极客、蓝军和叛逆人才
你的企业中有“极客”吗
• 过去，“极客”（geek）是指计算机嬉皮士和电脑黑客，他们强烈
信仰科技的力量，每天到处寻找新奇的东西，他们性格古怪、
•离经叛道、不墨守成规。领导力大师本尼斯在其著作《极客怪杰：
领导是如何炼成的》一书中告诉我们：在商业世界里，推动产业
• 变革、战略转型和创造奇迹的就是这些极客！
• 对于很多管理层而言，没有风险的晋升之道就是要墨守成规：服
从高层战略、遵从组织现状、遵从高影响力同事的意见和行为。 现
实表明，在组织里我们都会有服从规范的“同侪压力”和“从众行为”。
因而，许多成规并不是深思熟虑的选择，不过是惯例做法的延续。企业要取得战略成功，开展持续的战略转型，就必须在遵守
成规（刺猬的隐喻）和打破成规（狐狸的隐喻）之间取得平衡。
“同侪压力”：指一开始，如果自我行为与群体标准行为不
符，我们就会担心被排斥；为了融入群体，我们会改变自己
的行为；改变行为有时候会让人倍感不适应，因为有些行为
不符合过去的信念或标准，导致认知失调；为了消除内在的
自我矛盾，我们会改变过去的信念或标准，以符合刚刚融入
的新组织或新岗位的要求。
组织冰山模型告诉我们，每家企业都会对过往的成功和
失败进行加工归纳，并总结提取出“经验理论”。每一位高管对
其所在的行业都非常熟悉，对这个行业的基本模式和基本规
则，该如何生存和该如何经营，都有深刻的认知。 在同侪高
层诸多“经验理论”的压力下，很多极客和创新者就会 展现“从
众行为”，开始熟练掌握和遵循这些经验理论。
同侪
压力
从众
行为
新业务领军人才的三大特质
新业务领军人才的遴选，一半是科学一半是艺术，既要避免对外部人才过度崇拜的现象，也要避免对内部人才过度依赖的问题，
不能以简单的二分法（内部来人和外部新人）来遴选新业务的领军人才，遴选的标尺是领军人才的三大特质：
1.知性谦逊
导致熟练性不胜任的原因是“过度自信”。过度自信会使高管产生认知和行为方面的偏差，高估自身能力以及成功的可能性，确信自己已经掌握了成功
的秘诀，认为自己能够胜任更具难度和挑战性的任务，将导致更具风险的决策。
而“知性谦逊”的CEO和领军人才不会过度自信，他们能承认自己所知极为有限，愿意倾听和思考别人的观点，更容易看到世界一直在变，未来会与现
在不同，体会、认识到持续探询的力量；同时，因为愿意倾听，知性谦逊的人更富有同理心，有能力运用情感与理智，对他们产生行动上的影响力。
很多人才融入一个新组织或者分管新业务，面对的最重要的
挑战就是“同侪压力”和“从众行为”！因此，成功的新兴业务领军
人才就要有一个重要的素质：敢于坚持自己，不墨守成规，抱有
好奇心！好奇心是创新的原动力，是远大理想和残酷现实之间的
创造性张力。富有好奇心的人具有改变现状和陈规的强烈意愿，
对迎接巨大挑战采取坚韧的态度，他们具有寻求新知识、挖掘新
洞见和探索新方法的热切渴望。
没有好奇心，知性谦逊的人才会因为广泛倾听而变得无所适
从，很容易变成循规蹈矩者。具有好奇心的知性谦逊者，会集思
广益，但不盲从蹈矩；会勇于决断，但绝不粗暴待人。
2.好奇心
英雄的心这一特质是对企图心、使命感和坚毅度的融合。领军 人
才一方面企图心极大，希望个人能有所建树；同时又有一种强烈 的
使命感，愿意为组织力挽狂澜、再创辉煌，愿意为高于自身利益 的
集体目标而奉献自己所有。更关键的是，他们具有很强的坚毅度 和
竞争意识，不会被失败和竞争对手打倒，他们会打倒失败和竞争 对
手。在遇到挫折失败时，他们仍能坚持不懈地朝着目标努力前行；
不仅个人能够从逆境中重新振作起来，还能够把挫败和逆境转化为
对团队的士气鼓舞。这些新业务领军人才把组织转型和新业务崛起
当成一场马拉松而不是一次短跑。
3.英雄的心
70%的余承东和30%的张小龙
余承东，历任华为技术有限公司常务董事，现任华
为消费者BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO。他果敢
取舍、富有人际勇气、凶悍、敢想、不墨守成规，敢和华
为的旧习惯、旧努力做斗争，打破“同侪压力”和“从众行
为”。
张小龙，微信创始人，腾讯公司高级副总裁。他是
一位典型的极客，不善社交，却开发出了最好的社交软件。
他极具好奇心，能够迅速察觉到外部市场的机遇；同时，
他又具有英雄的心，不惧挫败，并比竞争对手行动更快！
具有超强的学习力，善于多方模仿，在不完美中快速迭代，
快速调整方向。
熔炉中的赤子态
余承东和张小龙在创建新业务的过程中都经历了外部竞争的挫败和内部同辈的打击，但都经受住了“熔炉”的深度考验，最终获得
巨大成功，他们的故事表明，失败比胜利更能考验人的性格，逆境常常能够把赢家与输家区分开来。
“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，自古英雄多磨难。”
领导力大师沃伦 · 本尼斯只有具有强大的“成长思维”和“学习能力”的人，才能
够将逆境化为经验和意义，“在熔炉中凤凰涅槃”。
尽管他们都经历了熔炉的淬炼，但仍以“未受污染的新鲜感”来看待世界，
保留了赤子态，这也正是成功者和平庸者之间的根本区别，也鲜明地区分了任
何时代中的快乐的参与者和习惯性的失望者。
如何才能“化伤痛为珍珠”，在“创伤后成长”，在“压力下淬炼领导力”？
大力发展叛逆人才
在VUCA时代和ABCD时代，我们不是在非此即彼、黑与白之间做出选择，叛逆人才无惧骤变的市场，反
而能抱持探究的态度，敢于质疑权威，并勇于快速行动尝试。叛逆人才是能够在混乱中创造出新产品和新
模式的创新人才。
叛逆者不是混乱的制造者，
而是混乱成就了叛逆者。
乱世出英雄！
大力发展叛逆人才
哈佛商学院教授弗兰西斯卡 · 吉诺在她的著作Rebel Talents中阐释了叛逆人才的四个方面：
Curi
osity
好奇心
Nov
elty
新颖感
真实性
Authentic
ity
多视角
Perspestin
ve
C N
A P
叛逆人才模型
好奇心是对抗墨守成规和从众行为的特质。
CEO要学会激发整个组织的好奇心，让整个
组织拥有适应变化、引领变化的持续成长潜
力，避免领军人才被内部的“经验理论”和平
庸同侪所绑架。同时还要帮助员工把好奇心
转化为高能力，关键的方法就是指派他们完
成最具有挑战性的新任务。
1.甄选具有好奇心的高潜人才
叛逆人才厌恶死气沉沉、一成不变的工作。
如果工作缺乏新颖感，他们就会无聊，例行
工作混日子。所以，要定期指派顶级人才去
完成最具挑战性的新任务。
2.持续为工作注入“新颖感”
3.多视角：要做蜻蜓，不要做比
目鱼
蜻蜓拥有复眼，可同时从多个角度看东西；
比目鱼的双眼长在头部同一侧，一次只能看
一个方向。能以常人不易察觉的新视角看问
题，是叛逆人才的特异功能。
4.真实性：摘下面具，让员工做
自己
组织有意或无意之间，在促使员工抛开真实
自我，戴上面具，同时为了避免失败和同事
嘲笑，员工展示从众行为，畏惧创新。自曝
弱点、展现软弱，是领军人才凝聚团队的快
捷方法。
第一次吻是神奇，第二次吻是亲密，
第三次吻是例行公事。
——美国作家 雷蒙德 · 钱德勒
打造蓝军队伍：让自己人进攻自己
要做蜻蜓，不要做比目鱼，但可惜很多企业都是“比目鱼”，只能看到一个方向，我们称之为“战略隧道”和“能力陷阱”。
战略隧道 会让CEO看不到新机遇和跨界的竞争对手；能力陷阱会让企业过度依赖核心能力而限制其向新领域的探索。
突破战略隧道和能力陷阱的束缚，除了大力发展叛逆
人才之外，还要在整个组织体系上做出更有力的保障——
构建蓝军。
通过蓝军+红军的混编，可以让企业成为“蜻蜓”，拥有
复眼，同时看到多个方向、拥有多个视角。
美国管理思想家埃米尼亚·伊贝拉专门写过一本书
《逆向管理》，里面详细揭示了在向领导者转变的过
程中经常遇到的三个大坑——
“能力陷阱”、
“关系陷阱”、
“真实陷阱”， 对于如何识别和避
免三个陷阱，
提出了一些实用且易操作的方法来提升个人领导力。
打造蓝军队伍：让自己人进攻自己
通过蓝军部队和红军部队之间“准战场+假想敌”的实战对抗，才能让红军最大化地暴露问题和劣势，加速红军劣势的改进和作战能
力的提升。
蓝军是一个决策参谋部门，其决策模式
是竞争者立场、批判性思维，在唱反调中识
别不容易看见的劣势和缺陷。华为之所以有
强大的战略定力和战略耐性，就是因为经过
了蓝军和红军之间的激烈对抗和深度思辨。
该过程就是一个“博学、审问、慎思、明辨”
的过程。没有经历这个淬炼过程的战略，就
是随意拍脑袋，定得快变得也快，容易被外
部机会和短暂困难牵着跑。
蓝军是一个独立经营主体，与军队实战
一样，进入到真实的商业环境中去。通过蓝
军自动构建对立面，主动创造竞争冲突，把
劣势暴露在自己面前，而不是暴露在竞争对
手面前；让自己人进攻自己人，不给竞争对
手留下战略打击的机会。蓝军和红军的自我
对抗和自我免疫，就是在推动组织熵减，加
速组织进化，在复杂动态的环境中让企业的
生命力更加顽强。
务虚的
蓝军
务实的
蓝军
蓝军的 两
种组织形态
CEO应成为英雄之旅的“引路人”
英雄的意义在于他们是某种新事物的创建者，为了发现新事物，他们必须离开旧有的环境。然而英雄在启程之初总是迷茫、困
惑和缺乏方向感，内心经历挣扎，此刻，需要出现一个人带领英雄走出迷茫和未知黑暗，带给英雄点拨和启发，给予信任和鼓励。
在商业世界里，CEO必须成为这些命运之子的智者、导师和引路人。
CEO除了需要审慎甄选出能够担当大任的领军人物，还需要做到以下三个方面，去为英雄之旅引路。
1.在关键时刻力挺
在英雄之旅程中，英雄不仅仅会遇到盟友，更会遇到敌人，包括团队内部的背叛。这个时候，
CEO需要力挺，记住“没有没有反对者的英雄”。
2.以怀柔方法驾驭
英雄不惧挫败，尽管有时外在形象温和，但内心及其坚毅，本我性格强烈，吃软不吃硬，所以
驾驭英雄要用怀柔之策。
3.以可喻之义引导
当英雄面临困境、自信殆尽时，CEO要有可喻之义，将自己的使命、经验、价值观和挫败后的
复原力展现给他们，要以智者和长者的身份，不能以上下级的语气和关系。
战略执行
人才战略4M模型和战略罗盘模型
战略规划
外部适应性内部稳定性
战略罗盘：定位视角
人才战略M2：差异思维
战略差异化，人才也要差异化
战略罗盘：规划视角 人
才战略M1：终局思维
从战略终局看人才布局
战略罗盘：学习视角 人才战略
M4：生态思维 业务多样化，人
才体系也多样化
战略罗盘：能力视角
人才战略M3：体系思维
缺的不是人才而是人才管理体系
总结 战略罗盘模型和人才战略4M模型的一
致性
总结 战略罗盘模型和人才战略4M模型详细解读
战略要回到去哪里和如何去，从终局看布局，以未来定
义现在。战略未来和经营现在之间往往存在巨大的资源缺口，
而最常见的资源缺口就是人才缺口，表现为规模数量缺口、
能力质量缺口和人才结构缺口等。
人才战略的终局思维就是要解决这些问题，做好人才战
略规划，持续提升人 才充足率和人均效益。因为战略规划的
周期短，而人才发育的周期长，所以人才 规划更需要前瞻布
局。
➢ 人才战略的终局思维对应战略罗盘的
规划视角
战略不仅有“有无之分”，更有“好坏之分”，好战略能让企
业速胜和易胜；坏 战略让企业难胜，甚至完败。好战略要回
到在哪竞争和如何制胜，好战略公司在 产业结构上占据优势
位置，既有差异化定位，也有竞争优势的护城河。战略定位
不同，也就直接决定战略差异化的关键人才不同。
人才战略的差异化思维就是要识别出战略性岗位群，在A
类岗位群上配置A类人才，给A类激励，创A类绩效。如此，
不仅能够强化差异化定位，还能够打造核心竞争力，使得短
期的业绩领先和长期的护城河并存。
➢ 人才战略的差异思维对应战略罗盘的
定位视角
总结 战略罗盘模型和人才战略4M模型详细解读
好战略并不必然转化为好业绩，战略必须得到持续用力、
久久为功的执行落 地，“实战略”的标准是企业保持资源配置
和战略一致，并把战略转化为员工的行 为。人才战略能够得
到有效落地，亦是如此。
人才战略的体系思维就是要推动企业构建一体化的人才管
理体系，激发全员 全力创造价值；密联组织发展、人才发展
和学习发展，让企业持续提升组织智慧， 组织持续充满活力。
在过程中，CHO要帮助CEO，持续提升CEO的人才管理能 力
和时间投入度，不以“声”作则，要躬身入局。
➢ 人才战略的体系思维对应战略罗盘的
能力视角
企业总要面对“时空转换”下的战略失灵和能力老化，唯有
“快战略”才能让企 业穿越周期、跨越转型而持续拥有精彩的
未来。“慢战略”让企业墨守成规、故步 自封，限制其向新领
域的探索。慢战略能否变成快战略，关键是要看企业能否组
织敏捷、深层学习、迭代进化。
人才战略的生态思维就是让CEO认识到唯有生态才能生
生不息，战略布局要 从一棵大树到一片森林，让新老业务缤
纷发展。业务结构不同，人才结构也要不 同；业务特质不同，
领军人才特质也要不同；业务战略多样化，人才管理也要多
样化。在战略上，业务与业务之间会竞争替代；在人才上，
红军和蓝军之间也要 对立对抗。如此，生态思维才能让企业
达到人才蔚然成林又生生不息的新境界。
➢ 人才战略的生态思维对应战略罗盘的
学习视角
总结 战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性
整个模型的横轴是外部适应性和内部稳定性。在人才战略上，一方面人才结构、人才能力和人才思维需要适应外部变化并及
时优化、调整；另一方 面，核心竞争力的发育需要久久为功，企业要有战略耐性和战略定力，在人才管理上需要保持政策上的连
贯性和持续性，不为短期波动所干扰，组织底 盘稳固才能让组织身段敏捷。
总之，人才战略的四大思维有机集成，告诉我们组织发展从来没有一成不变的既定路线，总是在稳定和变化（刺猬和狐狸的隐喻）、
有序和无序（蜜蜂和苍蝇的实验）、战略肯定和战略否定之间阶段性地摆动，CEO时而激进时而保守，在慎思明辨、不断试错中让进化
最大化。
“一流的智商在脑海中持有两种截然相反的想法，但仍然能够保持迅速的行动力。”
——菲茨杰拉德《了不起的盖茨比》
纵
轴
横
轴
整个模型的纵轴是战略规划和战略执行。在人才战略上，一方面需要和战略规划保持一致性，HR部门要基于战略规划去做人
力资源规划；另一方 面就是要构建扎扎实实的人才管理体系，让人才战略能够落地执行下去，同时在执行过程中又要依据外部变
化和执行效果而持续迭代进化。伟大的人才 战略不仅仅是规划出来的，更是在执行中进化出来的。
总结 人才战略四大思维下的CEO行动策略
指引
1. 重点关注“人才充足率”和“人均效益”指标
2. 以结构优化的方法推导未来的人才需求
3. 开展战略引领型的人才盘点
终局思维下的三大行动策略
为了增进人才战略4M模型对经营现实行动上的直接指引，从全书中抽取出了12个行动策略，希望给予CEO和CHO实践上的启发。
1. 区分关键人才和重要人才
2. 围绕关键人才打造人才管理体系
3. 面向核心竞争力实施4A人才战略
差异思维下的三大行动策略
1. 投入时间面试甄选顶级人才
2. 打造创造价值和分配价值的飞轮效应
3. 以学习发展推动人才发展和组织发展
体系思维下的三大行动策略
1. 构建差异化和多样化的人才生态
2. 为新业务成功配置领军人才
3. 开展深层学习，发展叛逆人才和蓝军队伍
生态思维下的三大行动策略
与众
不同
由外
及内
跨越
鸿沟
认知
升级
结语 成立G3或F4组合
拉姆查兰在《哈佛商业评论》上撰文建议，CEO需要与CFO和CHO搭建一个“黄金三角”（G3），成为新的核心领导团队，引领
组织转型。目的是把人力资本放到跟财务资本同等重要的地位上，确保人才配置与资金配置高度一致。
CMO
CEO
CEO的战略视角
CFO的股东视角
CFO
CFO通过筹集和
分配资金来帮助
CEO优化企业
CHO
CHO通过培养和
分配人才来帮助
CEO驱动组织
G3组合
F4组合
CHO的人才视角
CMO的客户视角
CMO即分管用户增长、
销售和品牌的高管
为确保G3或F4机制行之有效，几位高管应该定期会面，召开常规会议，因为每个人看问题的角度不同，对每个人的意见进行汇
总和交叉分析，能得到更准确的判断和更有趣的洞见。
