从战略终局看人才布局终局思维
战略大图：从终局看布局
清晰的战略大图需要你深入思考并回答三个基本的战略命题：“我是谁”“去哪里”和“如何去”。这三个问题想
清楚了，就标志着公司有了战略目标，才能带领团队从“蒙着打”升级到“瞄着打”。
华为
基本法
《华为基本法》第一条就清晰地概括了华为的战略大图：
➢ 为了使华为成为世界一流的设备供应商，
➢ 我们将永不进入信息服务业。
➢ 我们以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用
比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
战略的核心命题彰显了战略是“面向未来”的，是“以未来推导现在”，不是“以过去推导未来”。我们应该以未来的战略方向来决定
现在该如何行动、如何取舍。
去哪里
用‘我不是谁’来清晰
回答‘我是谁’
如何去
定位
方向
方法与工具
战略金字塔：塔尖和塔基都是人
战术策略
（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）
双向影响
职能战略
（研究与开发、制造、市场营销、
财务、人力资源等）
双向影响
双向影响
经营单位战略
责任在企业CEO
责任在业务层次
的总经理
责任在业务单位
或公司内部主要
职能活动的领导
责任在工厂、
区域及更低层
次的管理者
战略制定层次金字塔图
到底是“先人后事”还是“先定战略再定人才”？
◆ “先人后事”： 是针对金字塔塔尖而言的，是面向
高层的人才管理 ，CEO是企业的天花板，决定了
企
业的高度和远度。一家企业能走多远多高，就看一
把手能不能持续地进化自己。
◆ “先定战略再定人才”：是面向中基层的人才管理。
因为战略决定组织，组织支撑战略，好的战略需要
对的员工去执行。战略一经确定下来，就需要一步
一步把战略转化为员工的行为。
CEO最缺、成绩也最不好的一门课
成功的CEO有一个共同点，他们知道：成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而在于“谁来做”。它考
验的是企业的人才管理体系和CEO的人才决策能力。
有多少合适的候选人？
谁来做？
你定义“人才”的标准是什么？
如何评鉴人才，以做出正确的选
拔和任命？
任用后，如何辅助他成功？
“将合适的人才安排到合适的岗位
是任何一个领导者都不应委托他人进行
的工作。”分解成四个小问题
人才充足率：重仓人才，重仓未来
惠普创始人戴维 · 帕卡德曾说：公司的收入增长速度持
续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司的。
如果“人才充足率”滞后于“业务增长率”，那么组织能力就不
能得到提升和保障，整个企业就无法驾驭“高速增长”，陷入
“增长的痛苦”，并错失很多战略机遇！
很多企业再请全球一流战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，才发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划高置
于CEO的书架上，使之沾满灰尘，为时机渐去而遗憾。作为公司战略设计者的CEO，如何避免人才青黄不接、大将缺位、新的战略
机遇无法实现的悲剧呢？
将“人才充足率” 作为一个重要的北极星指标！
人才战略和人力战略的逻辑区分是什么
“人才战略”
即
减人增产
“人力战略”
即
加人增产
VS
3个人干5个人的活，拿4个人的工资 5个人干5个人的活，拿4个人的工资
如何加速提升人均效益
措施
加强培训，为员工持续赋
能
要让员工有高产出，就需要持
续为员工 赋能，让他们具备更
高的能力，用更好 的工作技巧，
去创造更高的绩效。
精简组织、冗余部门和
业务流程
过低的人均效益，往往意味
着组织的过度膨胀和机构臃
肿。
招募顶尖人才到战略性岗位上
不管是哪种类型的工作，优秀者和平
庸者之间的 产出率差距甚大，高达4倍。
企业要强化招聘系统 和激励系统，确保
各个岗位都招募到各个领域中的顶尖人
才。
要把低产出、低潜力的员工挤出去
很多公司都在实践绩效管理中的“强制分布”
， 强制淘汰绩效排名靠后的5%或10%平庸
员工。
人均效益指标和人才充足率指标哪个更重要？这两个指标之间是什么关系？
如何加速提升人均效益
⚫ 人才充足率是领先指标，要前导先行；人均效益指标是滞后指标，是结果产出；换言之，前者是指企业有多少人才；后者
是指这些人能打多少粮食；
⚫ 人才充足率指标提高会不会降低人均效益指标？首先明确人才充足率不是员工充足率，因此这个担心是多余的。同时，还
要看人才充足率指标是如何定义的。如果人才充足率是指高潜人才占比，那么这个指标高会传导拉高人均效益指标；如果
人才充足率是指1年内可以继任的后备人才占比，那么这个指标高，在短期内内会降低人均效益，但在长期内有可能会提
高人均效益。
⚫ 基于此，同时监控这两个指标，有平衡长期和短期的作用。仅仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，人
才充足率指标降低，可能会导致人才链断裂，让公司丧失未来的增长机遇和战略空间。
奈飞公司和张一鸣的“第四选择”
做大、做强是所有企业都希望的结果，但随着公司规模的扩大，运营复杂度也会与日俱增。这将导致两个结果：
① 人才和文化被稀释，员工创新空间变小；
② 经营管理越来越混乱。为了抑制这种混乱，公司开始强化管理，推出诸多制度和强化流程管控，最终变成“流程驱动
型公司”；另一种选择就是保持公司小型化，保存灵活性和创新能力。这又会使公司丧失行业增长机遇，让公司缺乏市
场影响力。
奈飞做出了第四选择：以超过业务复杂度提升的速度
提升人才密度，使制度和流程极简化，吸引更多高效能员
工，让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。
不要把公司变成“流程驱动型”公司，要把公司变成“人才驱
动型”公司。今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑
战的事” ，
致力于只雇用卓越员工
只在意是否完成了伟大的
工作成就
奈飞的管理者都必须熟练
掌握人才管理方法
奈飞人力资源部门永远在
招聘和吸引人才
第二曲线背后的人才S曲线
第一曲线
破局点
非连续性
极限点 第二曲线
第二曲线创新模型图
人才曲线
人才S曲线的编制推导需要综合包括数量
上的、结构上的和质量上的维度：
线性数量推导
结构优化推导
战略转型推导
