目标管理
组织的宗旨组织的宗旨
和使命和使命
战略目标战略目标
GoalGoal
多个具体目标多个具体目标
ObjectivesObjectives
（（分公司）部门目标分公司）部门目标
组织成员个人的目标组织成员个人的目标
目目
标标
的的
层层
次次
体体
系系
高层管理人员高层管理人员
中层管中层管
理人员理人员
基层基层
管理管理
人员人员
目标管理的实质
• 目标结构体系+自我控制和管理
• (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系
• (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自
我评估”，促使权力下放的参与式管理办法
• (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
目标管理的意义
• 借助目标说明公司的期望及要求
• 通过目标分解使各级人员负起责任
• 目标及其标准为企业考核提供依据
• 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
• 有效的目标管理是自我管理的基础
• 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平
衡
目标管理的本质——强调目标的激励作用
• 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目
标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁
”效应
• 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协
调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理
目标管理特点
• 注重系统方法
•强调员工参与
•强调团队合作
•强调结果
•强调目标的激励作用
注重系统方法
长目标与短目标长目标与短目标
大目标与小目标相互支持大目标与小目标相互支持
目标目标→→行动行动→→结果结果→→新的目标新的目标
剥洋葱法剥洋葱法::
实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一
步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目
标的过程正好相反，运用标的过程正好相反，运用““剥洋葱法剥洋葱法””，由将来到现在，，由将来到现在，
由大目标到小目标层层分解。由大目标到小目标层层分解。
剥洋葱图 设定目标
实现目标
强调员工参与
• 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础
• 部下既了解组织的目标，又参与制定目标
• 可使主管集中于关键领域
强调团队合作任何目任何目标标的的实现实现均需依靠均需依靠团队团队合作合作
小目小目标标需服从大目需服从大目标标
个人利益服从组织利益。
局部利益服从全局利益
强调结果
•对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身
• 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点
•结果往往是由“用户”所决定的
强调目标的激励作用
• 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功
• 中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标
才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台
• * 目标的高低表明对自己的期望
• * 对自己的期望是绩效的上限
• * 目标能帮助你走出心理上的舒适区
• * 不断扩展本人目标－－自我激励
1. 为什么需要目标管理
2. 好目标的特征
3. 设定目标的七个步骤
4. 如何为下属制定目标
目标管理-主要内容
13
PART 1——为什么需要目标管理？
目标管理的特征
目标管理的
好处
为什么需要目标管理？
14
目标管理的
难点
目标管理的好处
目标统一，劲往一处使
在各自的层面上工作
激发主动性
抓住重点
明确的考核依据
15
目标统一，劲往一处使
• 据一项国际调查，在公司中，30%的工
作与实现公司目标没有任何关系。工作中
40%的内部问题和大家对于目标有不同的理
解有关。对于中国企业来说，相当一部分“
内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说
是由目标的冲突引起的。
目标管理的好处就是尽量减少和
消除由于部门、职务、角色等原因引
起公司总目标的扭曲和偏离。
提示
16
在各自的层面上工作
• 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上
工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标
的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、
监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；
下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事
务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率
和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属
实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。 如果不设定目标，只能出现两种情况：
提示
17
激发主动性
• 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；
• 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；
• 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；
• 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增
加了工作挑战性；
• 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；
• 潜力得到发挥和挖掘；
• “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用
”；
• 过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以
错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；
• “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目
标”。
18
抓住重点
• 每位部门负责人和下属都面对大量的工
作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分
清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，
哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，
哪些贡献不大。
• 目标管理强调一个阶段的工作只设定有
限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来
说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的
企业目标就可以达成。
19
明确的考核依据
• 目标管理最大的好处之一就
是考核的依据明确，考核者和被
考核者都可以预计未来，即可以
预期做到什么程度，可以得到什
么样的评价，什么样的结果是好
的评价，什么样的结果是不好的
评价，从而实现事先引导人的行
为，避免那种事后“盖棺论定”
或“追认”的被动考核。
20
目标管理的特征
• 特征一：共同参与制定
• 特征二：与高层一致
• 特征三：可衡量
• 特征四：关注结果
• 特征五：及时的反馈与辅导
• 特征六：以事先设定的目标评
估绩效
21
特征一：共同参与制定
• 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
• 共同参与制定的好处：
• （1）了解相互的期望
• （2）使下属充分了解组织目标
• （3）发挥下属的工作热情和积极性
• （4）下属认同制定的目标
提示
这里所说的“共同参与制定”的
意思是：
——以下属为主导
——充分的目标对话
——上司与下属的角色平等
——确认双方认同
常见的假(非)目标管理
情形一：“下达式”。逐层下达指标。
情形二：“上报式”。下属将下一阶
段工作计划报上来，上司审核批准。
情形三：“征求意见式”。上司已经
胸有成竹，然后“征求征求”下属的
意见。
22
特征二：与高层一致
• 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下
级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
• 与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目
标的错位、变形、偏离。
• 上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了
”、“大家都没有意见”，部门负责人要善于事先采取措施以保证其一致性。
23
特征三：可衡量
• 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART
原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可
行的、有时间限定的。
•
在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。
可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事
后评估的标准。
凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。
24
特征四：关注结果
• 不论对于部门负责人自身，还是对于下属，
目标管理关注的都是结果，即目的达成没有，而不
是“工作”或“活动”的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈
来达到。
部门负责人在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在
一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对
策，帮助下属调整行动方案，达成目标。
25
特征五：及时的反馈与辅导
• 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下
属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的
结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，
反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、
主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作
能力。
• 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目
标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位
置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，
而是反馈和辅导、劝告、建议。
26
特征六：以事先设定的目标评估绩效
• 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，
权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价
标准。
•
27
目标管理的难点
目标管理
的难点
BB
EE
CC
DD
AA 目标变来变去
下属不主动 目标难以量化
讨价还价
不能达成共识
28
本部分总结：为什么需要目标管理？
•目标管理具有五大好处：
明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；
使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；
激发下属的工作主动性；
能够抓住工作的重点；
提供明确的考核依据。
本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。
本部分主要介绍目标管理的好处及特征。
目标管理的特征：
目标是由大家共同制定的；
目标与高层一致；
目标衡量；
关注结果；
要求有反馈和辅导；
与绩效考核相关联。
29
1. 为什么需要目标管理
2. 好目标的特征
3. 设定目标的七个步骤
4. 如何为下属制定目标
目标管理-主要内容
30
PART 2——好目标的特征
•为什么没有好
目标
•好目标的特征
31
为什么没有好目标
1. 目的和目标混淆
2. 定量目标和定性目标问题
3. 多重目标问题
4. 目标的冲突问题
5. 不了解好目标的特征
32
1.目的和目标混淆
所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的
结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系
列的目标。例如：我们今年要增收节支。
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常
常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具
体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，
不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么
意义了。例如：2021年行政费用比去年下降15%。
33
1.目的和目标混淆
•【案例】
• 对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行
政部门的本年工作目标是：2021年度行政费用比去年下降15%。
• 为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作
目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验
和修正的尺度，这就是工作目标。
• “增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，
“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进
行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，
我们用：
•在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开
支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工
作效率的提高、支出的缩减。
34
2.定量目标和定性目标问题
•1.定量目标
•定量目标是可以用数字明确下来的目标。
•2.定性目标
•定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
•3.对于定性和定量目标存在两种错误观点
• （1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。
定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的
经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定
性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。
• （2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。
如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又
不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管
理制度进行工作。
35
2.定量目标和定性目标问题
•【案例】
• 人力资源部经理的目标是：2021年6月以前制定出公司新的考核制度。
那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为
事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，
就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制
度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与
我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！
•
在此例中，正确的解决方式是：
在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准
通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。
36
3.多重目标问题
• 在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前
的状况下，我们公司还处于创业、发展阶段，管理并不是
非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工
作。
中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，
对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精
力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属
明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。
解决多重目标的原则是：
1.分清主目标和次目标：分清主目标和次目标的方
法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是
根据“高效益活动分析”加以确定。
2.目标不要过多：目标不要过多，一般一到三个主
目标即可。
37
提
示
4.目标的冲突问题
• 在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期
内会发生冲突。
• （1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，
选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。
• （2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方
法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做
好两件事情。
• （3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关
注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。
评估冲突的重要性。
分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。
如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。
如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及
这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。
38
提
示
5.不了解好目标的特征
不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。
有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好
的目标引起的。
39
PART 2——好目标的特征
40
•为什么没有好
目标
•好目标的特征
好目标的特征(1)——与高层一致
41
好目标的特征(2)—— 符合SMART原则
42
具体的具体的，，而且科学的而且科学的（（specificspecific））
可衡量的可衡量的，，尽量量化和可描述的尽量量化和可描述的（（measurablemeasurable））
可达成的可达成的，，起到激励作用的起到激励作用的（（achievableachievable））
相互关联的相互关联的（（relevantrelevant））
有时间限制的有时间限制的（（time-boundtime-bound））
好目标的特征(3)——具有挑战性
• 现实中，存在两类情形：一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。
• 对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的
市场调查，以及市场试销的结果等。
• 对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增
长30%，或者40%的目标呢？
要点：不能太高或者太低。
（1）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达
到，所以也没有信心去实现目标
（2）目标太低就缺乏对下属的挑战性。
目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目
标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是
因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去
年高，应该以实际情况为依据。
43
本部分总结：好目标的特征
•很多目标从开始时就注定了不能实现。
没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：
以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的
行动步骤；
认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；
目标很多，不知何者为重；
不同的目标之间存在冲突；
不了解好目标的特征。
好目标的特征表现为：
首先，目标应与高层一致；
二，要符合SMART原则；
三，要具有挑战性。
44
1. 为什么需要目标管理
2. 好目标的特征
3. 设定目标的七个步骤
4. 如何为下属制定目标
目标管理-主要内容
45
PART 3——设定目标的七个步骤
正确理解公司的整体目标，并向下属传达
第一步
制定符合SMART原则的目标
第二步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
列出可能出现的问题和阻碍，找出相应的解决方法
第四步
列出实现目标所需要的技能和知识
第五步
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
第六步
确定目标完成的日期，并对目标予以书面化
第七步
46
本部分总结：设定目标的七个步骤
中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：
47
1. 为什么需要目标管理
2. 好目标的特征
3. 设定目标的七个步骤
4. 如何为下属制定目标
目标管理-主要内容
48
PART 4——如何为下属制定目标
•来自下属的阻力
•如何化解来自下属的阻力
49
来自下属的阻力
50
尽
量
压
低
工
作
目
标
，
讨
价
还
价
阻力一
阻力二
对
工
作
目
标
无
所
谓
阻力三
习
惯
于
接
受
命
令
和
指
示
阻力四
个
人
目
标
与
组
织
目
标
、
部
门
目
标
发
生
冲
突
阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价
• 【案例】
• ……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介
绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%
，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“
下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每
个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能
达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，
低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：
“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二
分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，
现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们
店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出
的销售增长率也都在20%左右。
• 显然，向下分解目标遇到了阻力……
51
阻力二：对工作目标无所谓
• 一是根据过去的经验，你经常要求他改
变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管
理；
• 二是公司的绩效考核制度不完善，即使
工作再好，也得不到应有的评价。
• 还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的
本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什
么作用了，他们自然对工作目标无所谓。
对工作目标无所谓原因可能有两种：
52
阻力三：习惯于接受命令和指示
• 在向下属制定工作目标时，作为最终工作目
标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领
受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什
么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求
去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他
任何责任。
• 在这一点上，部门下属的态度与同样是从上
司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工
作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所
涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的
利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质
疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终
部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无
所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能
采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目
标。
53
阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
• 员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，
出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配
给自己的工作，原因可能是：
• （1）这项工作超出了自己的能力，不是自己
的长项，要做好这项工作需要付出很大的努力。
• （2）对现在负责的工作早已厌倦。
54
PART 4——如何为下属制定目标
•来自下属的阻力
•如何化解来自下属的阻力
55
如何化解来自下属的阻力
• 总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息
的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经
验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情
况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资
源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常
了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，
把每一个下属放在最适合的位置上。
• 方法一：解释目标带来的好处
方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标
方法三：循序渐进
方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：向下属说明你所能够提供的支持
56
方法一：解释目标带来的好处
• 下属最关心的可能还是
自身的利益。为下属制定
工作目标时，为了降低、
消除下属担心压力过重，
不愿意承担更多责任的阻
力，中层经理可以向下属
详细地解释制定某项目标，
能够带给组织、部门的利
益是什么，下属可以从中
得到什么，以此使下属看
到自己前进的方向，得到
前进的动力。
•
【案例】
小赵负责策划报告的市场研究部
分，需要在一个星期之内把6000个数
据处理、分析完毕，并且写出一份5
万字的报告——工作压力太大了。
“小赵，我知道这项任务很有难
度，但是，客户规定我们的时间就这
么紧，这纯粹是商业行为。你的工作
关系到后面节目策划的成败，我们今
后能否和客户保持固定业务就靠这次
的结果了。有了这次独立主持这么庞
大工作的经验，你就成了这方面的专
家了。以后，我们可以把这次的市场
分析结果在重要媒体上发表……”
小赵因此觉得这项工作太有价值
了。
57
方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标
• 对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层
经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属
自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责
任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决
方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。
58
方法三：循序渐进
• 在刚刚实行目标管理时
下属们对此还不习惯时，
先对下属进行引导，按照
目标达成和实现的难易程
度来进行设定，循序渐进，
逐步推行，可以按照先易
后难、近期目标较详细，
远期目标比较概括、时间
滚动等的方式，以使下属
从过去听从命令、领受任
务的习惯做法中解脱出来。
59
方法四：目标与绩效标准的统一
• 【案例】
• 对于营销人员甲、乙，可以针对他们
的目标实施不同的绩效考核标准和激励
政策。
• （1）营销人员甲
• 目标：全年销售额达到50万元。
• 绩效标准：不少于50万元/年。
• 激励政策：超过50万元/年销售额，
超过部分给予销售额5%奖励。
• （2）营销人员乙
• 目标：全年销售额达到30万元。
• 绩效标准：不少于30万元/年。
• 激励标准：超过30万元/年销售额，
超过部分给予销售额3%奖励。
由于不同的目标有不同的绩
效标准和奖励标准，所以，
在制定目标时，下属一般来
说会追求更高一级的目标，
因为，较低的目标会造成下
属物质和精神利益的损失。
对于职能部门和服务部门的
目标也是一样的，只不过注
意在制定了目标后一定要同
时确定目标的绩效标准。
60
方法五：向下属说明你所能够提供的支持
• 让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作
信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，
而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：
• （1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。
• （2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，
以及下属的差距是什么。
• （3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方
面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制
定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。
部门负责人可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息
和可利用的资源。
61
本部分总结：如何为下属制定目标
• 本部分主要介绍部门负责人在为下属制定目标时，最经常
遇到的来自于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。
62
1. 为什么需要目标管理
2. 好目标的特征
3. 设定目标的七个步骤
4. 如何为下属制定目标
回顾：目标管理
63
