第25卷 第2期
2004年 5月
上海海运学院学报
JOURNAL OF SHANGHAI MARITIME UNIVER
V01．25 No．2
May 2004
文章编号：1000—5188(2004)02—0082—0006
实时物流战略与其他物流战略的比较研究
余恩勤，吴海鹏
(上海海运学院 经济管理学院，3：~2oo135)
摘 要：实时物流战略是一种新的物流理念。在实时物流战略产生之前，已经有延迟物流战略、准
时制生产战略等其他物流战略被广泛地运用在企业的物流实践中。通过对实时物流战略与延迟物
流战略、准时制生产战略特点的比较，来说明实时物流战略与其他物流战略的关系。
关键词：实时物流战略；延迟战略；准时制生产战略
中图分类号 ：F252 文献标识码 ：A
Research on Comparison Between RTL
Strategy And Other Logistics Strategies
YU Si—qin，WU Hai—peng
(School of Economics and Management，sh Maritime University．，Shanghai 200135，China)
Abstract：RTL strategy is put forward and developed recently．Before the appearance of RTL strategy，Postpone 1o—
gistics strategy、JIT strategy and other logistics strategies have been put widely into the practice of logistics·By the
comparison between RTL logistics strategy and Postpone logistics strategy、jrr strategy，this article illuminates the
relationship between RTL logistics strategy and other logistics strategies．
Key words：RTL strategy；postpone logistics strategy；J1T strategy
实时物流战略是伴随物流经营理念、物流运作
实践的发展和技术的进步最新产生的一种物流理
念，它强调的是使用最新信息技术与现代物流技术
来积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延
迟，从而提高企业整个物流系统的反应速度与竞争
力，提升物流企业服务水平。然而在实时物流战略
产生之前，已经有很多的物流战略被广泛地运用在
企业的物流实践中，实时物流战略与这些物流战略
是什么关系呢?是这些物流战略的延伸还是互相矛
盾呢?出于减少物流预测的风险、满足客户的个性
化需要和进行批量规划等的需要，很多企业在现实
的物流运作中采用延迟战略。而实时物流战略则致
力于积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延
迟。这两种战略是否矛盾呢?而准时制生产战略也
强调信息技术与现代物流技术的应用，重视信息在
物流各个环节中的传递速度，提高企业整个物流系
统反应速度。准时制生产战略看起来和实时物流战
略十分相似，但它与实时物流战略的区别何在?从
字面上理解，延迟战略和实时物流战略相反，而准时
制生产战略和实时物流战略相近，本文就实时物流
战略与延迟战略、准时制生产战略进行比较，来说明
实时物流战略与其他物流战略的关系。
基金项目：上海市高等学校科学发展基金项目(02IK09)
作考简介：余思勤(1963一 )，男。江苏无锡人。教授，在读博士，研究方向为产业经济学。
维普资讯
第2期 余思勤，等：实哆 些 鱼苎丝竺 些垒竺些叁堑垄
1 实时物流的特点
“实时”首先起源于计算机信息领域，是计算机
专业的一个基本概念。在现代英汉词典中，“Real
Time”被翻译为“实时”，用于修饰或说明一种计算
机应用，它能快速响应外部对计算机的输入，并足以
影响其后的输入。由这个概念相应产生了一些信息
软件，如实时控制软件、实时报价软件等。
近年来，随着市场竞争的加剧，商务速度的加
快，企业面临经营环境的不断变化，并经常面临各种
危机事件的冲击，企业想要生存和发展，就需要对各
种信息实时做出反应与应对，由此，著名的市场研究
公司 Gartner，在经过长期的调查研究后，总结归纳
出“实时企业”(RTE)的概念，“实时”变换为一种
企业经营的理念。Gartner公司将实时企业定义为：
实时企业是一家通过使用最新信息来积极地消除其
关键性业务流程中的管理与执行中的延迟从而展开
竞争的企业。简而言之，RTE并不是一项技术，而
是一种业务能力。
现代企业的经营运作，必须有现代物流系统的
支撑，实时企业也是如此。随着现代信息技术的发
展，实时企业经营中的资金流、信息流、商流都可以
通过现代信息技术手段而加速流动，做到实时响应、
实时交流、实时共享、实时处理、实时反馈；但不管是
实时企业运作中的资金流、信息流还是商流，最后的
实施执行都需要通过物流来落实。“实时物流”则
是实时企业的基础支撑，是企业做到”实时”的关键
环节，进而“实时”概念在物流的经营理念和运作实
践中得到体现，转变为一种物流战略。实时物流是
指通过使用最新信息技术与现代物流技术来积极地
消除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提
高企业整个物流系统的反应速度与竞争力，提升物
流企业服务水平的当代物流理念。它体现了企业的
物流业务能力。“实时”这个概念虽然是从信息学
中发展来的，但在实时物流战略中，“实时”不仅涉
及信息方面的内容，还涉及到物流方面的内容。物
流方面的内容指的是物流管理的业务流程；信息方
面的内容是指与物流相关的数据采集、数据计算、数
据传输等，实际上就是管理信息系统(Management
Information System，MIS)和决策支持系统(Decision
Sus~in System，DSS)。具体来说，实时企业实施实
时物流战略需要从两方面着手：一方面通过对先进
信息技术和现代物流技术的应用，使得物流系统达
到信息化和自动化的要求；另外一方面通过业务流
程再造，使得物流系统达到无缝化和协同化的要求。
而无论是先进信息技术和现代物流技术，还是企业
流程再造，物流标准化又是实时企业运用这两项工
具的基础和前提。综上所述，标准化是实时物流运
作的基础条件，没有标准化，就难以实现信息化、自
动化、无缝化和协同化；信息化是实现实时物流的关
键，离开信息化就不会有实时物流的运作；无缝化是
实施实时物流的重要保障，只有物流各个要素实现
无缝化对接，才能加速整个物流的流程，消除不必要
的延迟；协同化是实现实时物流的重要手段，员工、
客户、供应商、合作伙伴之间的协作，可以使业务及
时处理、信息及时反馈、市场及时响应，这是物流系
统做到实时的灵魂所在，只有企业各部门、各企业间
实现信息共享、协同运作、协调运作节奏，才能实现
真正的实时物流；而自动化是实现实时物流的技术
基础。
2 实时物流战略与延迟物流战略的比
较
延迟(Postponement)物流战略是一种基于时间
的物流战略。在传统的物流运作中，运输和储存等
物流作业是通过对未来业务量的预测来进行的。延
迟战略的实施则将产品的最后制造和物流作业延迟
到收到客户订单后再进行。这样，由于预测所带来
的风险就可以减少或消除。在具体的操作中，有两
种延迟的战略：生产延迟(形态延迟)和物流延迟
(时间延迟)。这两种战略以不同的方法来适应客
户灵活性的要求，减少对市场的预测，直到收到客户
订单为止。然而，这两种延迟战略却以不同的方式
来减少风险。生产延迟实施的重点集中于产品，先
制造出相当数量的标准产品或基础产品来实现规模
化经济，收到客户的订单后再在发送时间前根据客
户的要求做出修改。物流延迟实施的重点则集中于
时间，集中库存，将不同的产品集中在中心仓库内，
当收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运
到客户手中。
无论是生产延迟还是物流延迟，其基本出发点
都是通过对产品或者时间的延迟，来减少物流预测
的风险、满足客户的个性化需要和进行批量规划。
实时物流战略的基本出发点则是通过致力于积极消
除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高
整个物流系统的反应速度与竞争力。这两种战略是
否矛盾呢?它们是否可以同时实施呢?
2．1 延迟战略和实时物流战略中的“延迟”的区别
本文仅以配送过程中的物流延迟战略和实时物
流战略的实施为例 (见 图 1)。延迟 战略中的“延
维普资讯
上 海 海 运 学 院 学 报 笙垄查
迟”是将产品的最后制造和物流作业延迟到收到客
户订单后再进行，在传统的配送流程中，企业先对市
场和客户的需求做出预测，然后根据产品就近储存
的原则，将不同的产品按照预测从中心仓库装运到
靠近不同客户的各个分仓库中，等收到客户的订单
后再将产品从分仓库装运到客户手中；实施物流延
迟战略后，则将不同的产品先集中在中心仓库内，当
收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运到
客户手中。
实时物流战略中致力消除的“延迟”是物流业
务流程中的管理与执行的延迟。在传统的配送流程
中，企业收到客户的订单后，先在仓库中对产品进行
分拣，之后对产品进行包装、流通加工等增值服务，
进而再装卸、运输，最后产品装运到客户手中；实施
进行物漉
预
将产品装运刭各
分仓库
实时物流战略后，由于信息的实时采集、计算、传输、
管理和追踪，做到各个运作环节的信息共享，从而实
现无缝对接，消除了各个运作环节中的间隙，收到客
户的订单，实时录入信息，后面的各个环节同时进行
实时运作，产品最后实时转运到客户手中。
从以上的比较中可以看出，在配送过程中，延迟
物流战略中的“延迟”着眼于企业收到客户订单之
前的一段流程，将产品的配送延迟到收到客户的订
单后；而实时物流战略中致力消除的“延迟”则着眼
于企业收到订单之后(从企业收到订单起)的一段
流程，消除的是产品的配送过程中的管理与执行的
延迟。由此可见，延迟战略所进行的“延迟”并不等
同于实时物流战略所致力消除的“延迟”，延迟战略
和实时物流战略并不是相互矛盾的。
收刭客户的
订单
传统的配送流程图
将产品从分仓库装运
到客户手中
实施物流延迟的配送流程图
传统的配送流程图
实施实时物流战略的配送流程 图
图 1
2．2 实时物流战略和延迟战略的配合
延迟战略将产品的最后制造和物流作业延迟到
收到客户订单后再进行，虽然在产品或者时间上进
行了一定的延迟，但是从整个物流系统的角度看
，在
减少物流预测的风险、满足客户的个性化需要和进
行批草规划的同时，也压缩了整个系统的业务流程，
提高了系统的反应速度；实时物流战略也通过致力
于积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延
迟，从而提高整个物流系统的反应速度与竞争力。
从提高整个物流系统的反应速度这个角度看，延迟
战略和实时物流战略是一致的，它们也应该是相互
配合的。
延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延
迟到收到客户订单之后，这样固然可以减少物流预
测的风险，但同时也增加了违约和增加物流成本的
风险。由于收到客户订单之后再进行产品的最后制
维普资讯
第2期 全垦 ：量!壅 竺 些 鱼苎竺竺鎏些 竺些竺 垄————————
造和物流运作，时间受到了限制，在更短的时间内达
到客户的要求无疑增加了违约的风险 ，违约又会带
来客户流失的可能性；同时，为了在更短的时间内达
到客户的要求，企业要进行小批量的生产和物流运
作，这样从整个物流系统的角度看物流成本有可能
会增加。在实施延迟战略的过程中，怎样在减少物
流预测风险的同时，又能不增加违约和物流成本的
风险?这就需要实时物流战略的配合。
延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延
迟到收到客户订单之后，在产品制造和物流运作中
实施实时物流战略。实时物流战略通过各个运作环
节的信息共享，实现各个环节的无缝对接和实时运
作，提高了物流系统的反应速度，降低了违约的风
险，也降低了物流的成本。由此可见，延迟战略的顺
利实施，是以实时物流战略的实施为保障的。它们
的相互配合，使得整个物流系统在减少物流预测风
险的同时，又能不增加违约和物流成本的风险。
3 实时物流战略与准时制生产战略的
比较
准时制生产战略(Just—In—Time，JIT)最早是
由日本丰田汽车制造公司以“看扳”管理的名称开
发出来的。与传统物流系统的“推动”系统(Push
System)不同的是，准时制生产战略是基于“拉动”系
统(Pull System)的一种物流战略，也就是首先由供
应链最下游的需求拉动产品进入市场，然后由这些
产品的需求决定零部件的需求和生产过程。同时，
传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业
的资产。在准时制生产战略中则认为库存是浪费，
对企业来说是负债。“拉动”的系统使得准时制生
产战略追求是一种“零库存”的战略目标，准时制生
产方式的基本思想是”只在需要的时候，按需要的
量，生产所需的产品”。20世纪 80年代中期以后，
准时制生产战略得到广泛地应用，使得企业的经营
管理逐渐向精细化和柔性化的方向发展，在满足客
户的个性化需求和日益挑剔的眼光的同时，消除了
浪费使得库存减少到尽可能低的水平。
准时制生产战略追求的是一个“准时”的目标，
以最终需求为起点，供应链的下游环节准时向其前
一 个环节(生产加工过程中后道工序准时向前一道
工序)传输信息要求提取材料(商品)，上游环节(或
者前道工序)准时按所示信息进行补充生产和物流
运作。如前所述，实时物流战略追求的是“实时”的
目标，通过现代信息技术手段使得整个物流流程加
速流动，做到实时响应、实时交流、实时共享、实时处
理、实时反馈等。虽然无论准时物流战略还是实时
物流战略，都使用现代的通讯信息技术，都要求信息
在各环节中准确、迅速地传输，但存在本质的区别，
“准时”和“实时”的区别集中表现在它们不同的信
息机匍I匕。
3．1 准时制生产系统 与实时物流系统信息机制的
不同
准时制生产战略追求的是严格拉动的概念，同
样以拉动系统下的实时物流战略与之比较(见图
2)。
在准时制生产系统下，以零售商获得客户的订
单作为起点，零售商准时把信息反馈给分销中心，分
销中心把信息传输到企业的销售部门，相关的信息
再反馈到企业的生产部门(信息在企业生产部门内
部从最后一道工序开始逐步向前面的工序传递)，
进而确保生产所需要的各类原材料信息由生产部门
传输到企业的订货部门，最后信息传输到供应商手
中。在准时物流系统时，信息的传输是一个间断的、
逐层的过程，本层环节严格按照上一层环节所传递
的信息来进行生产和物流运作，并把本层环节所需
要材料(商品)的信息传输到下一层环节中去。
在实时物流系统下，同样以零售商获得客户的
订单作为起点，零售商实时把订货的信息传输到供
应链中其他所有的环节中去，无论是分销中心、企业
的销售部门、生产部门(内部的每一道工序)、订货
部门，还是供应商都可以实施获得这一信息。相应
地，其他环节的信息传输都是如此。这样，整个供应
链中任意一个环节都可以实时传输出自己的信息，
并可以实时获得其他任意另外一个环节的信息，从
这个层面看，实时物流系统下的各个环节作为一个
无缝的整体，它们之间的信息传输是一个连续的过
程，信息在各个环节之间的传输已经形成连续的、无
缝的信息流。
维普资讯
上 海 海 运 学 院 堂 坚 第25卷
准时制生产系统信息流程图
实时物流系统信息流程图
图 2
从上面的分析我们可以看出，在准时制生产系
统下，信息的传输机制是一个间断的、逐层的机制，
使得信息的反馈和共享也被严格限制在本层环节和
上层环节(或者和下层环节)两个环节之间，由此也
很难谈得上信息的跟踪和管理了。在实时物流系统
下，信息的传输是一个连续的、同步的过程，严格意
义上先后的顺序被打破，能够做到整个供应链信息
的实时共享，每个环节都可以按照自己的需要从其
他不同的环节去实时采集各类信息，并实时进行反
馈和传输，从而从整个供应链的角度看，也可以真正
做到信息的实时管理和实时追踪。
3．2 准时制生产战略向实时物流战略的发展
从2000年世界电子工业衰退的案例分析可知，
2000年世界电子工业遭受了一场大的衰退，其直接
原因就是电子零部件的严重缺货。在2000年之前，
世界电子工业几乎所有大型的公司都采用了准时制
生产战略。在采用准时制生产战略之前，这些电子
公司一般都备有一个月零部件的存货；采用准时制
生产战略之后，电子公司追求的是“零库存”的目
标，没有哪个公司再愿意持有存货，因而无论是从电
子工业这条产业链还是从某一个电子企业的供应链
来看，都处于一个压缩存货的状态。到了 1999年，
电子产品在全球范围内销售量持续增加，零部件缺
货的问题变得日益尖锐起来，例如，手机芯片的订货
期在 1998年平均为4个星期，而到了2000年7月
变为4O个星期。零部件的缺货使得电子企业的生
产量迅速下降，销售也随之萎缩，客户的需求得不到
满足。
表面上看，由于电子零部件库存量的不足导致
供应的紧张，从而很多人简单地认为电子企业追求
“零库存”的战略目标直接导致了2000年电子工业
的衰退。但是，电子企业追求“零库存”的战略目标
就是为了消除浪费、降低成本，最终提高客户服务水
平，这个目标只会促进电子企业和整个产业的发展，
怎么会导致整个产业的衰退呢?如果把眼光从准时
制生产战略的“零库存”的目标转移到准时制生产
战略的信息机制上，可以发现准时制生产战略问断
的、逐层的信息机制是造成2000年电子零部件严重
缺货和电子工业衰退的真正深层次原因，具体来说
准时制生产战略的信息机制会产生以下几个问题。
(1)供应链的透明度得不到保障。在准时制生
产系统下信息的传输是一个逐层的过程，无法从真
正意义上使整个供应链形成一条完整的、连续的信
息流，也做不到信息的追踪和管理，因而准时制生产
战略无法提高供应链的透明度，电子工业是整个供
应链中的一个环节，比如电子产品的最后制造厂商
无法掌握供应链中其他各个环节的具体信息——产
成品的库存、原材料的库存、在途产品、实际的需求
和预测、生产计划、生产能力、产量和订货情况，从而
造成电子产品的生产计划和电子产品零部件生产计
划的脱节、不一致，导致最终的缺货。
(2)各个环节只对上一层环节负责，最后有可
维普资讯
第2期 余思劲! 壅 堡垒垒苎丝竺堕些垒竺些竺 垄
能偏离供应链的整体目标——对最终的客户负责。
在准时制生产战略下，各个环节严格按照上一层所
给予的指令和信息进行运作，因而也可能造成各个
环节的运作目标简单化为尽可能满足上一层环节的
需要，如果供应链中每个环节都是如此，无疑最后整
体未必达到最优化，未必能实现供应链的整体目标
— — 尽可能满足最终的客户需要。同样，2000年电
子工业的整个供应链也遇到这样的问题，各个环节
只对上一环节负责，而最终导致客户需求得不到满
足。
(3)在信息传输的过程中有可能由于某环节自
身的利益，信息发生扭曲。由于在准时制生产战略
下，各个环节按照其自身需要向下一层环节传递信
息，而信息流本身又无法监控，导致某环节考虑到自
身的利益，向下一层环节发出扭曲的信息。比如生
产制造过程中某道工序可能考虑其自身安全生产的
需要，向上一层工序要求更多的零部件；电子工业供
应链中的某个环节厂商也可能只考虑自身的需要，
而不考虑下一层环节生产能力的限制和本层环节其
他厂商的需求，要求更多的产品，使信息在传输过程
中发生扭曲。
从以上对 2000年电子工业衰退的案例分析中，
可以看出准时制生产战略的3点缺陷：缺乏透明度、
供应链整体目标的偏离和信息的扭曲。这无疑会增
加企业的物流成本，降低运作效率，延缓反应速度，
还会从根本上无法提高客户的满意度，甚至有可能
影响到准时制生产战略的出发点——降低库存。存
货有可能只不过由仓库转移到各个运作环节中去
了。
正是由于实时物流战略与准时制生产战略信息
机制的不同，实时物流战略的实时的、同步的、连续
的信息机制可以从根本上克服准时制生产战略固有
的3点缺陷，在做到降低库存的同时，又能通过物流
系统的反应速度，降低物流成本，提高运作效率和客
户的满意程度。随着先进信息技术和现代物流技术
的发展，为实时物流战略的实施提供了技术上的可
能，实时物流战略替代准时制生产战略也成为一种
必然趋势。
4 实时物流战略和其他物流战略的关
系
从以上实时物流战略和其他物流战略的比较中
可以看出，实时物流是顺应新经济变革的当代物流
理念。从前面所探讨的“实时”概念的演变发展可
以看出，实时物流战略与其他现代物流战略最大的
区别在于：实时物流不仅关注物流系统的成本，更关
注整体商务系统的反应速度与价值；不仅是简单地
追求生产、采购、营销系统中物流与执行的协同、一
体化运作，更强调的是与企业商务系统的融合，形成
以供应链中主导企业为核心的商务大系统中的物流
反应与执行速度，使商流、信息流、物流、资金流四流
合一，真正实现企业追求“实时”的理想目标。
然而，这并不代表实时物流战略是一种比其他
现代物流战略更先进的物流战略，并不说明实时物
流战略具有排他性。在具体物流操作中，一个企业
要根据其自身的情况、客户的需要等各种客观条件
对各种物流战略进行综合分析和比较，以决定选择
哪种物流战略，扬长避短。同时，在某些情况下，两
种或者几种不同类型的物流战略也能够融合在一个
企业中，相互配合，相互支持，以达到物流系统的整
体目标。
(责任鳊辑 廖粤新)
维普资讯
