无穷的”——由于员工是根据观察和模仿“可信赖、有本事”的“榜样人员”的行为而进行学习的，所以，培训者应该值得信赖。
企业文化（价值观）的培训，主要依靠OJT，即日常工作中的“言谈举止”、“言传身教”、“潜移默化”，根据社会学习理论，管理者或导师的一言一行，对员工都会产生深刻的影响。管理者必须为员工“传授知识、训练技能、示范行为”。
第三，传统OJT常常是“导师主导型”（师带徒 Apprenticeship），培训需求、目标、计划、实施、反馈与评估，都是导师主导的，并且是结构化的OJT，“演示、实践和反馈”是进行有效在职培训的重要条件。
正虹科技结构化培养方法：
（1）我做、你看；
（2）一起做；
（3）你做、我看。
第四，当代“知识员工”的OJT则出现了“员工自主型”倾向。（Self-Directed Learning）
组织只帮助员工识别培训需求，制定培训目标，甚至目标都是双方制定的。
员工自己需要识别问题、制定学习计划、寻找学习资源并完成学习计划。
“导师”实际上只是一名辅导者，是“知识与员工”的求助系统和反馈系统。
组织提供资源支持。
注：企业应当根据具体情形决定采取何种方式，或者混合运用两种方式。
第五，轮岗。轮岗的作用：培养高级管理者；培养复合型人才；促进跨部门协作；激活职业疲劳员工。
3-2-3、培训渠道选择：内部还是外部
GE克劳顿村：75%师资来自内部。
红塔集团：50%师资来自内部讲师——内部讲师资格体系、讲师荣誉与激励。
内部讲师--侧重于提供企业内部已经掌握的知识如：
职业技能培训；
新人入职培训；
企业文化培训。
外部讲师--侧重于企业需要的新知识如：
厂家提供的新设备知识技能培训；
经理人素质提升培训；
营销队伍培训；
研发人员培训。
（续上页）内部开发还是外部采购？
“基础人力资本”课程：
价值低、通用程度高。如操作维修人员的通用机械电气知识、营销人员的营销基础知识。尽量采取购买“成熟标准产品”的方式。
“必备人力资本”课程：
价值高、通用程度高。如管理人员的通用管理技能、品牌经理的品牌管理技能。采取外部采购、内部讲师讲授的模式。
“核心人力资本”课程：
价值高、通用程度低。即内部“KNOW-HOW”课程，包括企业文化课程、独特经营模式所需的关键能力相关课程。如红塔设备操作维修类员工的KNOW-HOW课程、烟草农业技术种植辅导技能课程、区域营销经理的“案例分析”课程。建议实行自主开发和内部讲师授课。
（续上页）如何进行外部采购
量身定做还是标准化产品：
通常量身定做的成本非常高，许多机构实际采取的方式是“模块化组合”的产品而非真正意义上的量身定做。
建立优质而稳定的供应链：
建立培训资源库，包括机构和师资，能力与特点；
与有限多个机构建立长期合作关系，有利于需求理解、成本控制与品质的源头控制。
3-2-4 如何提高培训成果转化力
使培训内容与实际工作环境尽可能接近，如设备使用与维修专业的培训，应当使用实际工作同类型的设备。（同因素理论）
个人有意识、主动地把握和创造应用新知识新技能和新行为方式的机会。
直接主管鼓励员工在实际工作中应用培训成果，并为他们的应用提供机会、创造条件、解决困难，跟踪应用进展，评估掌握程度。
行为方式培训转化最难：原因—心理和习惯，深层素质本身难以改变；对策—目标管理、支持网络、激励机制。
3-2-5 如何评估培训效果
培训评估阶段三步骤
效果评估
问题及原因分析
改进措施
效果评估：评估哪些方面（柯氏四级评估法）
反应：学员满意度——满意度调查
学习：对新知识技能的掌握程度——笔试或样本测试
行为：在实际工作中应用的行为——BARS或BOS
结果：成果转化的实际效果——绩效评估
注：后两级指培训成果的转化，更为重要，但也更难以衡量。
4、中层成长瓶颈
中层成长不起来，一旦高层有空缺，就想外部引进。主要原因有三：
一是大多数老板没有给足够的责任压力，有问题找老板，老板插手过多，中层就不思考；
二是制度原因，制度不鼓励干部承担风险，不干比干错了保险；
三是培训方法有问题，学习与实践脱离，个人学习与团队成长脱离。
5、发育职业经理人培训体系的思路
培养干部队伍的两种观点
“市场”与“计划”，两手都要硬！
市场之手：岗位竞争（自然选择—物竞天择、适者生存）
计划之手：人力资源规划、培养计划
6、如何使用“看得见的手”培养经理人
基于继任计划的培养计划
以OFFJT为切入点（行动学习）
以OJT为核心
培养与管理相结合
6-1 寻求OFFJT的突破
OFFJT的流程：组织分析-任务分析-人员分析——培训需求——培训内容——培训方法——培训渠道——培训计划——培训实施。
分层实施
GE的案例
红塔的案例
案例： 红塔经理人分层培训课程
把干部的OFFJT（脱岗培训）分成“高中低”三个等级，分为初级班、中级班与高级班。
初级班学“系统知识”，选择MBA的九门通用课程，包括①财政金融、②管理原理、③发展战略、④经营或营销、⑤法律、⑥组织行为学、⑦人力资源管理、⑧统计、⑨财务；补全企业干部的知识体系，拓宽思维规模。
中级班学理论知识，选择管理学的若干本“原著”，如德鲁克的《管理－任务、责任与实践》，西蒙《管理行为》，巴纳德《经理人员的职能》；结合产业发展史，研读中外成功企业的历史，提升企业干部的心智模式。
高级班学习更为广泛的知识，如社会学、心理学、经济学、哲学、历史、艺术与文学等等；提高企业高级管理干部的情操与修养。
通过初级班者，才能进入中级班、高级班学习与训练。
案例： GE克劳顿村的OFFJT
CEO
发展阶段Ⅱ：新任经理发展项目。招募人员、评估绩效、开发激励下属、团队建设等
发展阶段Ⅰ：新进人员领导力训练营。3个月。全球竞争、GE赢战略、主动求变价值观。价值观考试。
发展阶段Ⅲ：高级职能项目。面向职能经理，市场营销、财务、信息、HR、工程与制造、变革、领导力提升……
发展阶段Ⅳ：高级经理项目。5-8年分3次完成，初级（MDC）-中级（BMC）-高级（EDC）。每期4-3周。
发展阶段Ⅴ：执行层研讨会。定期举行，就若干新问题和全公司范围的问题进行数天研讨，CEO经常积极参加。
行动学习法
行动学习法——经理人OFFJT培训的独特方法
1982年，杰克.韦尔奇再造GE的一道难题：重塑领导力。
诺尔.泰奇的新任务：建立一种培训新模式，须同时达到两个目的：“解决实际问题”和“提升学员能力”。
泰奇的做法：把经理人编成跨部门小组，向小组提出一个GE面临的重大现实问题：GE如何扩大市场，做到NO1或NO2？在泰奇引导下，让小组合作提出解决方案并制定出一个计划，然后由他们就计划向最高层汇报。
——行动学习法，这时一种把“行动”和“学习”结合在一起的培训方法。
（续上页）
结果：
学习新知识、提高综合能力：泰奇的引导和培训。
提出解决问题的方案：之后一系列变革举措都出自克劳顿维尔的行动学习。
经理人态度行为改变：把职能型管理者转变为跨职能人才，把个人主义改造成团队合作者，把人们关注重点从部门转移到客户身上。“炼狱中的新生”——James L. Noel，克劳顿维尔管理发展负责人的评价。
（行动学习方案示例:GE的高级经理BMC课程）
领导力与团队建设
业务战略
全球竞争
财务分析
领导力与团队建设
营销战略
领导力与组织变革
公司与个人伦理
业务项目导入
业务项目筹备
项目团队在业务现场开展项目
准备建议方案陈述稿
向业务负责人陈述方案并获得反馈
团队反馈会议
回收领导力有效性调查问卷
制定项目前景及准备个人行动日程表
小组内个人行动日程表
团队关于业务问题建议方案实施情况的反馈
个人行动计划执行情况后续研讨
6-8个月后
第四周
第三周
第二周
第一周
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
（行动学习的典型流程）
发起
最高层领
导重视和
全力支持
提出
问题
迫在眉睫的
重大业务问
题，需要拓
展性思维才
能处理好
建立
小组
选择与问题
密切相关且
聪明优秀者
多样性、
无支配者
松土
脱产
外部专家授
课、评价，
领导推动，
形成张力
拓展
训练
脱产
团队意识
团队工作方
式
讨论1
360反馈
反思
调研
或实践
……
讨论2
360反馈
反思
调研
或实践
讨论3
360反馈
反思
撰写
陈述
反馈
反思
跟踪
研讨
脱产
围绕问题、
讨论、反馈
与反思
促进师指导
灵活半脱产
现场调研
收集资料
分析资料
脱产
围绕问题、
讨论、反馈
与反思
促进师指导
灵活半脱产
现场调研
收集资料
分析资料
学习过程被
“向决策层
陈述重大问
题的解决方
案”所驱动
1天
1天
2天
2-3周
2天
2-3周
2天
1天
决定要采取
的行动，落
实责任人，
提出新课题
行动学习法的特点（与传统培训比较）
传统培训
行动学习
先“学”后“用”
在“用”中“学”
应用围着理论转
理论围着应用转
以老师为核心
以团队为核心
老师是内容专家
老师是过程专家
不同主题的“机械组合”
同一主题的“连续剧”
无工作成果要求
有工作成果要求（如陈述）
行动学习法的特点（与传统工作比较）
传统工作
行动学习
部门导向
客户导向
跨职能沟通与共同行动少
跨职能沟通与共同行动多
缺少反馈与反思
密集的反馈与反思
6-2 以OJT为核心
经理人OJT常用方法：管理能力测评、绩效管理、导师制、岗位轮换
（备选案例讨论：浪潮建设强大的中层）
结论：
（学员讨论得出）
6-3 培养与管理结合
与“绩效管理和评估体系”挂钩：
绩效评估——沟通个人发展计划与目标（培训需求与计划）。
绩效管理——指导、支持、跟踪、反馈，培训成果的应用与转化。
与“任职资格体系”挂钩：
红塔：凡是没有经过OFFJT并取得“高中低”三个等级资格者，就不能担当高级干部、中级干部与基层干部。这样就改变“要我学”为“我要学”，解决教育培训的动力机制问题。
在部级及以上等级经理人任职资格中增加“岗位轮换经历”要求。
八、“领导力与执行力”维度七：
人才保持与激励
1、欣旺达的人才困境
为品牌企业配套的锂电池制造企业
核心人才：项目经理
3年流失20个
薪酬制度的缺陷
长期激励的不足
2、鼓励人才长期发展的薪酬
职能工资制度
企业增量成果分享
3、传统职务工资的弊端
“不当官就不能涨工资”
从职务工资到职能工资
为人才建立组织内职业发展的多条通路
高技术企业技术人员职业发展阶梯的双轨制：
产品总监
资深技术专家
项目经理
高级技术专家
项目辅助管理人员
技术专家
新进员工
管理晋升阶梯
技术晋升阶梯
本人意愿
本人意愿
实践
实践
4、双轨制示意图
5、亚细亚转型期人才保留策略
第一步：梳理核心人才；
第二步：竞争导向的工资水平调整；
第三步：保障性住房的“金手铐”；
第四步：增量收益分享的“金杠杆”；
6、京鲁食品的人才保留策略
体力劳动层：工价提升30%
如何消化劳动力成本上涨？
新模式的增量效益——9个月一个亿销售、4000万利润
三年模拟期权（增量收益分享）
7、股权激励：山西票号身股制度
19世纪20年代，山西票号的兴起。
东家与大掌柜：所有者与经营者分离。
委托代理关系：身股制度。
身股、银股平等分红，分红是工资的2－3倍；随能力、贡献增加可动态增加身股比例而银股比例不变；故股的设置。
身股制度：利益捆绑，提高忠诚度，提高营私舞弊的成本，规避道德风险；鼓励经营者长期行为。
身股的资格条件；学徒严格的甄选制度；人才吸引力。
人力资本参股（参与分红）的条件：
（1）人才的专业知识技能和经验对于企业成败非常关键（平色余利技术；防伪识伪技术）；
（2）人才的专业知识技能和经验需要长期培养，难以简单获得和复制；
（3）人才的专业知识技能和经验具有较高的“通用性”，通常行业处于“机会膨胀期”，关键人才争夺激烈。
（4）财务（内部）透明
思考：当前非上市民营企业老板对经理的激励方式？
8、双向而不是单项承诺
组织向员工的承诺：工资长期增长机制——职能工资制度；企业增量收益分享——利润分享、股权与期权。
员工向组织的承诺：在企业成长中承担责任、贡献绩效。
稻盛和夫与张瑞敏的实践
9、建立一个“当家人团队”（1）
稻盛和夫早年的困惑
一人当家的“忙碌”与“孤独”—灵光一现—西游记的启示
阿米巴经营
把公司细分成“阿米巴”；
内部选拔一批能够同甘共苦、共同分担经营重任的“经营伙伴”；
独特、精细“部门独立核算机制”—公司内部购销—单位时间核算表：
单位时间附加值=（部门收入-部门非劳务支出）/劳动时间
“Open Book”；
10、建立一个“当家人团队”（2）
海尔的事业本部——部长（内部企业家）
开发
型号经理团队 1
型号经理团队 2
型号经理团队 3
……………… n
营销
产品经理1
产品经理2
产品经理 3
……………… n
销售平台
客户经理 1
客户经理 2
客户经理 3
…
…
…
…
客户经理 n
制造平台
海尔的阿米巴：SBU
11、型号经理
型号经理：对产品全过程负责——“一票到底、从生到死”——SBU经营损益制。
职能工作范围：需求分析、商品企划、产品开发、产品试制、市场推介、订单执行、质量改善7个步骤。
责任：对“型号经理的经营利润”负责
型号经理的经营利润(型号增值)=销售收入(销售台数×销售价格)-采购成本-制造费用-型号产品开发投入与经营损失
利益：产品上市后18个月内超过盈亏平衡点之后的净利润提成。
示例：海尔空调产品项目团队的成员构成及资质要求
开发项目团队人员构成
资质要求
型号开发人员
（分配总利润提成的65%）
型号经理（项目总牵头人）
大专以上毕业；从业2年；熟悉开发流程；制冷、暖通、机械、电气等相关专业。沟通、协调能力强。
企划经理
大专以上毕业；从业2年；熟悉开发流程；制冷、暖通、机械、电气等相关专业。沟通、协调能力强。
模块经理
（结构、制冷、电控）
大专以上毕业；从业2年；熟悉开发流程；制冷、暖通、机械、电气等相关专业。沟通、协调能力强。
辅助研发人员
（分配总利润提成的35%）
平台支持经理
大专以上毕业；从业2年；熟悉开发流程；制冷、暖通、机械、电气等相关专业。
外观设计经理、认证经理、印刷品经理
大专以上毕业；从业1年；熟悉开发流程。
实验经理、试制员
中专以上毕业；熟悉生产流程；可操作叉车；会焊接。
12、产品经理
职能：产品市场定位、营销策划与执行、提高产品周转速度。
责任：对经营利润负责
产品经理的经营利润=销售收入-采购成本-营销费用-经营损失
利益：产品经理的增值提成=经营利润×个人提成
其中,销售收入等于产品经理经营产品数量×销售价格。比如北京工贸洗衣机产品经理经营9个型号的洗衣机,那么该产品经理的销售收入等于9个型号产品数量×销售价格。采购价格指根据客户订单从产品事业部的购入产品的价格。营销费用包括固定费用(广告费分摊、直销人员工资、定额费用)与变动费用(给个人或零售商的商业奖励、调货运费等)。当然产品经理使用工贸公司的平台从事销售活动,原则上需按销售收入的一定比例向商流本部付费。经营损失指库存与老品折价的损失。由此可以计算出产品经理每天的经营利润。由于通过计算机系统提取数据,所以每天只要输入当天的销售台数,就会自动地计算出产品经理的经营利润。
13、客户经理
职能：第一，发现并满足客户需求,获取订单；第二，回款业务管理；第三，协助产品经理组织促销活动,执行订单；第四，客户网络管理与新渠道的拓展；第五，处理与客户之间发生的冲突与矛盾，维护客户关系。
责任：对经营利润负责
客户经理的经营利润=销售收入-采购成本-营销费用-经营损失
利益：客户经理的市场提成=经营利润×个人提成比例
其中,销售收入等于客户经理经营产品数量×销售价格。比如北京工贸分管北京国美连锁店业务的客户经理,其营销收入就等于所有海尔产品在国美的销量×销售价格。采购价格是指从产品事业部购入产品的价格。营销费用包括办公租赁费(使用企业的办公室、电脑等,按预算营销收入乘以提成系数扣除)、平台费用(客户经理因使用商流平台客户网络,须按一定比例支付给商流本部)、个人商务费用(与客户沟通费用,按定额标准乘以预算完成率计算,客户经理使用这笔费用支付与客户沟通的成本)。经营损失包括客户变价损失、应收坏帐的损失、库存等。由于通过计算机系统联网取得数据,所以每天都能自动地计算出客户经理的经营利润。
14、利益共同体
新希望刘永好：“钱散人聚、前聚人散”
经济人假设
16、命运共同体
海底捞张勇：“把人当人看”
社会人假设
17、关于人性的理论
马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、被尊重、成就感
知识经济时代需求层次的新变化
有趣的工作
和谐的伙伴关系
成长的机会
成就的机会
被尊重
贡献和能力被认同
安全感
归属感与价值观认同
公平的报酬
18、人才价值主张 EVPs——产品策略
了不起的公司：值得认同的使命和价值观；真诚地关心员工；“强烈的绩效导向”和“信任、公开交流”并存的组织氛围。
了不起的领导：信任、尊重员工并认同有贡献员工的聪明才智；善于在“赋予员工自主权”和“指导员工”之间找到平衡点；了解员工和他们的梦想。
了不起的工作：令人喜欢的工作和同事；工作有趣、具有挑战性并适于充分发挥人之所长。
有吸引力的薪酬：金钱既能满足生活所需，又代表了组织的认同和公正；有才能的人希望组织承认他们的贡献，并且他们得到的薪酬反映了他们的贡献。
人才的成长空间：剔除“低绩效人员”的负面影响。
——麦肯锡对6900企业中高层的调查
18-1 中华英才的调查结果：大学毕业生最关心?
不重要
18-2 华信惠悦的调查结果：关键人才关心？
华信惠悦公司2008年优秀人才调查(top-performer survey)结果显示，优秀人才最关心的要素排在前三位的是：
广阔的发展机会
工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整
工作本身的价值等
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人类为什么成为主人：人类进化出一种其他生命从来没有的本事—创造，即创造生存条件，而其他物种只会选择生存条件。这种本事，把“生物适应环境的能力”走到了极致，以至于走过头了—改变并破坏环境。古生物学家的研究，地球上可能曾经存活过40亿种生物 。
优势物种：极强的适应环境能力，决定这种能力的是DNA。
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北京市海淀区中关村大街59号中国人民大学 品园3号楼1011信箱 100872
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高瞻远瞩的公司小心翼翼呵护自己的核心理念，但是表现核心理念的做法却都可以改变和演进，也必须不断改变和演进。
波音55年开发喷气式客机，几乎没有人看好。
如果说柯林斯关于“刺激进步的驱动力的理论是正确的话，那么，可以推论，高瞻远瞩公司这种”与生俱来的原动力“一定是来自企业核心理念的深处，否则无法自圆其说。纵览高瞻远瞩企业，其核心理念大都有类似的内容，如IBM”追求卓越“、万科”持续领跑“、沃尔玛”持续超越“等，均是例证。
为什么中国缺少企业家，并非完全是制度环境的缺陷，我们的历史人文遗产中，压根儿就没有”资本主义精神“，也就是没有”刺激进步的原动力“的文化因子。
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孔尚任：《桃花扇》中的片段
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尤其是当今这个加快变化和不确定的时代，失败的概率更高了。
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什么是学习？世界最早的字典之一《辞海》把学习引申为效仿。孔子曰：“学而时习之，不亦乐乎。”
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人们只是为了钱而工作，这种动力作用难以持续。
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股权激励本质上是物质激励，短期内财富爆发式增长导致事业心衰落、努力意愿下降。这就是为什么这么多公司一上市，核心团队反而散了。例如中金公司、比亚迪等。
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共同愿景：第一，你有一个愿景；第二，我有同样的愿景；第三，你知道我与你一样，我知道你与我一样。类似全息影像。
特区创业团队的愿景就是小平同志的一句话：为中国改革开放杀出一条血路来。不是为深圳，而是为中华民族，探索发展模式和制度的创新。
在蛇口，当基础设施初具规模以后，我们做的第一件事就是淡化特权和官本位，冻结了过去在内地的行政级别和工资级别。
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这些企业身上深深烙下“蛇口”精神，比如专注主业，反对机会主义，就是坚守自己的使命，是有责任的企业。
例如万科价值观中的“透明、平等、规范“的内涵，与当年袁庚的观念如出一辙。
袁庚对市场经济的诠释，浓缩在“时间”和“效率”的概念中，并通过“时间就是金钱，效率就是生命”这句口号响亮地喊了出来。其实，袁庚最初提出的口号是：“时间就是金钱，效率就是生命，顾客就是皇帝，安全就是法律，事事有人管，人人有事管。”袁庚的助手熊秉权考虑到当时社会的承受能力，提议去掉中间一句，
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组织成员对工作可以有两种状态：一种是奉献或承诺commitment；一种是遵从或服从compliance；前者我们可以称之为“投入”，后者只能叫做“付出”，他们背后行为的差异很大，付出的行为会因为“价格”而改变，而投入则含有自由选择的意思。
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选择一个行业、打造一个品牌、建设一个制度、培育一支团队
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以心敬神、以手救人
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工资和努力程度的因果关系
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华为快速增长时期的问题。
杠杆解：都在调节环路。引入IPD，降低管理复杂性；轮岗、培训、激励等手段培养资深工程师。
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前两个原因占了80%。04年红塔营销队伍的怨言：三不一没有。三不——“不知道做什么、不知道为什么做、不知道怎么做，没有方向感”。
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这种景象在今天看来已经司空见惯，但是在20世纪70年代末（1979年），光盘、互联网、手机、随身听，甚至电子手表都还没有诞生，这种对未来的大胆设想让当时的许多观众瞠目结舌。
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领导人都非常有远见和洞察力，具有极强的战略思维。
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亚当·斯密在观察英国的现状时，感觉到有一个突出的事实，使他有了深刻印象。这就是，通过对劳动的细致分工和专门化，可以极大地提高生产率。斯密在一个制针厂里看到的是：“头一个人把铁丝拉长，另一个把它拉直，第三个把它切断，第四个把它削尖，第五个把针的另一头磨光，以备安装针头；单是制针头就需要三道工序，把针头安上是一项专门工作，使之光洁是另一专门工作，甚至把针别在纸上也是一项单独工作。我曾看到一个经营这种业务的小厂，只雇用10个人，因此其中有些是一个人承担两三道工序的。虽然他们很苦，只备有一些必要的机器，但是全力工作时，一天可以制成针12磅。一磅约有中号大小的针4，000根以上。因此，这10个人一天可以制计48，000根以上。如果他们都是各不相谋，独自地进行制造，则每个人制成的针肯定不会超过20根，甚至一天一根针也制不成。”
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高度分工+高度标准化=专业化，专业化带来的效率很快遇到一个麻烦就是各环节的高效率不等于整体的效率。
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环境稳定的情况下，科层制是高效的，但环境变得不稳定的时候，科层制的弊端就体现出来了。
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要解决“准确、快速、不间断、低库存响应市场”的问题，除了“扁平化”、“横向协调”等机制之外，在生产组织方式上可以做出改变：比如丰田的TPS、舟山芦笋、北大荒的“延迟制造”、尤迈的“平台化制造”。
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这种妥协的结果就是主力机型策略引导下的营销模式无法形成。产品经理成了“秘书”。
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追风：别人有，我也要有
错误选择标准：生动、活泼
错误评价标准：结业满意度评价
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培训的目标、对象、内容…，均来自战略和文化的要求。
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原来传统的需求评估，着重工作分析和人员分析，挖掘岗位高绩效胜任特征与任职者素质差异；但是企业战略对人员素质的新要求无法反映。
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案例研究适合开发“科学智能”；其余三种体验式培训适合开发“社会智能”。前者训练大脑思维，只需要抽象信息；后者训练情绪能力，更需要全方位、具体的情景信息；前者强调思维，后者强调体验。
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尤其是处于快速变化的经营环境当中，企业谋求建立新的经营模式，不断需要更新知识和技能，组织本身并未储备这些知识，甚至组织并不知道员工需要什么知识，只有员工自己清楚，这种情况下，“员工自主”的OJT更为普遍。这种方式之所以有效，是因为学习是员工自己想做的事情，自己计划的事情，自己做主的事情，他们更想把它做好，这时企业的责任就是为他们提供帮助和支持，而不是计划、命令、监督。
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原则是：通用程度越高，采购比开发更有成本优势；价值程度越高，内部讲师比外部讲师更有优势。
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中层成长不起来，一旦高层有空缺，就想外部引进。主要原因有三：一是大多数老板没有给足够的责任压力，有问题找老板，老板插手过多，中层就不思考、不冒险，不承担责任；二是制度原因，制度不鼓励干部承担风险，不干比干错了保险；三是培训方法有问题，学习与实践脱离，个人学习与团队成长脱离。
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接下来，谈谈最近关注的两个重要群体的培训：一是职业经理人群体；二是跨部门团队。
1、营造张力：首先，必须营造一种组织内部“创新、变革、持续改进”的“创造性张力”，以克服经理人队伍的惰性、激活“沉淀层”，从而支持企业事业的持续发展，实现大规模稳健扩张的战略意图。
2、
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只有最优秀、最具潜力的经理才有机会进入克劳顿维尔的高级经理项目。韦尔奇：“希望它集中于领导人才开发，而不是职业培训”、“不希望潜力不大的人到这里来”。参加课程本身已经成为员工取得成就的标志：要参加BMC，需要公司总经理提名，参加EDC，则需要GE的HR总监、CEO和一位副董事长的提名，最后经过c类会议通过（指执行层研讨会）。
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1982年，杰克.韦尔奇决定彻底再造GE：建立扁平化组织、创造“无边界组织”、赋予团队以力量、推动许多激进变革，打算通过培训提高经理人变革领导人。
遇到的难题：当时的管理培训方式以“案例教学”为主，对于学习新知识、提高分析、综合、判断、决策等思维能力非常有效，但却无法触动人们的态度和行为，也无法刺激学员产生韦尔奇所期望的“对公司未来富有远见的思维和战略”，在重塑GE领导力方面无能为力。
于是，韦尔奇聘请诺尔.泰奇（密歇根大学商学院）担任克劳顿维尔管理发展中心主任，交给他的任务是：在克劳顿维尔建立一种新的经理人领导力培训模式，以促进变革思想与能力的诞生。要求同时达到两个目的：“解决实际问题”和“提升学员能力”。原来的案例教学，虽然对提升能力有帮助，但是却没有针对实际问题；而日常的工作研讨会，虽然是针对问题，但是缺少理论和概念的牵引；特别令人担忧的是，无论是案例教学培训还是工作研讨，由于部门本位主义和官僚主义的存在，对于推进变革没有作用。
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小组一开始就应该知道他们的使命和目标：回答发起人提出的问题。他们必须清楚行动学习最后阶段要向发起人，通常是最高决策层，提出并陈述建议方案。衡量他们成功与否就看发起人是否承诺按照小组建议行动。也就是说，行动学习不仅仅是学习，陈述不是学术练习，行动学习对小组成员的要求就是提出有效的方案，解决实际的重大问题，即对小组是有成果要求的。
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行动学习有工作成果的要求，即必须向发起人提供并陈述解决问题的方案，这实际上也是一种非常有效的“培训效果评估”。
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《乔家大院》乔致庸
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“中小企业像脓包，长大了就会破”。京瓷发展到200人左右，原来研产销都是他负责，稻盛感到力不从心，于是开始授权，研发、生产、销售都有负责人，但部门负责人并不是像“当家人”一样想问题，稻盛实在受不了，精疲力竭之时，突然想起孙悟空的故事；负责人之所以不是当家人，是当家人责任意识没有建立起来，一是赋予其经营责任，二是经营积极性，而积极性来自于自主性以及个人利益；即“对什么负责，自主权是什么，利益共同机制”才是经营责任意识的关键。迄今为止，京瓷已经有了3000个阿米巴
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潜在顾客的需求特征
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消费者最关注的内容是什么?这要因产品而异。比如，牙膏消费者关注的是“美白、健齿、清口气”，而香水消费者关注的有可能是“性感、神秘、有品位”。
