第10章：供应链管理咨询工具.doc

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287 图 10-1 供应链发展的三个阶段 图 10-2 传统物流模型 288 图 10-3 传统物流下的主体关系 图 10-4 传统物流下的运营效率是非常低的 F 289 图 10-5 供应链的客户化模式 290 图 10-6 跨企业间的协作 图 10-7 供应链可以产生高效的顾客反应作 图 10-8 供应链协 291 图 10-9 一体化的三种模式 图 10-10 协作性供应链管理模式第二节供应链模型分析 图 10-11 SCOR 模型 实施最佳业务 现有业务实践 中日益增多的改变 业务单位各自 进行行政活动 内部共享式服务 合并行政活动 服务水平承诺和协定 知识和经验的分享 外包共享式服务 行政活动合并外包 服务水平协议 合资厂共享式服务 行政活动合并并由合资 分散风险和投资 更高的购买力和协作水平 对知识和技能的取得 新商业机会 各个合资厂因人而异 额外的收入来源和有效 降低行政费用 292 图 10-12 SCOR 之五个不同的管理流程 图 10-13 三个流程水平细节 293 图 10-14 水平 1 流程定义 图 10-15 水平 1 绩效尺度 图 10-16 水平 2 流程 294 图 10-17 水平 3 流程 图 10-18 水平 4 流程 295 图 10-19 有效的供应链管理要求 图 10-20 物流业务全景图 296 项目成果 供应链业务模型设计 配货中心设计 配货 /补货流程和规 定 退货 /换货流程和规 定 仓库管理规定 存货模型定义 物流人员岗位设计和 绩效考核 配货中心设计 根据销售网络与供应链 的规划和设计要求，以满 足客户服务水平为目标 设计配货中心： 配货中心建设(位置、方 向、建材、架构)与设备 规划(保管、搬运、拣货、 分类) 服务设施规划(空调、安 全、通信、办公) 配货中心区域划分设计 (入库区、存货区、拣货 区、出货区、退货区) 将会影响的综合指标： 储运成本与销售额的比 率 库房面积使用率 仓库管理规定 为保障仓库的高效运 作,满足供销与生产的 日常进出货需求,制定 仓库管理制度： 仓库日常管理制度(安 全制度、搬运码垛要求) 仓库设施/设备维护制 度 盘点/缺损处理/出入库 流程 将会影响的综合指标： 存货清点准确率 收货量与发货量相 等 物流人员岗位设计 和绩效考核 为变革后的物流网 络建立组织结构和 综合绩效考评体系， 提供一个公平的工 作环境： 物流组织结构 物流人员职责 物流人员的综合绩 效考核指标 物流人员绩效考 核制度 将会影响的综合指 标： 员工合理化建议 采纳率 员工满意程度 员工流动率 订货模型定义 根据历史销售/ 存货数据 (近两 年内 )制定合理 适用的经济订货 数量、安全库存 及再订货点，以 期提高存货周转 率： 销售量/存货水 平分析 存货管理办法 (经济订货数量 / 安全库存/再订货 点) 将会影响的综 合指标： 客户需求一次 满足率 库存空缺率 补货率 存货周转率 退货/换货流程和规定 制定严格可行的退货/ 换货流程，提高客户满 意度，避免造成 MTS 的损失： 单据格式制定及单 据走向 此流程各项活动的 负责人指定 响应时间限制 将会影响的综合指标： 客户投诉数量 退货率 客户丢失率 配货/补货流程和规定 制定严格可行的配货/补 货流程，缩短订货提前 期，提高订单满足率： 单据格式制定及单据走 向 此流程各项活动的负责 人指定 响应时间限制 将会影响的综合指标： 客户投诉数量 客户丢失率 订货频率 297 配 图 10-21 供应链设计模型第三节供应链最佳实践 298 图 10-22 在需求的基础上区分客户 图 10-23 依据市场需求信号制订计划 图 10-24 更靠近客户 299 图 10-25 某企业供应链最佳实践 图 10-26 “拉动”供应链 图 10-27 战略性采购 300 图 10-28 战略性采购流程 图 10-29 采购策略拟定 图 10-30 总成本分析时需考虑的项目 价格： 材料 Knowhow 运费 关税 保险 服务： 技术性 非技术性 安装 测试 维护 技术支持 交货及最终处置： 前置时间 频率 特殊处理 储存成本： 存货成本 仓储成本 报废品 缺乏效率/效果的 成本 工厂良品率 现场失败率 停工损失 取得成本 行政费用 品质 检验/品质方案 不符合需求成 本 301 图 10-31 供应链平衡记分卡 图 10-32 某企业供应链平衡记分卡 302 图 10-33 品类供应链基本模型 图 10-34 品类供应链战略以客户为驱动 图 10-35 品类供应链考虑供求双方的利益 303 图 10-36 品类供应链的步骤 图 10-37 品类供应链的维度 图 10-38 三个驱动器 304 图 10-39 某企业供应链业绩驱动器因素 图 10-40 品类供应链的实现 图 10-41 卓越的品类供应链 305 图 10-42 品类供应链战略实施步骤 图 10-43 中国物流市场处于初级阶段 306 图 10-44 中国目前的物流市场分散而又封闭 图 10-45 加入 WTO 对中国物流市场的影响（中国加入 WTO 将加剧中国物流市场的变数） 图 10-46 中国物流市场发展空间很大 （中国目前的物流成本支出大大高于发达国家） 图 10-47 中国企业的物流要求 307 （中国的企业已经意识到高效物流的重要性和价值） 图 10-49 现代物流的三大组成部分 表 10-1 物流提供商的分类（四大类别） 以资产为基础 （仓库） 以资产为基础 （运输） 以非资产为基础 以 IT 为基础 过控制库存水平降低仓 储费用 专注于仓储服务 过专业化降低运输成本 专注于运输服务 利用全球化物流满足多 种需求 专注于增值服务和供应 链协调 利用系统和咨询专家满 足所有管理需要 专注于信息服务和供应 链集成 xel GATX USCO2 Tibbet & Britten Ryder Penske Schneider JBHunt Fed Ex UPS DHL Menlo CTI Fritz Caliber Skyway GE Capital EDS CSC 308 服务 简单的功能 多功能 多功能集成、增加宽度和复杂性 关系 交易 长期的协议 涉及的范围 本地/地区性 跨区域 战略合作伙伴 全球化，门到门的区域 竞争趋势 分散 合并/联盟 仍然比较分散，但是，通过战略联盟 使小型变大型 核心力 资产和过程执行 从资产型向信息 型转变 以信息和知识为主 买方价值 减少 地域扩张 优化成本及优化服务 图 10-50 第三方物流业的发展 图 10-51 第三方物流的战略模型 309 图 10-52 第三方物流的 IT 规划 310 图 10-53 马士基简介 图 10-54 马士基物流的业务架构 公司背景 建立年份：２０世纪７０年代开始逐 步发展和壮大。２０００年 Maersk Logistics 正式成立，包括 Mercantile 和 Sealand 物流业务 公司状况：隶属于 Group 服务区域：在 70 多个国家设有 2000 多个办事处，员工超过 4300 人 公司总部：丹麦哥本哈根 命与目标 在全球范围内为客户提供有偿的、经济高效、一步到位、创新和完善的集运服务 企业的宗旨：质量、服务和信誉 服务经营范围 主营物流服务：供应链管理，空、海运代理、报关代理，内陆运输，仓储及物流分配 目标客户行业：遵循追随客户和全球协议客户准则，随客户的全球业务拓展进行服务 的拓展 业务地理覆盖：遵循追随客户和全球协议客户准则进行业务地理范围的扩张。20 世 纪 80 年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳、天津、青岛、北京、武汉、厦 门、深圳和广州等地设有分公司，还在大连、南京、宁波、重庆、福州及哈尔滨设有 办事处 马士基遵循追随客户和全球协议 客户准则，在全球范围内为客户提供 有偿的、经济高效、一步到位、创新 和完善的集运服务 311 图１０-55 马士基物流的竞争优势 （1）策略意图 马士基物流总体上是一家不拥有实际资产的物流公司，通过 精心选择分包商将物流服务整合 马士基物流主张全资拥有分支机构 马士基物流鼓励当地分公司根据市场状况调整战略，提供更 贴近客户的物流方案 （2）马士基在中国发展的策略意图 在中国的最主要目标是建立一个全面的配送网络，覆盖内陆 及国际顾客 马士基有意全资拥有自己在中国的港口、铁路、公路及仓库、 代理公司等全套运输设施，开展全方位的物流服务 在中国要发展的高增值服务包括包装、装配等加工活动 马士基物流在中国的发展将是有策略及稳定地前进、有需要 时会投资基建项目，配合顾客服务需求 公司在中国不会独立发展，必要时会与其他中国公司合作， 拓展物流业务 马士基物流（中国）对中国即将开放空运货物市场期望很大， 有意申请有关牌照 （3）竞争优势 全资拥有分支机构，拥有完全动作经 营决策权，同时拥有完全的运作经营决 策权，从而可以统筹安排全球资源，达 到效率最大化 统筹安排全球资源，达到效率最大化 遵循“追承客户”和“全球协议客户” 原则，第一时间跟随全球协议客户在全 球扩张 与母公司Ａ .Ｐ.Moller Group 资源 共享，例如：客户行业知识、客户共享 等。 Group 在石油勘探开发、 船舶制造、航天和超市运作等方面都有 重大投资 IT 信息系统、全 Webenabled 信息 平台，将客户和合作伙伴整合在一起， 拥有强大的全球客户资源和成功实施 经验 312 图 10-56 丹沙货运简介 图 10-57 丹沙物流的业务发展 （1）策略意图 大力发展整合的物流解决方案：为专业消费品及工业产品的 制造商和分销商提供客户化的物流服务。基于仓储和分销服务 等基础服务，向客户提供延伸服务 保持货运业务的持续增长：与航空公司和船舶公司有牢固的 合作关系，并不断增加航线为客户提供更好的服务 优化欧洲陆运服务：通过整合市场上各种运输和托运服务， 为客户提供铁路、公路及各种联合运输方式的货运服务 成为以市场和客户为导向的公司：根据市场和客户需求，有 选择性地增强实力，并成为市场的领先者，持续提高盈利能力 （3）竞争优势 行业化方案：为行业客户提供个性化的、广泛的、高 质量的附加服务 全球设施及资产：有众多的仓储设施，能提供仓库管 理及物料处理服务，控制产品库存并能准确为客户提供 仓储和分销服务 IT 技术：充分利用 IT 技术，为客户进行物流管理和 全程物流跟踪 （2）丹沙在中国的策略 以合资的形式进入中国，抢占市场 随全球服务的客户业务发展建立中国业务，主要服务全球客 户，目前并没有服务国内客户的计划 主张拥有自己的设备和资产。目前拥有自己的仓储和集卡车 队，并租用部分的设施设备为客户提供服务 目前仅为全球客户提供基础的仓储和配销服务，将会随客户 需求的增加，为客户增加专门的设施，提供行业化的全程物流 服务 图 10-58 丹沙物流的竞争优势