营销策划
闽南师范大学
管理科学系
第三章 企业营销战略策
划
市场细分
目标市场选择
定位战略
1
2
3
STP营销框架
SEGMENT（细分市场）
TARGET（选择目标市场）
POSOTIONING（定位）
第一节 市场细分
一 、市场细分的概念
企业按一定细分标准，把市场分成若干个有相似欲
望和需求的分市场和子市场，再根据消费者特点，把
市场分成不同类型的消费群，每个消费者群就是一个
细分市场。
第一节 市场细分
对市场细分概念的理解
1、市场细分的前提是对内外部环境的分析和把握基
础上的。
第一节 市场细分
对市场细分概念的理解
2、市场细分的目标是找到某些独特的细分市场。
第一节 市场细分
对市场细分概念的理解
3、市场细分的途径是找到某种细分标准。
二、进行市场细分的原因
消费者的分化与差异性
企业在局部市场形成优势
最大限度地满足目标客户的需求
案例：中国补血品市场细分与较量
一、阿胶的教训
阿胶是国药精粹，具有2000多年历史，山东东阿阿胶
股份有限公司曾在中国补血市场独霸天下。但由于阿
胶具有复合功效，如补血、止血、养颜、调节免疫力、
促进睡眠等，使阿胶在产品定位与市场细分上一直处
在模糊不清的状态。直到2000年，东阿阿胶股份有限
公司才最终将市场定位在补血市场。
案例：中国补血品市场细分与较量
二、红桃K
1994年，红桃K生血剂杀入补血市场，其定位
清晰，明确产品卖点是补血快，消费者主要
是贫血者，市场主战场是农村市场，不到两
年市场销售额突破亿元，1998年突破10亿大
关，红桃K生血剂面对传统阿胶产品的强大压
力，举起市场细分的大旗，成功的从阿胶已
有的市场份额中抢走一份，并培育与壮大了
中国的补血市场。
案例：中国补血品市场细分与较量
三、血尔的挑战
香港康富来国际企业有限公司是国内有名的企业，
曾于1996年、1998年先后推出康富来洋参含片及
脑轻松健脑产品，均获成功。2000年，康富来看
好国内补血市场。面对红桃K生血剂牢固的市场
地位，康富来通过仔细研究，打出了“补血功效
持久”的口号，争夺市场消费者潜在的新需要。
案例：中国补血品市场细分与较量
血尔成功的关键在于其市场细分的成功：避开红
桃K涵盖所有人群的“大而全”的做法，主攻城
市白领女性；避开红桃K的主战场农村市场，主
攻城市市场，一跃成为中国补血市场行业老二。
案例：中国补血品市场细分与较量
四、“女人缘”拉开新一轮大战
2002年，深圳万基药业有限公司推出补
血新贵“女人缘”美颜胶囊，并首次推
出补血产品形象代言人张曼玉，充分展
示了成熟女人历经时光积淀，风采依旧
的魅力。
案例：中国补血品市场细分与较量
诉求是“改善贫血”和“
祛除黄褐斑”，填补了红
桃K和血尔的空白，体现了
差异化，而且主打市场是
都市30岁以上、有一定经
济能力、有永保青春愿望
的女人，在以前补血产品
的基础上将市场更加细化，
成功地挤进了中国补血市
场。
三、市场细分的原则
发现潜在的、尚未满足的、有商业
价值的消费者需求。
三、市场细分的原则
1、差异性：细分市场能被区分，并
且消费者对不同的营销组合因素和
方案有不同的反应。
三、市场细分的原则
2、可衡量性：细分市场的规模、购
买力以及特性能够被测量。
三、市场细分的原则
3、可获利性：细分市场要足够大，
使企业有获利的可能。
三、市场细分的原则
4、可进入性：细分市场应是企业通
过营销努力能进入的。
起点中文网的读者对象多数是年轻人，如上
班族、学生、年轻主妇等，这部分人不仅已
经习惯了在网络上进行小篇幅、可间断的阅
读，而且口味多样，起点中文网繁多的文学
作品恰好能够满足他们更为多元化、更加细
分的市场需求。
细分变
量
地理因素 人口因素 心理因素 行为因素
参考标
准
地区
城市规模
气候
发达程度
年龄
性别
职业
收入
家庭类型
教育程度
社会阶层
生活方式
个性：
冲动型
保守型
自负型
购买时机
追求的利益：
便利、品质、易于购买
使用状况和使用频率：
少量使用、大量使用
轻度使用、重度使用
品牌忠诚
营销组合敏感性
四、市场细分的标准
案例：邦家租赁
广东邦家租赁服务有限公司是一家集家电、家
具、灯饰、汽车、健身器材、医疗保健器械、
儿童用品、数码电子、奢侈品等九大品类产
品的专业租赁服务公司，打造“产”、“租
”、“用”的“新营销三度空间”。
案例：邦家租赁
邦家租赁将业务分成两个部分：
一个针对家庭客户，邦家为其提供包括家私家
电等在内的全套生活设施用品。
另一个针对集团客户，为其提供办公家私和办
公器材出租。
案例：邦家租赁
家庭客户市场又细分为几类：
一类是城市流动人口中的一些经济条件相对宽裕者，比
如跨国公司高管或公司白领，由于流动性强不愿添置
家私家电，但又要求一定的生活品质。
另一类是有相当经济基础的固定人群，他们已经构建了
完整的家具环境，但往往几年后就对旧的家居陈设心
生厌倦，想换个环境换种居家心情。
还有一类是经济条件有限的流动人口，如青年学生，因
财力所限而选择一些性价比高的租赁产品。
案例：邦家租赁
集团客户业务启动较快，受到经济低迷背景的
影响，朝不保夕的忧虑和成本控制的考虑，
使企业尤其中小企业都很少考虑增加固定资
产投资，租赁成为一个好选择，此外企业近
年来越来越倾向与“轻资产”运营，集团客
户会出现更多增长机会。
案例：邦家租赁
来自家庭客户市场的反应远远未达到预期，邦
家想象中的基于改善生活体验而租的那个优
质市场还远未启动。市场培育还是目前邦家
发展面临的最大瓶颈。
五、市场细分的方法
平行细分法
平面交叉细分
法
立体交叉细分
法
多维交叉细分
法
平行细分法
指选用一个或多个标准不交叉对市场
进行细分的方法。
平行细分法
在北京进行的一项关于休闲食品的调查结果
年龄
细分
消费比例 地点细分 购买比例
青少
年
% 超市 %
中年
人
% 商场 %
老年
人
% 街边小店 %
儿童 %
平面交叉细分法
指选用两个标准对市场进行交叉细分
的方法。
超市 商场 街边小店
青少年
中年人
老年人
儿童
平面交叉细分法
立体交叉细分法
指根据三个标准对市场进行交叉细分
的方法。
成年
老年
儿童
低 中 高
年龄
女
男
性别
收入
按三种人口统计变量细分市场
立体交叉细分
多维细分法
指运用多种因素对市场进行交叉细分
的方法。
多维细分法
年龄 职业 文化程度 生活方式 收入
儿童
青年
中年
老年
工人
农民
教师
医生
私营业主
初中
高中
大学
研究生
时髦
保守
猎奇
平平淡淡
高
中等偏上
中等
中等偏下
低
多维交叉细分
示例：利益×某一标准的交叉细分
确定消费者在市场追求的最重要的利益
例如，对于一双运动鞋来说，这些利益包括其性能、舒适性、外观吸引
力、耐磨性、多用途性、专业性、品牌地位与价格等
将市场按一定的人口细分变量分类
一般选择标准包括年龄、性别、 价值观与生活方式、教育、收入、地
区、实际产品使用、使用频率等
如果是工业产品，公司规模、年产量、行业与公司发展速度也是有用的
标准
两指标交叉，得市场细分矩阵
按消费者追求利益的重要性排序
步骤3
从市场细分矩阵图中确定追求的利益差异较大的几类消费者
将追求利益差异不大的消费者群组归为一类
步骤4
步骤2
步骤1
果汁饮料市场细分（利益×年龄/性别）
小学生
中、大
学生
青年男
性
青年女
性
中年女
性
营养成分 3 4 1 4 1
口感好 1 2 3 2 3
时尚、个
性
2 1 2 1 4
高档生活
象征
4 3 4 3 2
第二节 目标市场选择
目标市场就是企业决定要进入并
从中获利的市场。
企业对市场进行细分后，就有了
多个不同的选择，选择哪一个市
场关系到企业的长远发展。
一、目标市场模式选择
五种目标市场模式
密集单一市场
选择专业化
市场专业化
产品专业化
完全覆盖
1、密集单一市场
企业只选一个目标市场进行集中营销。
例如：劲霸男装
在劲霸之前，全球范围内还没有出现过以茄克衫
为单一产品和市场的企业。
原因很简单，茄克衫并不是西方主流消费者的主
流服饰，因此企业并不会选择这样的细分市场进
行深耕。
劲霸意识到，服装是一种身份标志，生产社会主
流人群的主流产品市场容量最大。
劲霸对目标客户的界定更加侧重于他们的社
会身份和所属阶层，目标客户群包括了“领导干
部、公务员和中小企业主”在内的“创富族群”。
因为这些人即需要一种能够不失身份的服装
出席正式场合，也需要挽起袖子干活时的轻快便
捷，茄克衫介于正装与非正装之间的两面性成为
他们的选择。
2、选择专门化
企业从所有细分市场中选择若干有吸引力、
符合企业自身实力及目标的细分市场，生
产、提供不同种类产品，服务上述不同类
型市场。
如：安踏
3、产品专门化
企业集中生产一种产品，向各类顾客销售。
如：晋江浔兴拉链股份有限公司（SBS牌拉链）服
务于晋江广泛的服装、箱包厂商。
4、市场专门化
企业为同一市场提供各种产品或服务。
如：晋江三大鞋材巨头宏伟、恒强、国辉，
直接服务于安踏、三六一度等成鞋制造商。
国辉与中国篮球协会北京中蓝体育开发中心合作
推出雷速CBA品牌，希望能在运动鞋的篮球细
分市场中有所成就。
恒强推出美克运动鞋，请孙燕姿代言，试图为品
牌注入运动休闲的概念，后又与中国女子曲棍
球队结为战略合作伙伴。
5、完全覆盖
企业生产各种产品满足各类顾客需求。
目标市场模式
密集单一市场 选择性专业化 市场专业化
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
M1M2M3 M1M2M3
产品专业化 完全覆盖
关键：机会和
实力的结合
二、目标市场策略
营 销 组 合
营销组合 1
营销组合 2
营销组合 3
营 销 组 合
整 个 市 场
细分市场 1
细分市场 2
细分市场 3
细分市场 1
细分市场 2
细分市场 3
1. 无差异营销
(Undifferentiated Marketing)
2. 差异营销
(Differentiated
Marketing)
3. 集中营销
(Concentrated Marketing)
1. 无差异营销(Undifferentiated Marketing）
——实行无差异营销策略的企业把整体市场看作
一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、一种
市场营销组合对待整体市场。
采用无差异市场战略的优点
——经营成本的经济性
但是，无差异市场战略对市场上绝大多数产品都
是不适宜的，因为，消费者需求偏好的基本方面是千
差万别的。
2. 差异营销(Differentiated Marketing)
——实行差异市场营销战略的企业，通常是把整
体市场化分为若干个需求与愿望大致相同的细分市场，
然后根据企业的资金状况选择不同数目的细分市场，
并为每一个细分市场制定不同的市场营销组合策略。
采用差异市场战略的优点
——可以有针对性的满足不同消费者的需求，提高
产品的竞争能力。
但是，由于产品品种、销售渠道、广告宣传的扩
大与多样化，市场营销费用也相应增加，这使一些中
小企业受到很大的制约，特别是一些资历薄弱的小企
业，将无力采用这一策略。
3. 集中营销(Concentrated Marketing)
——集中市场营销战略强调企业不能把力量平分于
广大市场上，而是要把企业的资源及人、财、物力集中
在一个或几个小型市场。采取这一战略的企业不求在一
个较大的市场上得到一个较小的市场份额，而要求在一
个较小的市场得到较大的市场份额，甚至是支配性比率。
采用集中市场战略的优点
——适合资力薄弱的小企业，在市场竞争中站稳脚跟。
但是，这一战略的不足是经营者承担风险较大，如
果目标市场的需求情况突然发生变化，企业就可能陷入
困境。
HP着力高端市场的慢逻辑
过去参与高端笔记本市场竞争的主要有IBM
（出售PC业务前）、苹果、戴尔、联想、索
尼和华硕等厂家。但全球最大的个人电脑厂商
HP却一直没有着力。
HP在高端笔记本市场的缺位，与其在电脑市
场传统的中端定位相关。HP从字面上就强烈
暗示了它的产品定位：惠而不费的普及，意思
就是使人们普遍能得到实惠和美好的东西。
在跻身高端市场的过程中，企业需要考虑的不
仅是这个市场是否有足够的容量来保证自己获
取最优的投资回报，还要考虑如何顺应外部竞
争与企业内部环境的变化，找到合适的切入时
机。
2008年秋，美国市场笔记本电脑销售占总额的
%，首次超过台式机，而且商用笔记本整
体需求上扬的趋势下，商务高端机市场的边界
越来越清晰。
HP认为深耕这一市场的时机已经基本成熟。
原本高高在上的品牌现在自动走下神坛，
ThinkPad的市场地位也随之悄然发生了变化，
这就为“向上走”的惠普留出了空间。
即使高端商务笔记本市场日趋成熟，惠普也同
样需要独特的客户价值主张才能真正启动这一
市场。
首先以差异的产品精确满足细分市场的需求。
推出EliteBook系列产品。时尚的外观+双硬盘
保护数据安全+VIP尊享服务。
1、企业的战略目标
企业选择的目标市场及其模式，要与企业的
战略目标相符合。那些与企业战略目标不符
合的细分市场，即使有再大的吸引力，企业
也不宜进入。
三、选择目标市场模式要考虑到因素
2、企业的资源和实力
当企业生产、技术、营销、财务等方面实力
很强时，可以考虑采用覆盖范围较大的目标
市场模式，如完全覆盖、产品专门化和市场
专门化。
当资源有限，实力不强时，只能采用覆盖范
围比较小的目标市场模式，如密集单一市场
和有选择专门化市场。
3、产品所处的生命周期的不同阶段
投入期——无差异营销
成长期——差异营销
衰退期——集中性营销
4、竞争者的目标市场模式
竞争者如采用无差异目标市场模式，企
业可采用无差异或差异性目标市场模式
与之对抗。
竞争者如采用差异目标市场模式，企业
可采用集中目标市场模式或差异性目标
市场模式与之对抗。
第三节 定位战略
一、定位含义
所谓定位，就是对公司的产品和形象进行
设计，从而使其在目标顾客心目中占有一
个独特位置的行动。
对定位含义的理解
1、定位对象是产品还是消费者思想
？
定位是为产品在潜在消费者心目中
确定一个位置，因此定位对象是消
费者思想，不是产品。
对定位含义的理解
2、定位实质？
定位实质是差异化，是为区别
于竞争者的企业形象、产品、品牌。
包括实质性差异和心理性差异
两类
目标市场与经营特色
• 选择目标市场的关键在于存在“可区别
的需求特征”；
• 目标市场定位的目的在于形成企业的经
营特色；
• 市场定位的实质：“特别的爱给特别的
你”。
定位成功的三要素
1、特色是重点而不是全部；
2、特色具有不可替代性；
3、特色为消费者接受和认可。
市场定位，就是根据竞争者现有产品在
市场上所处的位置，针对消费者或用户对该
种产品某种属性的重视程度，塑造出企业产
品与众不同的、给人印象鲜明的形象。
方法：定位图
二、定位方法与程序
定位图
定位图是一种直观的、简洁的定位分析工
具，一般用平面二维坐标图的品牌识别、品牌
认知等状况作直观比较，以解决有关定位问题。
B
G2 C
G1
A
D
市场定位图
高质量
低质量
低价 高价
定位图的制作
1、确定关键因素（从消费者身上找）
2、确定竞争品牌在定位图上的位置
3、根据差异性来确定定位
4、跟踪品牌认知情况，以检验营销有效性
三、定位的依据
按消费者利益（产品特
性）定位
按产品使用者定位
按价格与质量定位
按产品用途定位
按文化象征定位
按竞争者定位
定位
产品
价格
竞争者
消费者
文化
心理
三、定位依据
1、按产品特性和利益定位
用产品本身内在的特点作为定位依据。
(1) 产品的品质、原材料、构成成分、结构、
性能等为切入点 。
金牌牛奶特仑苏
1、按产品特性和利益定位
(2) 产品的生产和管理的方法、生产过程、生
产条件、生产环境、生产历史等为切入点。
乐百氏纯净水 ——27层净化
1、按产品特性和利益定位
(3)产品的外观、品牌、包装等为切入点。
蓝瓶，纯净的钙；蓝瓶，充足的钙；蓝瓶，好喝的钙
——三精制药
2、按产品用途及使用场合定位
白天吃白片,不瞌睡;晚上吃黑片,睡得香
3、按产品使用者类型定位
如：VANCL把为接受互联网这种生活方式的
中国男性白领为核心消费者
4、按产品价格、质量定位
5、按产品竞争状况定位
迎强定位
避强定位
反向定位
牛肉在哪里？
三位年逾8旬的老太太
坐在餐桌旁吃午餐，要的
是面包夹牛肉；但送上来
的仅是两个又大又厚的圆
面包，找来找去，甚至到
桌子底下去找也找不到应
该夹在面包当中的牛肉。
其中一位老太太对着镜头
大喊：“牛肉在哪里？”
福斯金龟车：想一想还是小的好
熊猫慢递:写给未来的信
2009年年初，中国第一、世界唯一的“熊猫慢递邮
局”正式挂牌营业。到目前为止，差不多有1万封信
件在这里被委托邮寄，其中最“遥远”的一封要存放
到2046年。
给未来的某个人写信，这是北京798艺术区中一家名
叫“熊猫慢递邮局”的特色业务。他们提供和普通邮
局相同的信件投递服务，唯一的区别是，投递的时间
由寄信人自己决定，可以是一月后、一年后，也可以
是十年后、甚至更久以后。
价格：“熊猫慢递”帮客户保存信件的收费标
准是这样的，一年为20元，两年为25元，每增
加一年，费用增加5元。
承诺：在这里寄信的人，很少有人会担心将来
信件收不到。一来信件上要留下寄信人的电话
和地址，已备退信时使用；二来，年轻人的浪
漫让他们更愿意去相信别人。
对很多人来说，“熊猫慢递”也许并不“慢
”。实际是帮助人们在指定的时间投递愿望，
通过时空的延伸寄托未来的希望。
过去分秒必争的时间观念，24小时严格的工
业时间体系，在收到信件的刹那发生时空错
位，让现在的时间和过去的时间得以重新连
接，刺激我们重新审视时间到底是什么。
而当选择了让亲友、孩子或自己等待一封未
来将至的信，其实就是在呼唤慢生活的美好
与单纯。
6、按产品的象征定位
产品的档次、品位、品牌声誉以及它
给人们的感觉、感受、与社会文化的关系
等，会成为个人的某种象征，如个人身份、
地位、事业、命运、能力、品格、权威、
个性等。
7、按情感定位
产品不仅对消费者个体消费有价值，
而且通过其某一属性价值在消费者社会
关系中的扩散，体现了其社会价值，这
种社会价值就是我们通常所言的友谊、
亲情、爱情等，它也可以成为定位的立
意点。
浙江纳爱斯
——妈妈我能为你干活了！——努力就会有机会！
自己手中握着未来！
四、定位策略
1、加强与提高策略
在消费者心目中加强和提高自己现在
的定位。
四、定位策略
A、甘居老二
“我们是老二，但要迎头赶上”
B、攀龙附凤
“宁城老窖，塞外茅台”
后来者居上的Bratz娃娃
端庄高贵的芭比
Bratz是美国MGA公司一年前针对7－12岁女孩儿推出的一组
流行时装娃娃，她们共有5位成员，分别叫做雅斯敏
（Yasmin）、科洛（Cloe）、卡梅隆（Cameron）、小玉
（Jade）和萨莎（Sasha）。
这几个“街头美少女”一改芭比娃娃端庄、高贵的完美造型，
她们肤色各异，来自不同种族，足登厚底靴，着装前卫，热
力四射，很容易让人联想到英国超人气歌唱组合“辣妹”的
形象。
虽然Bratz款式有限，在整体销售额上还无法与娃娃天后芭
比相抗争，但其迄今为止创下的骄人战绩却不得不让芭比感
慨“后生可畏”。
在营销策略上，Bratz走的是“反芭比”路线。
首先，Bratz主要面向7－12岁少女，她们是玩具市场
的最大主顾之一，也是芭比一直难以打入的一个市场。
其次，Bratz的时装风格独树一帜，她们足蹬厚底鞋，
身穿紧身超短热裤、套头运动衫和毛背心，塑造出一
种时髦前卫的街头少女形象。
此外，与Bratz搭配的道具也令人耳目一新，如水疗组
合和真化妆品组合系列的零售价为49．99美元，一推
出就吸引了女孩子们的目光。
就连这几个娃娃的名字也象征着玩世不恭、世故慧黠，
这和芭比高雅端庄的形象相比更是截然不同。
Bratz娃娃的身高要比芭比矮大约2．5厘米，因
此两者不能互换服饰。
MGA公司还计划为Bratz系列加入激光唱片播放
机、电话和其他生活时尚产品，并授权开发了
包括寝具、太阳镜、鞋和电子游戏等一系列
Bratz品牌产品，以进一步扩大Bratz的知名度。
Bratz取得的成功让许多人感到惊讶，但仔细想
想，太完美的形象有时容易给人不真实的感觉，
而Bratz却让我们觉得她们就生活在你我身边，
其平民化的特点让普通消费者很快产生了一种
认同感，因为它提供了芭比所没有的特色。
四、定位策略
2、填补市场空隙策略
该策略是寻找为许多消费者所重视但未被
竞争者占领的定位，一旦找到便牢牢抓住
不放。
四、定位策略
3、高级俱乐部策略
企业强调自身是某一高级群体中的一员
由此提升自身的品牌形象和地位。
如：竞争者可以宣传自己是三个大公司之
一，或者是八大公司之一。
四、定位策略
4、重新定位策略
企业采取一定营销组合，改变目标消
费者对其原有的印象，重新树立其在目标
消费者的形象。
四、定位策略
重新定位的原因：
1、产品在市场上定位出现偏差
2、消费者偏好转向竞争对手产品
3、竞争对手推出产品与本企业定位相似
上海沪光电器重新定位的困惑
沪光电气正从一家区域家电连锁卖场，转变为
一家服务于大城市中高收入人群的时尚家居与
消费电子、家用电器体验店。
上海沪光电器重新定位的困惑
在大多数发达国家，都有郊区型家电连锁大卖场
和城市型家电专业连锁店这两种主要业态并存：
前者比较类似沃尔玛，卖场面积大、环境和服务
一般、价格便宜；后者以日本的Bic Camera为
代表，通常位于租金昂贵的城市中心地段，环境
精致明亮，连室内的温度和色彩都经过精心设计，
这类专业连锁店会提供更加丰富的货品，而且能
为顾客提供相当专业的购买建议。
上海沪光电器重新定位的困惑
走进高端市场，改造商品结构是关键。沪光模
仿日本的Big Camera,除了提供冰箱、洗衣机、
空调、电视等传统家电品类，来大大增加了相
机等影音设备和PC、手机等消费电子产品的
货架空间，来自欧美、日韩的设计前卫的厨房
和卫生间用电器也成为一大亮点。
上海沪光电器重新定位的困惑
为了匹配新的定位，经营目标上出现转变，不
求销售额的大干快上，而是追求商品平均单价、
人均创利和顾客回头率。同时派出专家级买手
仔细甄选符合客户需求的产品型号，然后向厂
家买断后出售。
上海沪光电器重新定位的困惑
为了匹配新的定位，公司做出了一项商品调整
——撤出所有国产品牌的电视，只销售国外品
牌的电视。
原因是国产品牌，虽然贡献了不少销售额，但
创造的利润却远低于其他商品。
上海沪光电器重新定位的困惑
不料老顾客抱怨大大增加，顾客言辞激烈地向
门店经理抱怨“你们增加了那么多贵得要死的
东西没关系，可现在就这么点买得起的牌子，
你们都要取消，你们是不是想赶我们走？”
销售数据显示，公司损失的销售额已经超过被
撤销产品的原销售额，这意味着很多本想购买
其他未在撤销之列产品的顾客也受到了影响。
上海沪光电器重新定位的困惑
结果是这些情感上与公司有深厚渊源和牢固纽
带的中低收入老顾客正在加速离开。
如果不迅速弥补，公司将失去上海市场的领导
地位 ，从而严重影响转型战略的实施。重重重
压下，公司不得不将撤销的产品重新摆上柜台，
并努力消除因此带来的负面影响。
上海沪光电器重新定位的困惑
于是，公司对很多过于激进的策略进行了调整，
不再急于求成，而是尽可能实现在一定时间内
老顾客和新定位的和平共处。
但老顾客与新顾客这两个顾客群体的购物行为
天差地别，导致为新定位精心设计的营销手法
和销售模式变得尴尬可笑。
上海沪光电器重新定位的困惑
如体验营销在很多家居用品和电子电器产品中
都是十分有效的营销方式。
沪光电气将大部分产品都开放展示，电视可以
随意换台，电脑可以试用，冰箱放着真的蔬菜，
顾客可以用手摸摸看新鲜程度。
为推广一款以节水降耗著称的洗衣机，店里会
现场对比演示，比较用水量和电力消耗，店员
还会鼓励顾客将围巾等小物品放进去试洗。
上海沪光电器重新定位的困惑
但每当晚上七八点过后，很多住在附近的居民
开始把这里当作环境舒适、有免费空调的饭后
休闲场所。一家人穿着拖鞋在店里散步，小孩
子扑在电脑前你争我抢，大人聚集在电视前聊
天，有媒体甚至见到附近的居民专程携带衣服
到洗衣机测试区来洗，一时传为笑柄。
上海沪光电器重新定位的困惑
老顾客与新定位之间的矛盾始终是一种潜藏隐
患。没有老顾客，公司将难以顺利实现高端城
市家电连锁的梦想，但老顾客又在此刻扰乱着
公司的策略，实地新定位所对准的目标顾客难
以感受到公司的品牌形象。
面对这些令人又爱又恨的老顾客，公司应如何
是好？
核心还是如何进行再定位的问题，有三个难点
需要解决：新的目标顾客究竟是谁？再定位应
该在哪里？如何完成定位的调整？
