构建一体化的人才管理体系
人才管理体系的七要素模型
严选
人才招聘
大力
分配价值
正确
评价价值
组织
发展
OD
学习
发展
LD
人才
发展
TD
① 七要素模型的起点仍是战略和当下。对比未来战略和当
下基础，才能发现人才资源的缺口和组织能力的缺口。人才
管理需要从这些缺口出发，填补这些缺口，才能让战略变为
现实。
外在的未来战略
清晰的
人才标准
内在的当下基础
高人才储备
高组织活力
高经营绩效
人才管理体系七要素模型
由凯洛格于2010年在其企业大学白皮书《培训体系到人才培养体系》中演进而来
② 七要素模型的产出仍是“三高”。高经营绩效是从财务上看，盈利
水平如何、人均效益如何，这反应了已经发生的事实，并不能代表
未来。企业拥有高组织活力和高人才储备才能预见持续精彩的未来，
高组织活力让企业能持续创新，高人才充足率让企业能在巨变、多
变的外部环境中，持续学习。
③ 学习发展始终居于中间位置。LD是OD和TD之间的转换
器，未来组织最重要的功能是赋能。
④ 战略决定组织，组织定义人才。将“战略地图”翻译成“组织能力地图”，
就能清晰地刻画“人才画像”：为了实现战略成功，我们需要具有什么能
力的人。有了清晰的人才标准，才能把招聘做好。
⑤ 企业把正确的人才招聘到公司后，就需要严谨的“人才发展”的方法和政策，
激励人才在岗位上全力创造价值。对人才最大的“发展”就是战略性配置，创造
环境和机会让人才能够“人尽其才”，全力创造价值。
⑥ 要完成这样的人才配置，就需要正确评价价值，以责任结果为导向
评价组织与个体，坚持淘汰低绩效与惰怠者，然后大力分配价值，向
高价值创造者倾斜。
从HR体系升级到人才管理体系
HR管理体系以“岗位”为核心构建起来：
➢ 基于组织定义岗位；
➢ 再基于岗位进行岗位评估（Position），确定
薪酬水平和结构（Payment）；
➢ 基于薪酬结构设计KPI和绩效连接方法
（Personality）；
➢ 增加岗位任职资格（Personality）。
HR体系把人视为岗位的客体，追求同质化和公平
性。
人才管理体系是以“人才”为核心构建的，
把人才视为岗位的主体，追求差异化和个性化。
岗位是相同的，而站岗的人才是不同的，差异
非常大。
人力资源4P体系同质化：指一个企业的某些岗位和竞争对手是一样的，岗位的
工作内容和绩效要求也差不多； 公平性：指在同一个企业，
不同的人应聘同一类岗位，薪酬基 本一致，这是为了保障公
平性。
从HR体系升级到人才管理体系
定义战略
性岗位的
能力模型
为战略性
岗位选聘
A类人才
倾斜激励
给火车头
加满油
评价战略
岗位人均
效益和个
人绩效
从组织能
力推导战
略岗位
OD
加速战略
岗位的
人才赋能
LD
人才盘点
持续优化
人才配置
TD
外在的未来战略
内在的当下基础
高组织活力
高经营绩效
高人才储备
人才战略的七原则
选对人永远是企业的头等大事
“大多数公司用2%
的精力招聘，却用75%的 精力来应对当初的招聘失 误。
”
胜任力模型要和战略保持一致性
谷歌所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而这些坚实的技术洞见来源于谷歌的“创意精英”产品经理，这是最具有
“谷歌范儿”的战略性岗位。为了将“谷歌范儿”具体定义出来，谷歌构建了战略性岗位“产品经理”的双H胜任力模型来统一人才标准。
H
head
头脑
H
heart
心智
一丝不苟的心
自动自发的心
开放的心
冒险的心
好奇的心
用户头脑
竞争头脑
商业头脑
分析头脑
专业头脑
谷歌
谷歌创意精英：双H人才画像
资料来源：埃里克·施密特，乔纳森·罗森伯《重新定义公司：谷歌是如何运营的》
基于人才管理体系七要素模型，清晰定义人才标准的逻辑应该是：战略决定组织，组织定义人才。人才战略的七原则也告诉我
们：必须确保战略性岗位上的胜任力模型具有战略上的差异化和核心竞争力上的匹配度。
价值评价的活灵魂：活力曲线
A类员工
20%
（明星员工）
B类员工
70%
（活力员工）
C类员工
10%
（落后员工）
人员比例
重用A类
培养B类
去除C类
杰克 · 韦尔奇“活力曲线”
干部管理：热力学第二定理
华为的干部管理采用的是淘汰制和选拔制，不是培养制，千里马也要赛马，汰弱择优，其核心精髓可以概括为“一个优先和一个
前提”。
一个优先 一个前提
优先从主攻战场、艰苦地区和艰苦岗
位，从影响公司发展的关键事件中选拔干
部，优秀干部必然产生在艰苦奋斗的过程
中和作战前线中，在大仗、硬仗、恶仗、
苦仗中才能出干部。
提拔的前提是有接班人。华为在
《华为基本法》中写道：“中高级干部任
职资格的最重要一条，是能否举荐和培
养出合格的接班人，不能培养接班人的
领导，在下一轮任期时应该主动引退；
仅仅使自己优秀是不够的的，还必须使
自己的接班人更优秀。”
“热力学第二定理”也告诉我们，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命，生命的动力就是差
异。组织内部有不平衡的差异才会形成持续提升组织活力的动力。华为能够做到“人均效益行业领先”，其方法就是汰弱留强，把奖励
和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者大胆倾斜。
人才激励：5美元的伟大意义
20世纪，福特汽车创始人做出了惊世之举：将
日工资上调一倍，工人每天可以赚到5美元。5美元
让福特可以选择全美最优秀的员工，再加上创新的
生产流水线，使福特大幅提高了生产效率并大幅降
低了成本，将T型车的售价从最初的的850美元降低
到240美元。
事业机会是吸引人才的第一要素，
薪酬待遇是吸引人才的必要条件。
“很多组织效仿我们把员工分成了ABC。重要的不是把员工分成ABC，重要的是分类之后应该做什么。” ——韦尔奇
高薪酬一方面能吸引来行业内的优秀人才，他们在高薪酬的激励下创造高绩效；另一方面也提高了员工的违约成本，使其自驱力
更强，因为一旦失去这份工作就损失巨大。
飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价
值企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人才战略的核心目标是使关键人才“全力创造价值”，实现这一目标的关键在于如何 “
正确评价价值”和如何“大力分配价值”。全力创造价值是大力分配价值的前提，没有价值被创造出来，就没有价值可以被分配。评价
价值又是分配价值的前提，确保了分配价值的客观、公平和公正。
价值
飞轮
正确评价
价值
全力创造
价值
大力分配
价值
⚫ 对 价 值 创 造 的 追 求 就 是 持 续 有 效
增 长
⚫ 对 外 ： 以 客 户 为 中 心 ， 为 客 户 创
造 价 值 ， 追 求 持 续 商 业 成 功
⚫ 对 内 ： 力 出 一 孔 ， 利 出 一 孔 ； 胜
则 举 杯 相 庆 ， 败 则 拼 死 相 救
⚫ 长 期 艰 苦 奋 斗 ： 繁 荣 以 后 不 再 艰
苦 奋 斗 ， 就 必 然 丢
失繁荣；形成自我批判的纠偏机制
⚫ 个 体 激 励 与 机 会 分 配 向 绩 优 者 和 奋 斗 者 倾 斜
⚫ 增 加 短 期 激 励 ， 长 期 激 励 在 适 当 水 平 上 ， 使 员 工 具 有 一 定 饥 饿
感 ， 处 于 激 活 状 态 ， 持 续 努 力 工 作
⚫ 多 劳 多 得 ， 劳 动 所 得 与 资 本 所 得 比 例 为 3 : 1
价值飞轮模型：华为实践
⚫ 以 客 户 满 意 作 为 唯 一 衡 量 ， 把 煤 炭 洗
的 很 白 ， 不 是 价 值
⚫ 以 责 任 结 果 为 导 向 评 价 组 织 与 个 体
⚫ 坚 持 淘 汰 低 绩 效 与 惰 怠 者
⚫ 工 作 绩 效 考 评 侧 重 在 短 期 改 进 上 ， 宜
细 不 易 粗 ； 工 作 态 度 能 力 的 考 评 侧
重 在 长 期 表 现 上 ， 宜 粗 不 宜 细
靠所有人才 靠HR部门的专业性
依赖于HR部门的专业性（会分），更依赖于老板
的心胸和格局（愿分）
4M模型：从战略地图到学习地图
4M模型是基于战略罗盘模型和人才战略方法论提出的。
战略地图 能力地图 人才地图
4M模型：从战略地图到学习地图
学习地图的含义是将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径联结在一起，以提升员工学习的
效率和效能，使其以最快的速度提升能力，尽快、尽早胜任工作任务，并达到优秀水平和杰出水平。
有战略
去哪里/如何去
好战略
在哪竞争/如何取胜
独特的
客户价值主张
新战场 / 新业务
集团层
核心竞争力
业务层
战略能力
运营层
组织能力
资源能力缺口
战略性岗位群
胜任力模型
战略性岗位群
人才盘点
人才优化配置
A类/B类
及其后备名单
学习地图
A类、B类的 个人
发展计划（IDP）
加速提升能力
的培训项目
A类人才 经
验萃取/复制
探索类/反思类
的组织学习
评估本企业人才战略的成熟度
面向ABCD（人工智能技术（AI）、区块链技术（blockchain）、云技术（cloud）、大数据技术（big data））的新科技时代和VUCA（易变的（volatile）、不确定
的（uncertain）、复杂的（complex）、模糊的（ambiguous））的动荡时代，人才争夺战更是一场“持久战”！但很多企业家在人才管理上是“豆芽思
维”：希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速成长。短期内看不到成效时，CEO便开始大敲退堂鼓，缺乏长期主义精神。
人才争夺战需要摒弃“豆芽思维”，既要制定“猎
人”式的制胜策略，也需要“农夫”般的耐心经营：围
绕七要素模型，构建一体化的人才管理体系，持续
投入激发飞轮效应 。 基于此前内容，CEO可以根
据人才战略的成熟
度模型，评估一下本企业的人才战略发展阶段。
评估本企业人才战略的成熟度
战略影响力
工作方法论
人才经营力
体系完备度
能力及角色
⚫ 对 战 略 优 势 形 成 的 驱 动
弱 ， 价 值 在 规 范 管 理
⚫ 对 战 略 优 势 形 成 的 驱 动 强 ，
正 面 强 化 战 略 差 异 化
⚫ 人 才 是 战 略 优 势 的 直 接 构 成 ，
领 先 人 才 本 身 是 核 心 竞 争 力
人才战略的成熟度模型
⚫ 模仿知名企业的HR最佳实践 ⚫ 从自身战略出发，寻求战略一致性 ⚫ 从核心竞争力出发，全球视角的人才配置
⚫ 合规导向的工作方法 ⚫ 循证导向的工作方法 ⚫ 长期主义的实验循证导向
⚫ HR部门主导 ⚫ HR主导、CEO参与度高 ⚫ CEO和CHO联合主导
⚫ 对本地人才有吸引力 ⚫ 对行业内人才有吸引力 ⚫ 具有全球顶级人才的虹吸效应
⚫ 人才充足率和人均效益一般 ⚫ 人才充足率和人均效益行业领先 ⚫ 人才充足率和人均效益全球领先
⚫ 基础性模块完备 ⚫ 体系完备 ⚫ 体系完备、模块集成
⚫ 孤岛状态 ⚫ 一体化、模块集成 ⚫ 各模块方法创新领先
⚫ 基础建设者 ⚫ 战略支撑者 ⚫ 创新构建者
⚫ 组织规范者 ⚫ 能力建设者 ⚫ 变革主导者
⚫ 人力资源事务专家 ⚫ 人才战略定位专家 ⚫ 人才资本管理专家
