“以终为始”看商业地产开发孙浩thSept. 17. 2011
目录•第一部分：说给业主的话“十六个字”–以终为始–系统思维–团队为本–细节为王•第二部分：运营管理实施的“五字要诀”–想--战略构想阶段–算--可行性研究阶段–定--开工前准备阶段–做--开业准备阶段–稳--运营管理阶段
开篇词：回首风雨路彩虹底下望风雨，风雨总比彩虹多（教训的重复、经验的不断累积）为了一个共同的目标而打架找谁讲理？开发团队运营团队
第一部分：说给业主的话以终为始、系统思维、团队为本、细节为王
以终为始时间周期的要求目标･･･市场价格用多方面的分析及明确的目标艰难的6年来实现上述目的。-2-1-3时间轴+1+23年后经营40年开发3年
冰山理论经营成本的要求10亿RMB（期初开发成本）1海平面330亿RMB （40年运营成本）1、以10万㎡的商业设施，总投资10亿RMB的规模计算，在40年的运营周期中，其总的运营成本之和约为总投资的3倍。2、冰山海面上的是可见的开发成本，海面下是不可见的运营成本。3、合理配置开发成本，减小未来运营成本，是每个综合体开发商在投入时要重点面对的课题。
套利模式赢利模式的要求C－收益积累型收益结构：项目持有,以租金收入为主的稳定收入A－－B 收益回收型短期资金运转收益结构：C公司(新鸿基的例子，30年-10年前，100亿港元的年现金流量，20%的资产负债率）购进土地、竣工后马上销售。小区A小区BA公司B公司1、短期利益回收型VS收益积累型小区A小区A小区B小区B2、分户销售VS项目套利小区C土地销售利益拆零销售整体套现租金收入3、市场评估：市场法VS收益法（V=I/R) 租金收入租金收入稳定收入不稳定收入→
系统思维1、管理的本质：人、财、物、时间管理的体现2、系统管理能力贴近顾客的需求系统管理、全面协调商业管理公司负责总体策划与管理专注于商业的著名市场调查公司商业项目的建筑设计事务所例如AC尼尔森开发与运营例如JERDE公司商业管理公司国际酒店管理公司商业地产开发商以商业管理为核心以酒店管理为核心
系统思维系统开发运营管理流程表备注：基于品牌规划拟定的前提下，单店（旗舰店）开发与运营全流程
系统考虑不周的后果商业开发项目不断的努力稳「竣工= 项目开始」，而不是完成。运营开始项目时间轴住宅项目➢终点是竣工，交接。达成目标失败商业项目➢竣工只是中间过程。失败做失败风险的可能性失败定算想(组织、业务轴)()
团队为本指挥棒效应：管理者一举一动影响设施，方向错了，直接对设施产生影响。对业主的意义例：一个棕子引发的案例管理人能力对资产评估的作用：收益能力: 在开业第二年营业额水平年递增50％毛利水平（NOI营业净收入）年增长30％资产管理：折旧期限长，节约资产重置费用乘数效应体现：对管理公司的意义十位数百位数千位数万位数（核心管理团队）（购物中心管理团队）（管理的所有租户、店长、营业员）（每天客人）业权转移后管理权的持续：REITS模式团队专业能力的体现：郑秉泽团队合作近二十年，打造新天地，大宁国际，思南公馆博多运河城团队近三十年的磨合盈石管理的输出与复制
细节为王投资者关注：自上而下的视角投资测算（自上而下测算一）投资测算－－赢利模型－－收益表现－－投资套现
细节为王投资测算－－赢利模型－－收益表现－－收益套现经营者关注：以小见大的对接税收的调整赢利点分析－－收入点分析（成本点控制）－－NOI的实现－－年增长率购物中心的损益表图示运营成本物业毛收入运营费用人事成本租金收入人事支出物业净收入差旅成本＝减减管理费差旅支出激励管理费通讯成本通讯支出促销收入=4-6%*物业净收入办公成本办公支出减停车场收入电费市场推广及广告宣传电力收入水费支出自来水收入：煤气费激励管理费坏账煤气收入安保费用管理费后物业净收入其他支出数字媒体收入保洁费用资产准备金基本管理费病虫害防治广告横幅收入维修及维护通信收入＝运营用品费用其他服务收入基本管理费=2-3%*物业毛收入装修费用NOI保险费用基本管理费+激励管理费=管理费总额=5-6%*物业毛收入其他成本
开发细节的关注关于开发成本的提示：1、50%的成本是机电和安装，组织结构的对应2、结构=骨骼不能动设备=内脏也不能省BA系统=神经系统也不能省能够调节的就是外衣，包括：铺砖、立面用材、内装标准。设备选型的例子：重视节能降耗。不仅考虑购置成本，尤其注重运营成本例：水环热泵（按流量末端分户计量）避免主机承担能耗大--------直接节约运营能耗设计成本：市调策划占总造价的比例(3%-5%)设计费占总造价的比例(5%-10%)BOH和公共空间的例子：得房率的控制，商业一般在55%，住宅一般70%-80%，销售型商业一般???例:东京中城:设计师的梦幻组合例：水游城%(因为有后场通道和机房设备)好的设计事半功倍，真正的成本控制之道。
运营成本细节关注（案例）全年成本支出每年节约运营成本5%=150万元，按资本化率8%，折现率5%计算，10年周期，增加NPV=2309万元科目占比金额（万元）能耗%1500投资影响税收%1300的人员工资%1000NOI=收入-成本经营物业维护成本%556促销费%724其它开支%1000成本占比%总计100%60801、物业维护成本、能耗费用直接由投资决定【50%开发水平，50%管理水平】，人能耗16%25%税收员工资成本有部分由投资影响人员工资12%2、投资行为可影响成本比重占总成本的物业维护9%21%促销费50%17%办公开支设施投资管理很重要
第二部分：运营管理实施的“五字”要诀想、算、定、做、稳
系统开发运营管理流程表战略构想项目确立开始动工开业运营开业运营②市场调研与④定位阶段系统开发运营管理流程表建筑工程&开业准备阶段：（运营管理目标的确定）建筑工程内装施工③主力店、⑤⑥☆①其它店铺招商开工前阶段：次主力店签约开业初期阶运营阶段：企业文化与战略构想阶段可行性研究签约管理原则的确定段：方向全面运营管理人才储备：阶段：预算（案例分析）专业的人做MD设计专业的事。财务分析运营计划开业准备试运营想算定做稳想动机算供求定原则定管理做策略方向把握招商实施想模式算收益定架构定后场做计划预算落实资产保养想机制算回报定差异定标准做组织营运管理人才储备想规划算税收定MD做工程行销方法
战略构想阶段想动机想模式想想机制想规划
战略构想阶段想动机A：业主动机取舍持有VS销售。快钱与慢钱（盈利模式）例：规划时占地面积40亩，容积率3地上面积8万，地下面积万原本可有1万的住宅可销售最终方案：HOLIDAY INN酒店持有，经营效果佳长痛与短痛（投入与产出）地下VS地上。例：规划时从地下B3改成地下B4。按每平米4000元建安成本计，多投入1亿，但结果增加了一层的营业面积，（泛首层），家乐福作为最初的主力店，已经签约B2，但考虑到定位及将来以300万违约金的代价赶走家乐福。
战略构想阶段想动机吃肉与喝汤（合作伙伴股权关系）何时引入基金合作伙伴&股权投资，拿地时，建设时，还是运营时案例：假设当初建设投资亿，现在市场估值至少27亿。例：水游城、大悦城DNA规模与品牌（单店与连锁关系）鹏欣品牌：金游城—星游城——水游城盈石品牌：尚盈----乐盈----尊盈港汇----港汇恒隆产品与作品（精细化、差异化的问题）住宅可以是产品，但商业必须做作品，商业体现开发商对城市的责任，商业形象损失，开发商将没有机会。
战略构想阶段想模式商委托管理业主自营B：管理模式的选择业1、可以借鉴管理公司力量，1、客源属地化，口碑快速进入行业吸引客源整体租赁利2、目标考核，节约精力和时2、租户，人力等核心例：1、避税的思考间资源的掌控3、缩短人才培养周期3、复制能力的形成2、合作模式的思考利弊分析：租期、租金对资产价格的影响，1、牵涉大量精力，繁资产质量的管理、客大期店（后继无人）的1、管理公司诚信度很重要琐而具体2、产品非标准化，经营复杂，风险、（免租期长）资产交易的相关约定等2、在投入上交学费是需要对管理公司有良好的信任必经的过程（阻碍买卖）弊度，否则业主与管理公司的矛3、人力资源是最大短盾很大板3、租户、人力资源等核心资业主自营源不可控，难以形成复制能力例：正大、港汇、恒隆业主自营是较多，但是通常是选用与有运营经验的开发商合资当业主，华润与新鸿基的杭州万象城，新梅与中结粮合作的上海大悦城等委托管理论但随着商业项目的增多，专业商业管理公司将越来越多，如盈石、CPN等等例：悦达889、豫城时尚招商的小例子：1000平方餐饮店铺，10年租期，元租金影响130万元资产价值，对佣金的影响万元（总额万元）。
战略构想阶段想模式时限管理成本的归集C：管理合同的要点管理费账户管理/采购权限管理人员的任命（管理方、业主方人员）违约条款业绩考核条款IPO后的溢价分成招商决策程序案例：管理合同中日方主要区别（我们三种都做过）
战略构想阶段想机制开发与运营的矛盾（案例：建安总包、出白图）开发抱怨招商变化太多，施工抱怨开发修改不断，而招商又抱怨施工，遗留问题不少，虽然也保持着协调，但协调的效率明显递减，出现许多问题久拖不决，引发矛盾不断。一些问题一直带到开业之后，给开业运营造成了不好的影响。根源：关键绩效指标KPI不同开发主体：关心工期、成本、外立面及商业形象的内容；管理主体：关注业态合理性、品牌知名度、管理成本和便利性、人流量、销售收入、租金收入、管理成本、NOI等）因招商变化，在施工期的调整在所难免，对开发主体的KPI会有很大影响。
战略构想阶段3、合理的开发体制对运营管理的影响B：沟通机制的建立想机制构建体制，顺利实现信息控制与共享，以便对业务及项目作出正确的判断。信息的滞后和精度不良将导致产品缺陷。总经理运营模块管理模块开发模块财务IT行政人事建筑设施招商营运行销工程机电设计开发期老大是开发主体，老二才是管理主体，航母舰长的背景（谁服从谁）所以矛盾在所难免。要正视矛盾，并有一个合理的复合性人才：机制进行解决。开发的人做老大还是运营背景的人做老大（郑秉泽、藤贤一）
战略构想阶段想机制对运营主体的授权管理管什么？业绩指标：销售收入/租费收入/成本率/NOI等MD方向：定位和招商方向，主力店/次主力店的招商租户满意度客人满意度：第三方公司进行评估员工满意度定期的检查评估放什么？MD方向下的招商执行（次主力店以下的租金平衡，各项目调剂能力）—租户的属地化/项目的个性不同行销动作（预算内）促销方案人员的考核、聘用等
战略构想阶段3、合理的开发体制对运营管理的影响想机制一家人的思想上海五角场万达招商开业以后的后评估PPT1、运营团队尽早介入（找对的团队），2、目标：开工前主力店签约完成，力争70-80%的LOI确定。3、运营的需求要提前考虑，在好用的前提下，要合理规划面积。4、施工管理赢人心，店铺对开发商有信心。结论：不能开发运营两张皮，要统一考核，还要回头看（后评估）。
战略构想阶段4、还需要关注的问题想规划周边人文环境的协调城市的文化：例：新天地的新解---政府消费能级、商圈的判定及商业机会的解读宏观的视野雨花石的解释中心的功能・城市的个性地域的视点・战略都心的回游・新中心对于商业的软件研讨地域分析战略性手法——定位设施开发策划设施分区——动线、BOH组建项目团队
战略构想阶段4、还需要关注的问题想规划地理、气象的影响政府资源的支持消防、公安、市容、工商、税务、法院、食品监督、地理：交通（非机动车）、停车位的数量卫生防疫、物价、气象：建筑结构、形态、保温、防热、防潮、防暴雨、绿化、花期周边能源调查居民的感受阳光权，房子裂缝（居民打官司、媒体等）水、电、煤气、供暖的供应情况节能技术使用的可能性（地源、水源、冰蓄冷、火电），对碳排放政策的预期建筑体形规划设计的次序：先里面后外面盒子与街区—形态的考量摊大饼和包包子---人流的考量施工的次序：先后场再前场个性与共性---成本的考量建筑体集合单纯的盒子形态用几何体搭建的空间
战略构想阶段想规划动线规划业态—商业辐射范围—停车场外动线考虑聚客要素：规模—周边交通条件—来店方法内动线考虑滞留时间：主力店、次主力店的内容，大小，位置，促销，举办活动战略地点等(靶形动线）客流动线：服务流动线：物流动线&时间动线音响分区
战略构想阶段想规划我们的经验•方案优化–住宅—酒店，B3-B4层，EXPRESS-HOLIDAY INN•立面优化–四易其稿，直至MIX的出现，增强了效果，还降低了投资成本•平面动线的优化•提高可租面积的优化•选择了一批性价比较高的设计师并集取了设计总协调•辩证地对待规范
定位与可行性研究阶段算供求算收益算算回报算税收
定位与可行性研究阶段算供求市调的重要性--参数选定和客层分析目标：综合体各功能的目标客群一致•60%消费者来自项目周边•第一商圈决定60%营业额•驾车者要占总人数40%左右•高档品牌的参考比例为15%•公共交通会带来40%以上人流100% 的统•主\力租户要占商业面积35%以上要用60%一经的精力研•零售餐饮娱乐=52%:18%:30%营管究消费者•郊区型要紧临6车道以上快速路理•家庭汽车拥有率在10%-15%以上•城市人口规模在80万以上•市内型要靠近交通枢纽•回头客带来80%的效益•人均GDP超过30000元32
定位与可行性研究阶段算供求客层分析消费人口市调分析A：（范例——按年龄结构、文化结构分析）通过对项目周边347份市调问卷，受访者的年龄、文化结构进行分别整理，筛选出项目将来的主要消费客群，从而使市调分析结果更加准确，实现精准定位.文化结构%18岁以下%18-28岁29-38岁%大学以上38-48岁%49岁以上%专科学历%年龄结构高中/技校%%高中以下%
定位与可行性研究阶段算供求市调结论对MD计划的影响店铺租金及MD计划的变化
定位与可行性研究阶段算收益收益测算调整（家乐福案例）改大变小（租户品质提升的关键，全馆收益提高了近一倍）改外租变自营：案例美食广场（大食代---自营(22+4个)改散布变集中：儿童区案例变无用为有用：夹层案例
定位与可行性研究阶段算回报投资回报的确定事业计划的松、竹、梅和底线方案设计好退出模式资产转让的准备
定位与可行性研究阶段算税收税收筹划从避税的角度：不同管理模式的税收差异•税种：营业税、增值税、房产税、所得税–各种管理模式税收差异–业主自营–委托全资管理公司管理–租赁给全资管理公司管理–全租赁–全委托–从税收返还的角度–从费用分割的角度•租金、物业管理费（税率不同）•其它收入（花车、广告）–从合作模式的角度•自营和租赁比例•从价和从租计征（税基的变化）
开工前阶段定原则定架构定差异定定MD定管理定后场定标准
开工前阶段定原则顾客导向—租户导向—业主回报的实现综合的集客人数>营业额・收益重视顾客>租户>业主商业的业绩== 来客数X成交率X客单价思考的逻辑集客滞留时间营业额聚客力×SC功能能力×承租户力量×长久力=SC整体销售额=SC整体价值39
开工前阶段（管理法则）管理体系框图定原则来馆者・殷勤好客的・安全的【店铺运营】租户导向・信息中心・安保・导购手册・店舗销售管理远程监控・店舗運営指導・保洁・指引系统・店舗卫生管理・园艺・花车・合同管理・停车・VIP内装监理服务【设施运营】活动租户导向【店铺MD】•活动・广告・演出・公关公关・灯光・MD战略计划・市场・店舗改造促进・声音・招商・装饰・合同终结租户导向顾客导向
开工前阶段（管理法则）定架构运营管理的架构购物中心体系建立的重要性案例：外资管理公司的架构（不同的营运思维）
开工前阶段定架构南京水游城的架构外包部分的思考日本：行销、保安、保洁、停车场、电力均可以外包中国：物业外包或部分外包（酬金制）保安、保洁、环境绿化前台的深度中台的广度后台的精度
开工前阶段（管理法则）定差异差异化的实现方式定位的差异化差异化客层定位商圈定位价格定位文化定位全客层全馆平均客单价生活方式我们的定位广域家庭100-120时间消费区域年轻人不同业态客单价时尚潮流社区中年人高贵奢侈女性
开工前阶段定差异建筑的差异化（话题性）体量（10万平方当时南京最大）形态（敞开式的街区）立面（雨花石的解读）功能（家庭娱乐中心）动线（靶形动线）环境（运河、喷泉、阳光、空气、植物）停车交通
开工前阶段定差异管理的差异化（勾子）•租户品牌品牌独有率(开业时差异率50%)美国和中国商品种类的差异,正大万平米需10万种商品，上海约20万种商品，美国等发达国家约150万种•租户组合组合差异（LV、H&M)业态差异（上海大悦城）规模差异（ZARA、依恋、）品类差异（KIDS、内衣、配饰）集合店差异（拉面竞技馆）•行销手法装饰SP活动演出网络参与性活动•客户服务VIP会员待遇停车便利
开工前阶段定MD主力店\次主力店招商•定义–主力店：•大于10000平方（酒店、百货、大超市）–次主力店：•大于3000平方（精品超市、电影院、溜冰场、书店、卡拉OK、电玩、电器卖场等）•500-3000平方（快速时尚、集合店、家居、生活方式店等，FPD的分类）–专卖店：•小于500平方的零售店及小于1000平方的餐饮店（FPD的分类）•比例关系–业态比例：•零售：餐饮：服务娱乐=60:20:20（水游城）•零售：餐饮：服务娱乐=52:30:18（上海正大）•建议动态比例–零售：餐饮：服务（娱乐）=（45-55）：（25-35）：（15-25）•主力店：次主力店：专卖店=30:30:40–水游城的主\次主力店比例不超过35%
开工前阶段定MD•标志性品牌的引入商业ZARA、H&M、SEPHORA、优衣库、无印良品体量•代表性租户品牌的优化万宁、麦当劳、C&A与ONLY工程商业条件定位•开业招商的成功选择店铺数量达到220余家，其中11家纯租，25家纯扣，其它均是保底抽成孰高，保证了收益的增长性。开业招租率达到94%，超过了计划的85%，且品牌中有60%以上是国际品牌。配套租金招商团队的敬业和不懈的努力需求回报招商策略应用得当，主力店先行，大品牌先定建筑的力量，一个好巢•四大MD主线的锁定时尚（品牌）线；精致生活品质线；多国风情餐厅；SPA组合
开工前阶段定MD以DKNY、A/X、TOMMY、ZARA、H&M、it、丝芙兰、星巴克等品牌支撑时尚品牌线。时尚品牌
开工前阶段定MD生活品质线以MUJI、BHG 超市、蕉叶餐厅、MANNINGS和豆捞坊等品牌支撑生活品质线。
开工前阶段定MD多国餐厅分布在运河西端两侧的多国风味餐厅，既满足了顾客餐饮方面的需求，又体现了异国情调。
开工前阶段定管理运营管理机制营业额管理（非常重要）一、店铺合作模式：联营：以甲方名义经营，以实际销售额扣除租金开增值税发票做成本。商品质量法、消法、明码标价、标识标注---百货店租赁：自主经营，有当地公司，甲方开且租赁发票给对方自营：现金买断或代销，有存货的管理责任，自付营业员，一般不采用，两个前提：支撑定位的品牌、高毛利流通性好。二、租金计算方式：抽成：按实际销售额的百分比计算租金：约定好的固定租金底租抽成孰高：底租与实际销售额的百分比计算取高注意界定：租金按抽成计算不一定是联营三、营业额上交，统一租用设施的POS机，营业额每天上交，查一罚三十。
开工前阶段定管理租金保底租金与营业额抽成取高，营业额上交。年递增30%固定租金，年递增第1-2年10%第3年15%第1年第2年第3年第4年时间轴
开工前阶段定管理IT管理•IT系统是管理的灵魂，同各个部门的协同非常重要，营合同报表运监查、活动配合、积分查询、退货管理、电子券等、财务结算，但所有模块均需提要求与管理模式相关•必需提前考虑系统的订制与开发，(科传、EAST)合作系统相关类型公司决策层会员会员系统业务系统结算方式人事系统财务系统信息系统报表系统OA系统规范辅助系统销售系统物业系统美食系统
开工前阶段定设备•设备运行的问题•客流计数系统：计数准确性，分店铺计数的可行性•门禁系统：电磁锁脱落，通信不畅•门：自动门/扶手门/消防门（何处用、怎样用)•电梯:自动扶梯/酒店电梯/员工电梯（商业/酒店）•BA系统：远程抄表、空调控制、电梯控制•消防系统：与酒店分/合控制问题、自动/手动问题、消防广播兼为卖场广播（扩音不稳定）•停车收费系统：很不好用，导致停车排队。•电视监控：探头不合理，有盲区。•空调水循环：卡箍工艺工艺问题（天花漏水、卫生间、排风排烟、消防门、电箱门安装）•材料选择问题（外立面、内/外廊地砖、卫生间洁具）•景观亮化：LED灯/泛光灯的更换•设备运行后评估•设备选型后评估
开工前阶段定后场BOH设计（龙之梦的案例)关于BOH：（管理的便利性、客流与服务流的分隔）一、商业设施的BOH，卸货场的设定最为重要。二、BOH管理办公点：营业事务所•中央防灾中心•警备室•更衣室•清扫管理室•停车场管理室•休息室等.三、其他的BOH包括内部员工厕所•消耗品仓库•活动用仓库•馆内装饰用仓库•垃圾场等.55
开工前阶段定后场防灾中心日本防灾中心涵盖了设施内消防监控、安全监控、门禁监控、设备运行监控、电梯运行监控、用电计量、用电负荷分布、数据采集及分析、客流分析等从点到面的各类监与控。
开工前阶段定后场资料的累积（记录的痕迹）日本的考查报告（三位一体）：音频、文件、图纸的搜集）
开工前阶段（管理法则）定标准开发标准手册的作用用钱买来的经验教训总结从开发的第一天就要开始准备，且需不时修订。
开工前阶段定标准开发标准不完善的影响我们的教训•开发团队配置的太弱，和项目要求不匹配•消防没有做性能化设计•管线没有做综合设计•消防电的暗线要进行设计
开工前阶段（管理法则）定标准开发标准不完善的影响•店铺装修监理体制不到位•特殊商铺的资源配置不足导致返工•排烟设计量不够•商场设计应尽量采用剪刀梯•选择有商业设计经验的综合性设计院•采购体制需理顺。
开业前阶段（施工&开业准备）做策略做计划做做组织做工程
全面运营阶段人才储备企业文化对管理的重要性人力资源的培养和梯队建设
全面运营阶段人才储备
全面运营阶段人才储备激励和晋升–激励制度的设计•运营团队：楼面业绩奖、超月度预算奖、超年度预算奖•店铺：最佳美陈奖、进步最快进度奖、月度优秀店铺奖–轮岗和晋升通道前台：营运---行销---招商中台：财务---内控---采购行政--------人事后台：设施------设备思考问题国际视野，地方智慧做人做事核心价值观正直、果断简单、直接
结束语资金合作谈判：是基础从被动到主动的筹码累积市场定位：从红海到蓝海的定位转变赢利能力：从利益回收型到利益积累型的开始商业地产开发运营是手段是核心“白菜”和白粉的玩笑
谢谢聆听！多提宝贵意见！又现彩虹：开发团队与运营团队的拥抱！
