制造业绩效不彰之真因及精益改善之道理
熊新明
目录
制造业绩效不彰之真因
精益改善之道理
制造业绩效不彰之真因
1.为何众多制造企业绩效不彰？
2.制造业竞争力弱在哪里？
3.为何我们实际的交货期总是比客户要求的长？
4.为何“库存”太多？
5.什么样的生产方式才是我们所要的？
企业经营的目的
满足每一个阶层人员的欲望
作业层（作业人员）
管理层（督导人员）
经营层（经理人员）
投资层（股东人员）
社会层（社会人员）
永续生存、成长、赚钱
用最少的资源投入获取最大的利益产出
企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！
为世界
作贡献
创造利润
达成经营目标
为顾客创造价值
使顾客满意
生产、质量、
安全、成本等各项经营活动
企业使命及其实践
毛主席语录：
为人民服务
1.为何众多制造企业绩效不彰？
毛利=有效交易数量*单位产品平均差价
有效订单不够多
有单做不出
成交率不高
意向客户少
客单价低
企业内部的Q、C、D水平低
市场不景气
种类需求多了，单品种需求减少，总量并无太大的变化。
订单被少数优秀公司吸引（Q、C、D水平高)
且公司无法再降价
公司生产成本高
企业内部能力不足，缺乏竞争力，特别是核心竞争力
2.制造业竞争力弱在哪里？
企业的能力是什么?
Q
C
D
缩短交期可以赢得市场
缩短交期可以减低成本
缩短交期可以提升产品质量
100
品牌公司都不愿对商店寄卖
105
大批量订单大折扣优惠
120
根据每个产品来预测总不准
122
商店必须购买超过短期实际销售的数量
110
商店的某些产品会缺货
126
品牌公司经常推出新产品并大力促销
128
商店堆积过时产品
124
商店库存增加
132
许多商店没有足够现金
144
商店现金紧缩
134
商店的财务费用增加
140
商店折扣倾销过时品
146
新产品销售受到负面影响
138
商店对现金的需求增加
148
品牌公司一定要商店付清欠款
142
某些商店付款就困难
154
商店信用额度紧缩
市场现状图
154
商店利润下降
150
有些商店拿不到商品
商店的不良效应冲突图(1)
D
D’
C
B
A
进更多库存商品
不进更多库存商品
有客户要卖的东西
成功经营一家商店
有足够的现金
商店的不良效应冲突图(2)
D
D’
C
B
A
大量采购
小量采购
获得足够利润
成功经营一家商店
有足够的现金
商店的核心冲突图
D
D’
C
B
A
大量采购
小量采购
有足够利润
成功经营一家商店
有足够的现金
B
B
有足够利润
有客户要的东西
C
有足够的现金
C
有足够的现金
D
进更多库存商品
D
进更多货品以得到折扣
D’
只进短期需求商品
D’
不进更多库存商品
100
公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式
105
根据销售数量确定折扣,而非根据订单数
120
公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式
122
商店不需要现金来买公司产品
110
公司免费送货
126
商店货物多为最新样式
128
滞销品库存量低
124
商店永远有展售的商品
132
可销售的货物增加
144
客户满意度提高
134
新产品推出较为顺利
140
库存降低
146
过时商品较少
138
客户买不到货的机会减少
148
利润增高
150
商店现金需求降低
142
销售额提高
154
财务费用降低
152
商店有更多现金
市场未来图
如果公司D足够的短
公司的核心竞争力是什么？
新产品开发及时
生产交货及时
服务客户及时
快速应对市场变化的能力是核心竞争力
快速应对市场变化的能力指标是“交期”
恐龙的悲哀是什么？
生命进化的法则——适者生存
庞大的身躯—能量负担
低下的神经系统—信息反馈迟钝
不适应多变的自然环境
3.为何我们实际的交货期总是比客户要求的长？
新产品上市慢
开发串行作业时间长
设计异常多
顾客要求没掌握到位
设计实验，验证少
没有必要的确认
设计人员不精
分销商意愿不强
库存积压多
开发人员手头执案过多，需要派多等待
缺乏详尽的市场调研
经费不足
设计测量实验设备不具备
人手不够
流动性过大，留不住人
未模块化设计
库存太多占用资金大
产品生产交货延迟
订单计划作业时间过长
订单个数多，订单批量小
考虑库存管理的需要
考虑切换损失
合并订单
考虑供应商QCD
计划工作量大
生管人力不足
物料的种类多，库存量大，计划的批量，库存异动频繁，数据不准
零件，成品库存积压太多
生产作业时间过长
物料供应延误
部门配合延误
非流线化作业
批量搬运
计划变更频繁
生产不安定（5M1E）过程不稳
乱流
在制品太多，现场混乱
物料的可得性差
供应商库存式，大批量生产
大批量流转，大批量检验，大批量不良形成大量重复劳动
人力不足
现场人员太多，做非标作业
服务不及时，客户不满意
服务设施不足
服务人力不够
服务技术不强
服务态度不好
资源不足
库存占用，浪费资源
4.为何“库存”太多？
三种库存
材料库存
在制品库存
成品库存
大量采购，成本较低
供需失调，预先采购
考虑意外，顾及安全
生产已变，基准没改
材料供应，批量过大
较长交期，较多库存
材料先入，计划已变
机器故障
产能不均
换模要求
不良重修
工程集结
工程分割
候鸟作业
月底赶货
缺料等待
生产方便
出货交期时间大于客户交期时间
季节需求不同-淡季生产，旺季销售
预测计划生产，与实际需求量不同
生产不顺，延误交期，客户取消订单
为机器效率生产，而非为市场生产
传统观念作祟---大批量生产成本较低
经济批量考量，生产比订单更多量
库存与交期时间的关系
接 单
投 产
入 库
出 货
收 货
生产交期
出货交期
客户交期
库存愈多，交期时间愈长。
生产交货期（LEAD TIME)=存货数量*节拍时间
降低库存的方法可以通过缩短交期来实现,更可以通过人为的规定标准手持量来实现，相反库存过多是交期变长的真因所在。
对待库存的两种观点
缩短供应商的交货期
减少原材料库存，增强材料的可得性
原材料的不缺料，可减少在制品库存
在制品少，可以是生产交货期短
生产交货期短，可以多样少量生产，增加成品库存种类，减少成品库存量，提升应对市场的能力
实现企业盈利
持增加库存可以缩短交期的人认为，只要做的出来就能卖得出去，这是传统的生产观念和方式，因此，库存是生产方式造成的
我们每天坐班的工厂？…
顾客是上帝
销售
未预计的订单变化
订单下达到工厂
YES
NO
超时加班
额外费用
快！119
轰隆隆！轰隆隆！！
交货期越来越短，紧急订单越来越多。频繁的设计变更与订单变更。不断变化的市场需求使生产能力有时不足，有时过剩。生产计划失效，生产现场茫然不知所措。频繁的切换生产线。原材料供应商无法按照要求及时供货。库存不断增加，场地不够用。
5.什么样的生产方式才是我们所要的？
经营环境变了！
以石油为首的原材料价格涨了！
全球各大股市都在跌了！
金价涨了！
以美国经济疲软、衰退引发的世界经济正发生深刻的变化。(已发展成为金融危机,经济危机)
出口退税政策调整了！
土地取得难了，价格涨了！
招人难了，工价涨了！
劳动用工制度变了！
市场需求也变了
外需多样少量 1.消费个性化(产品多样化) 2.订单小批量 3.交期非常短 4.价格不断降
内需并没有拉动:
市场需求变了，为什么我们的生产方式还要延续传统的大批量生产方式呢？------怕变，不知道该怎样变，有没有适合我们的新生产方式呢？
成本中心思想
售价=成本+利润
根据成本和计划利润
决定售价
仅适用于卖方市场
售价中心思想
利润=售价-成本
利润根据售价变动
属于被动利润型
利润中心思想
成本=售价-利润
根据售价变化
主动降低成本
经营三大思想(主义)
成本主义
成本
利润
售价
需要
供给
卖方市场
售价主义
售价
成本
利润
需要
供给
买方市场
未来的趋势：
卖方市场
买方市场
利润主义
售价
利润
成本
需要
供给
：
双赢市场
成本意指：成本目标
成本的结构
总成本：
材料
人工
管理
总成本
人工成本
管理成本
购入（市场决定）价格
销售（市场决定）价格
亏损
利益小
利益大
可掌控的成本
人工成本：
最少的直接作业人员
最少的间接作业人员
管理成本：
投入资源的成本
最少的设备投资
最少的土地需求
最少的厂房空间
最少的库存金额
最少的材料用量
最少的资讯管理
最少的不良产品
减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额
利润
利润
利润
10％
成本
80
提高一倍
销
售
额
100
利润
10
成本
90
销
售
额
销
售
额
利润
利润
浪费
?
OR
生产过剩的浪费
停工等待的浪费
搬运的浪费
加工过程本身的浪费
库存的浪费
动作的浪费
制造不良的浪费
精益拉动单元”一个流”新生产方式
您有能力来改变这一切吗？
假设您的公司是一个200人左右、占地面积4500平方米的制造企业，出货额200万元/月，库存300万。如果您的效率提高1/4（实际上按NPS做可提升4倍），在制品和仓库的库存减少1/3，生产周期降低1/3，那么您的工人人数可以省下50人，每年节省工资50*1000*12=60万元；少占用资金100万元，节省利息1000000*6%=6万元/年，节省场地1500平方米，节省场 地折旧1500*5*12=9万元/年，总共节省60+6+9=75万元/年，同时还得到生产周期变短后客户满意度提高、品质不良降低，生产变顺畅以后管理费用降低等其它收益。更为重要的是，如果您的企业养成了这种持续改善的习惯后，您企业的Q、C、D水平大幅度提高，企业的体质强健，竞争力提升，就可以应对一切经营环境变化。
答案是肯定的 -----lean production(NPS)
精益改善之道理
Lean -“精益”释义
Lean production(NPS)的导源
NPS新生产技术与传统生产技术的差异
LEAN PRODUCTION(NPS)的五个原则
NPS的工具-----改善
NPS的管理基础及应用技术
实施精益生产的突破点在哪里?
Lean -“精益”释义
精益： 少脂肪或无脂肪
之所以命名为“lean production(nps)”是因为丰田生产方式最令人瞩目的特点是追求”零库存”，丰田管理哲学认为，库存就像人身上的脂肪一样，不会带来任何好处，只是消耗营养，因此必欲除之而后快． 人体（企业）的运行需要油脂，但过多的脂肪会累积在体内，消耗能量，使人体（企业）肥胖，反应不灵，产生百病（万恶的源头），所以必须瘦身才行，降低库存就是减肥，让大象能跳舞，以适应市场的变化，这就是精益生产。
Lean production(NPS)的导源
三T改善管理策略 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM（TPS） -------- 降低库存为导向 TOTAL QUALITY MANAGEMENT （TQM） -------- 提升品质为导向 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE（TPM） -------- 减少设备损失为导向
TPS
TQM
TPM
NPS
NPS新生产技术与传统生产技术的差异
团体奖励，目视管理，全员型改善。
个人奖励，书面管理，专业型改善
管理
一个流，平准化，后拉方式。
经济批量，集聚化，前推方式。
物流
人本主义，多工程操作， 多能工。
人廉主义，多机台操作， 单能工。
人员
品质
机器
方法
库存是万恶之跟源
库存是必要的恶物
库存认知
接单生产
计划生产
生产导向
适量生产
大量生产
生产理念
消费者为中心
生产者为中心
中心思想
自主检查，全数检查，免检入库。
品管检查，抽样检查，进料检查
适当速度，产能，专用机，简单化，低廉化，移动化，可动率。
高速度，大产能，泛用机，复杂化，高价化，固定化，稼动率。
作业一惯化，工程同步化 产量弹性化。
作业细分化，工程离岛化 产量固定化
实
践 方 式
NPS新生产方式
传统生产方式
类别
LEAN PRODUCTION(NPS)的五个原则
精益拉动单元
”一个流”改善
的新生产体系
Value 价值Value Stream
价值流
生产意识大改革，
站在客户的立场上
Flow 流动
从接单到发货
过程的一切活动
Demand Pull
需求拉动
象开发的河流
一样通畅流动
瓶颈突破改善
重点改善
Perfect 完美，
整体提升
实现有效产出
最大化
没有任何事物
是完美的
不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
按需求生产
NPS的工具-----改善
改
善
改变
良善
变成更
改善活动要注意点： 1。全公司每一个人都必须参加。 2。以课题为导向，以小团队活动来进行。 3。从现状作业改善做起，持续性，小成本，小步伐的往上提升，形成进步。 4。要用自己的智慧，创意来改善。 5。要运用新的生产思想观念来改善。
水准
时间
更佳
一个好的公司会进行哪些改善活动？
快
速
切
换
教育训练.全员现场5S活动 ·TPM. 价值与价值流分析 ·TQM全员改善活动.思维流程
S
P
C
技
术
单
元
一
个
流
生
产
技
术
防
错
技
术
超
市
化
生
产
技
术
D.
B.
R
技
术
产
品
开
发
设
计
系
统
均
衡
化
生
产
技
术
精益工厂
☆ 零切换浪费☆ 零库存☆ 零浪费☆ 零不良
☆ 零故障 ☆ 零停滞☆ 零事故
NPS的管理基础及应用技术
安
定
化
生
产
技
术
易
难
足
缺
教育与训练
自主研究会
外部交流学习
Nps规划
流线化生产
nps基础认知
外部顾问指导
全员改善活动
安定化生产
管理的安定
物量的安定
质量的安定
设备的安定
平衡化生产
超市化生产
及时生产
消除浪费
创造
利润
人员的安定
样板线建设及推广
nps生产技术运用
实施精益生产的突破点在哪里？
