（团队建设）领导团队能力
领导团队能力
GE团队领导案例：让每壹个员工发展自我的领导力
讲话不疾不徐，娓娓而谈的鲍勃-科卡伦(BobCorcoran)
谈到 GE的领导力发展的话题，镜片后的眼睛里光芒闪烁。
“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。”他的观
点非常鲜明。鲍伯-科卡伦已经为这家公司服务将近 22年,自
言“像壹场漫长的婚约”。
他 于 通 用 电 气 公 司 (GE)担 任 “ 首 席 教 育 官 ”
(ChiefLearningOfficer，CLO)，这个职位于大多数公司是很
少见的。
于领导力发展的系统和文化历久弥深，壹定程度上能够
说，公司已经把这壹点当作战略发展的壹个侧面，而并非壹
般意义上单纯的人力发展。
领导力和自我领导力
GE每年均招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务
等各方面的人才，公司会去仔细观察，发现他们的潜能，培
养他们的领导力。“我们很少招募只有专业知识而没有领导
力的人。”科卡伦说。他的理解中，壹个好的领导人绝不只
是规划前景，而会给团队壹个明确的目标，提供充分的资源，
给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人去达到大伙共
同的目标，这个人仍要有出色的影响力，具有热情和激情，
能令大家热爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。
“另外，壹个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，
而会启发他们思考，给别人留下发挥潜能的余地，而且让员
工感受到你对他们的关心。”
基层员工的领导力何以得到体现呢？科卡伦对这壹点的
回答是，对领导力的理解并非那么狭窄，并不是只有于领导
岗位上的人才需要领导力，壹个基层的员工也应该具有自我
领导力，对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保
持热爱之情。
公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、
自我要求比较高的人会以身边优秀的人们作为尺度，渴望做
得更好，所谓见贤思齐。于 GE，工作并不容易，竞争和挑战
的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。比
如于壹场考试中，如果测试的结果相当理想，已经处于前面 5%
的水平，仍会有些学生并不满足，会重新审视试卷找出错误，
有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授
加以证明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为
他们具有最大程度的自觉。”
员工获取的不仅是知识，更有智慧
科卡伦认为，从长远来见，壹定要关注企业所赋予员工
的价值，他们从职业生涯中得到的不应仅是某个方面的专业
知识，仍要拥有智慧，而后者更为重要。他的理解，只有于
实践中遇到了问题并加以解决，才会得到智慧。“打个比方，
如果告诉壹个俩岁的小孩子，别碰炉子，说上壹百遍，他记
住了，就会得到知识；但如果他碰了炉子，烫疼了，这时得
到的就算是智慧了。
”科卡伦笑着说。最佳的学习方式就是亲自去做，而不
是坐于教室里等着被告知该去干什么。GE很多时候会把事情
交给员工去做，加以进壹步的关注，留意他们的反馈，鼓励
员工于做事的过程中进行探索、去挑战自我，犯错误也是学
习和发展的机会，但要有机制的保障，有问题及时发现，及
时处理，并设定固定程序，防止这样的错误再次重复。
“壹个员工于工作中犯了错误，我们不会生气；但如果
于相同的情况下再次犯了相同的错误，我们会非常生气，因
为这意味着他没有思考和进步。”
过去，GE 的员工有更多轮岗的机会，让他们于不同的位
置上尝试，不过当下岗位的更换不再那么频繁了。科卡伦对
这壹点的见法是，频繁的轮岗于壹定程度上会影响某个专业
方向上的沉淀和积累。“许多人讲起话来，乍壹听像是达到
了对总经理的要求，各种话题均能谈及，但缺乏真正的深度，
只适合于社交场合。”
希望于短期内迅速成才的想法是错误的，职业经理人需
要于实践中不断磨炼。每年 GE用于教育培训方面的花费大约
10亿美元，于公司内部提供 6000多种课程。于培训项目中
的老师，壹半来自高校和咨询公司，另外的来自公司内部，
往往是各个职能部门的领导人。学院派的概念、理论和模型
能够给人相当的启发，但他们并不接触真切的公司实务运作，
而各个部门的领导人就能够更好地讲授如何把这些理念应用
于实践中去。
案例：如何转变团队领导管理方式
老刘是壹家大型房地产开发企业的设计部总经理，公司
总裁刚刚组织召开了壹个新项目论证会议。会议壹结束，老
刘拿着壹大叠文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，壹边仔细
地对阅读文件，壹边拿着笔于笔记本上写着；过了壹会儿，
老刘又拿着文件和笔记本冲出办公室。
老刘快速地走进小李的办公室，小李正于忙着另壹个项目的
设计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期均没有
休息了，到当下整个设计任务才进行到壹半。老刘走近小李，
把文件往小李的桌子上壹放，打开笔记本，就讲开了，壹讲
完，小李刚想说点什么。老刘挥挥手，就收起资料往外走，
而且，壹边走仍壹边叮嘱小李要放下手上所有的事情，抓紧
时间做刚安排的工作；然后，老刘旋风般地走下楼，进行小
林的办公室，同样地对小林讲了壹遍，留下壹脸茫然而无赖
的小林。于回办公室的途中，差点撞上小金——设计部不久
前招进来的硕士研究生；老刘并没有注意到这位下属，走进
办公室后，见见手表，该到参加另壹个项目预算会了。
老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了。设计室的团
队成员可议论开了，他们抱怨手上的工作仍没有完成，如何
安排事情的优先顺序，其他团队成员为什么不参和进来，新
的工作任务如何协调等等。
案例分析
老刘可能自己感觉良好，认为自己于进行分工，并和团队成
员进行了沟通，而且授予他们权力，并交代了事情的紧迫性，
事情应该有条不紊地进行。事实正好相反，团队成员认为老
刘不考虑成员的现实工作，没有考虑事情的协调运行，打乱
了成员的工作节奏，是于制造混乱和引发压力，而且不给成
员提出工作合理建议的机会，他们可能感到困惑，认为老刘
难以沟通，不提供充分的信息。
那么，老刘为什么会有这种管理方式呢？我们先来见见，壹
般管理者是如何学习管理的。
管理者管理方式的形成
于成为管理者以前，大多数人均是通过很长壹段时间于具体
的专业或技术岗位上工作，并因为表现杰出而晋升到管理岗
位来的，他们开始的时候均是实干家——如工程师、行政人
员、技术工人等等，任何事情均是亲历亲为。走上管理岗位
以后，于遇到问题他们自觉不自觉地均倾向于自己独立做事
或寻找能人做事，案例中老刘就是这种情况——只注重给团
队中业务能力特别强的成员安排工作，比如于回办公室的途
中居然均没有见到自己部门的另壹名员工，小金。
作为新走上的管理岗位的人员，他们壹方面是通过观摩或感
受自己以前上级的管理方式进行管理，壹方面是通过自己的
直感进行管理，从而慢慢形成自己的管理方式。可是，令人
遗憾的是，如何上级的管理方式不正确，或自己领悟错误，
这种错误的管理方式就会得到延续而自己仍很难察觉。
案例中，老刘就没有察觉到自己对团队管理方式的不当，而
且自我感觉仍不错。
团队中正确的管理方式
比如，老刘于开完新项目论证会以后，不是急急忙忙地去找
各位团队成员单独对话，而是，依据考虑壹下现有团队成员
的能力，再将要开展的工作厘出壹份任务清单，并对优先排
序，再按照团队角色进行工作预安排后，召集各个团队成员
壹起开会，于会上，老刘交代壹下新任务的背景，以及对公
司的重要性，明确新任务于团队工作任务中更重要。
接下来，让团队成员自己对新任务的理解，以及相应的困惑。
并给予成员清楚的解释：你能够理解那种必须打断正常工作
给成员带来的不便。你需要团队成员的支持，并说明如果团
队成员能够尽快完成这个新项目任务，就越快能回到手上的
工作中去。
然后，老刘将工作任务分解说明分发给各个团队成员，并于
会上予以说明和加以确认。接着和团队成员壹起进行新工作
任务的讨论，协调各个成员之间的工作的配合，进度安排等
事宜；对团队成员间的工作接口加以说明，鼓励团队成员进
行沟通，针对工作任务的阶段性关键之处随时保持核对。明
确告诉团队成员配合项目任务的工作会议于何时、何地召开，
出现问题是如何进行处理等。这样，当老刘离开后可能是另
壹番景象。
从这个案例中我们见出，作为团队领导，应改变传统的管理
方式，才能更有效地开展团队工作，以达到团队协同效应，
具体能够从以下几个方面着手：
1、让团队成员充分理解工作任务或目标。只有团队成员对工
作目标有了清楚、共同的认识，才能于成员心中树立成就感，
也才能增加实施过程的紧迫感。我们知道：“个人因有了目
标改善了整个生存情况，因为它赋予个人从事工作更多的意
义”，同样，达成共识的团队目标，也能赋予成员克服障碍、
激发能量的动力。
2、于团队中鼓励共担责任。要鼓励团队成员共担责任，团队
领导应帮助团队成员之间共享信息，以建立壹种鼓励信息共
享的氛围；让团队成员知道团队任务进展情况，以及如何配
合整个任务的完成；于团队中提供成员之间的交叉培训，使
每个成员均清楚认识到自己并不知道所有的答案，确保有关
信息的传递。
3、于团队中建立相互信任关系。信任是团队发挥协同作用的
基础，最终达到 1+1＞2的效果，建立信任管理应从俩方面进
行。第壹是于团队中授权，即要勇于给团队成员赋予新的工
作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；
而不是，什么事情均认为自己很能而亲历亲为，壹步壹汇报。
第二是于团队中建立充分的沟通渠道，即鼓励成员就问题、
现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；塑造壹种公平、平
等的沟通环境；公开、以问题为导向的沟通方式，积极正面、
共鸣的沟通氛围。
团队领导能力案例壹雷文勇领航铁骑力士做恒星
短短十年，铁骑力士便由于四川省 3000家饲料厂排名
2500位上升到第 5位。净资产由创业时的 万元，当下已
增长到了 2亿多元，于四川省饲料行业中率先获得了“四川
名牌”称号，于”创中国名牌”的道路上迈出了可喜的壹大
步，成为我国饲料行业的“小巨人”。目前，铁骑力士的发
展已步入快车道，每年以 30%的速度增长，到过铁骑力士的
人，均为他们于上班前，开会前集体宣读誓言，高唱厂歌，
那种奋发向上的拼搏精神和”浓浓家之情”的氛围所感动。
雷文勇作为四川铁骑力士集团公司的总裁，以使命，愿景和
价值观领航公司，引导员工，走出了壹条金光大道。
雷文勇认为民企应是“家庭，学校，军队”。他把这种价值
观，使命和愿景融入了铁骑力士的发展历程，提出了“三项
建议”，即把铁骑力士建设成“壹个家庭，壹所学校，壹支
军队”。家庭，学校，军队三者紧密相连，家庭是命运共同
体，是感情投入；学校是内于素质，是智力投入;军队是打硬
仗的队伍，要有国营的作风。“三个壹”体现了企业精神，
家庭，要有团队精神；学校，要有进去的精神；军队，要有
战斗力，要有竞争精神。
壹个家庭——以企业为家
雷总坚信“壹人富不算富，人人富才算富，铁骑力士要确保：
你富，我富，大家富”，铁骑力士追求的是团队精神，团队
意识，结成利益共同体，事业共同体，理想共同体。
壹所学校——人才成长的土地
雷总于各种场合反复强调：“铁骑力士既造饲料，也造就人。”
他有俩大爱好，壹是见人，二是见书。见人，才能知人，用
人;见书，方能明理，造势，开阔视野，超越自我。
壹支军队——特别能战斗的队伍
铁骑力士提出要把企业建成壹支军队，就是要有“铁的纪律”，
“铁的管理”，“铁的质量”，“铁的信誉”，有过硬的作
风，形成“铁打的意志。”
做法有五点：壹是统壹着装。二是进行军训。三是用制度管
人。四是严格执行制度，制度面前人人平等。五是强化企业
的团队精神。军队化建设使铁骑力士造就了壹批”拼命三郎
式”的青年队伍，员工们说：”我们厂区就是军营，员工就
是战士，市场就是战场，商机就是战机，厂纪就是军纪，把
企业建成壹支军队。”
雷总认为：走”家庭企业”之路的民营企业，即使能兴业壹
时，但它不会长久。因此，他明确提出”不搞家族企业，要
办企业家族”，并把这壹口号壹步步落到实处。所谓”企业
家族”就是造福社会，造福人类。其成功要素主要是三个字：
教，爱，情。
1，“教”就是当教练
雷文勇不是以老板自居，他形象地对员工说：”我不是牧羊
犬也不是牧羊人，我是壹只领头羊。”他给自己规定了三种
角色：教师，教练，仆人。
2，“爱”就是让员工感受到爱
雷总动情地说：”英国哲学家马克斯•韦帕把人分为俩类，'
壹类是功利主义，壹类是价值主义。'我们铁骑力士人就是价
值主义者，是为用户为社会创造价值的企业。”企业越爱员
工，员工就会越爱企业，真正形成”爱的奉献”。企业建设”
壹个家庭。”“让员工满意”工程的实施，形成了人人热爱
企业，关心企业的浓厚气氛。
3，“情”是指对客户的深厚感情
铁骑力士实施的是”质量+感情”特殊营销战略，受到了广大
用户的普遍欢迎和信赖。真情换真情，公司和用户之间真正
做到”我心中有你，你心中有我，我助你发财，你助我发展。”
雷总事业上取得了成功，但他头脑非常冷静，他为自己的人
生旅程定下壹个标高：”要做恒星，不做流星。”他说，”
过去我是居安思危，这不对，应改为居危思危”。他要领航
铁骑力士走向更加光辉的明天。
