创意团队的领导
目录
壹、什么是创意团队
贰、创意团队的发展
参、在团队发展历程中，领导者(leader)或助长 者(facilitator)在团队产生创意中的重要性
肆、转型领导的因素
伍、转型领导与创意
陆、转型领导者如何根据团体发展的阶段促 进创意团队发展，发挥最高的创意
柒、领导者如何发挥自己的创意并以转型领导来 激发团队创意
捌、结语：经验分享
壹、什么是创意团队
一、什么是团队（Team）？
团队是至少两人组成的团体，以便执行某项任务或解决某些问题。 ( Puccio,1999)
二、什么是创意团队
（一）团队所要解决的问题因有下列任何一种特性，而需要运用创造思考，我们称之为创意团队。
1.定义不良(ill-defined)的问题。
2.没有前例可循或过去的解决策略已经 不适用。
（二）有些团队形成的目的即是为创意而创意， 当然就是一般人所称的创意团队。
三、不同类型的团队
从4P角度来看创意团队
（一）Product：从团队的目标或最后的 产出来看
（二）Person：从组成成员的特质来看
1.合作知识团队（Cooperative \ Collaborative Knowledge Team） a.组成成员具有不同的知识基础，对于新观念的产生有 促进的功能。(Puser & Montuori, 1995; Tenkasi, 1995; Tjosvold,1986) b.李远哲提出的中研院研究中心、 学校中跨学科的教学研究中心、 多???
（三）Process：整个团队的进行历
程就是从事创意的历程，有下
列几种团队--
Brain writing
e-Group
（四）Press/Place：从压力、环境来看
1.自发（自主）工作团队(Autonomous Work Team) (1)团队组成成员可以决定他们自己 a.工作的方式
b.工作的标准、进度 c.生产过程 d.资源分配
(2)这样的团体通常没有正式的监督者。
贰、创意团队的发展
Tuckman & Jensen(1977)认为创意团队的发展有下列几个阶段：
第一阶段：团队的形成期（Stage1：Forming）
1.成员互相认识、信任且互相支持
2.建立团队成员的互相尊重与接纳
3.了解或澄清完成的任务与目标
4.并且建立共识愿景、承诺共同完成目标
第二阶段：团队的风暴期(Stage2: Storming)
1.工作和成员关系的冲突
2.
3.此阶段的目标在于发展一个可以自由表达、 具有信任感、凝聚力、归属感的气候，在这 个气候下能够澄清目标、工作的有效方法以 达到目标。
第三阶段：团队常模期（Stage3: Norming)
这个阶段的主要特色是合作
1.团队成员能够互相有好感、尊重、分享观念、意见，自在的给与取。
2.团队成员发展出属于团队的默契（常模、规则、工作习惯、、），促进团队生存与经营。
3.有关团队的的任何东西，大家可以自由分享、交换。
第四阶段：团队生产或表现期(Stage4: Performing)
1.团队已经建立良好的人际关系与可以运作 的团队架构，成员可以专心努力工作。
2.各种不同角色越来越具有弹性。
3.以解决问题为导向。
第五阶段：团队结束或转换期（Stage5: Adjourning）
当下列状况发生时，就需要有不同的做法。
1.团队完成目标 2.团队生命期结束
3.新的成员加入 4.有新的任务 5.转换为一个永续经营的团队
参、在团队发展历程中，领导者
(leader)，助长者或催生员
(facilitator)对激发团队
创意的重要性
一、每一个团队发展的阶段，都需 要一个有效的助长人来引导整 个团队。
二、有效的领导者则需敏锐观察和 正确的判断哪一个阶段需使用 什么活动、什么技巧来达到这 个阶段的任务。
三、助长人就是扮演领导人的角色
1.正式VS.非正式
2.指派VS. 自发
3.领导者可以是助长、催生或助长创意团队的创意，但也可以阻碍、扼杀或抑制创意
4.领导者可以塑造和促进创意团队的环境，就是所谓的转型领导
肆、转型领导的因素
转型领导的因素
1.魅力或理想化影响：领导者怀有愿景和使命感，能嬴得创意团队成员和被服务者的尊敬、信赖与信心，其个人能获得大家强烈的认同
(1)亲近融合
(2)远景与吸引力
(3)承诺与正义
2.激发鼓舞：领导者以鼓舞人心的言语，流畅而且有自信地传达其动人的愿景给创意团队成员，使用象征来集中成员的努力，以身作则，让成员对愿景变得更乐观、更具有热诚
(1)激励共成愿景
(2)尊重信任
3.智识启发：领导者积极鼓励成员以新的观点来看待问题，培养成员的创造力，强调智识的运用，激发成员重新思考、重新检视过去对可能性、能力、策略和目标的评估中所深植的假定
4.个别关怀：领导者对每一个从属人员都给予个别的关注，让每一位成员都觉得自己很受重视、自己的贡献很重要，领导者无论是在教导、提出建议或提供回馈上，都是用成员最容易了解、接受并使用的方式来进行，以利成员个人的发展，尤其对于新进同仁的辅导，更是建立在个别化的关系上。
伍、转型领导与创意
一、转型领导有助于创意吗？
有，当然有，如Sosik, Kahai, Avolio的研究（1998）
二、创意有助于转型领导吗？
有，当然有，转型领导本身就需要创意
陆、转型领导者如何根据
团队创意的发展阶段
促进团队发展，发挥
最高的创意
一、团队形成期
（一）建立清晰且具有吸引力的愿景
1.加强已有的愿景或建立创意团队成员 对新愿景的承诺。
2.愿景的建立透过共识的历程。
3.愿景做为所有成员决策与行动的方向 导引。
4.运用动人的、令人振奋的语言或象征 传达给每一个人，包括上级和组织外 的相关人士。
（二）应用会心团体等方法培养成 员在下列几个方面的态度与能力
塑造团队创意的气氛，如：信任感、 凝聚力、归属感、互相尊重、欣赏、 赞美等，成为真正有共同愿景的创意 团队。 可用的活动包括：
连锁记忆名字
角色调换介绍
二、四、八分组
拼字组团
二、团队风暴期
1.认识因背景、专长、观点等不同而产生冲突的必 然性。
2.鼓励成员对每个冲突观点自我反思与深度对话。
3.透过冲突及其背后思考与经验的探索，了解多元 观点对团队创意的重要性。
4.在互动过程中学会：倾听、表达、角色取替、尊 重、容忍不同意见、接纳别人等。
5.为了第二和第四阶段的解决冲突与合作创意，学 习：冲突解决、质疑、对质、分工合作等能力。
6.让团队发展出一个可以自由表达、具有信任感、 凝聚力、归属感的气候。
三、团队常模期
1.建立创意合作的气氛与规则
2.成员在团队中能够各自倾听内在声音， 自由分享： (1)读书、看电影或生活经验 (2)成长经验与背景 (3)共同关心议题
3.建构团队共同的默契
4.
5.建构团队创意发展历程档案(Portfolio)
四、团队生产或表现期
1.以解决问题或创意为导向
2.应用个人资源，包括搜集资料或个人经 验，以产生智慧，共同解决问题、完成 作品。
3.透过面对面或电子脑力激荡、分合方法 (Synectics)或其它历程导向的团队创意产生方法达成解决问题或产生创意的目标。
五、团队结束或转换期
1.澄清、分享目标完成的重要性与意义
2.在团队中作个人自我的反思
3.运用有效策略，就4P的观点，做适当鼓励，以及建构未来的期许
4.产生对这段历程的共同回忆，接受新的成员或任务
5.分享团体创意发展历程档案，并互相回馈
柒、领导者如何发挥自己
的创意并以转型领导
来激发团队创意
(一)理想化的影响
(Idealized Influence)
1.建立自信，让员工信任自己
2.透过团队合作建立愿景
3.培养幽默情操，建立亲和关系
4.发挥表达功能，沟通组织认同和愿景
5.放下身段，发挥伙伴关系
6.有担当、有魄力、果断负责
7.发挥专家、参考和信息，甚至关系权力
(二)鼓舞激励
(Inspirational Motivation)
1.创造或利用机会谈论与分享对事情的看法或理念，并鼓励大家积极投入
2.创造或透过脑力激荡等方式产生大家可以认同的座右铭、名言、人物或故事
3.尊重专业，互相学习
4.互相欣赏，互相信任
（三）智识启发
（Intellectual Stimulation)
1.发挥创意，不断进修，建构知识，影响成员，带动风气
2.运用想象力，激发成员灵感，让大家互相观摩，分享成功经验
3.运用有效方法，如 (1)质疑前提， (2)重新架构问题， (3)运用新奇的方法思考观念或概念，以启发员工知识
4.分享典范转移的思考经验
(四)个别关怀
(Indivilualized Consideration)
1.欣赏并且统合团体成员不同的需求和观点
2.积极倾听
3.培养同理心
4.关心切身问题
捌、结语：经验分享
王国维，人间词话
昨夜西风凋蔽树， 独上高楼，望尽天涯路
衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴
蓦然回首，那人正在灯火阑珊处
团体发展各阶段中助长人角色
1.团队形成期：形成团队，建立共识愿景、 归属感、信任感与凝聚力
2.团队风暴期：解决冲突、建立共识
3.团队常模期：建立团队的常模、促进成 员间合作与互相尊重。
4.团队生产或表现期：合作解决问题，发 展创意与执行创意
5.团队结束或转换期：进行团队的结束或 转换
5.团队转换或 结束期
4.团队生产或 表现期
3.团队常模期
2.团队风暴期
1.团队形成期
转型领导与 创意激发
有效助长人 的任务
团队发展阶段
Press/Place：
（1）压力— a .完成承诺的目标或创意目标的自我 要求。
b.自己内在动机所引发的内在张力— 为创造而创造。
c.团队成员之间因观点策略等殊异所 产生的紧张。
（2）环境—a.促进创造力的环境 b.克服阻碍创造力的环境
Person：这个团队的成员或整个团 队的气候就是有创意的。
Product：产生新奇而且适当或有 用的产品或产物。
1. a. 在创业（研究）时所形成的 主要团队 b.这个团队包含创始者以及后 来加入的重要成员 c.这个团队常因此形成未来企 业（研究）文化的基础。 （Nesheim）
2.既有工作团队(Intact work team)： a.这个团队中的成员在日 常就已经一起工作 b.通常有领导者或监督者。 （Puccio,1999）
3.管理团队（Management Team）： 这个团队通常由管理人员及其幕僚所组成。（Puccio, 1999）
4.项目团队（Project Team）： a.组成的目的通常是为了在一段特定时间内 完成某项特定的任务 b.团队成员通常来自各个不同专业或不同层 面以增进任务的成功。 c.例如：设计团队(design team)、采购团队(procurement team)、产品发展团队(product development)等。（Puccio,1999） 科展团队、创意比赛团队、教改团队、 九年一贯课程改革团队
5.特定改进团队(Specific-improvement Team)： 团队的焦点通常在于评估现行系统以找出增进工作的方法。例如：
质量改进团队(quality-improvement team)
跨功能团队(cross-functional team)
历程改进团队（process-improvement team）
质量管理团队 (quality-improvement team)。（Puccio,1999）
教学改进团队、教评制度改进团队
学习策略改进团队、增进创意团队。
6.委员会(Committees & Councils)： 组成的原因有很多，通常有下列议题：表现评估、奖励、认可、升迁与冲突解决。 （Puccio,1999）
7.共享决定团队 (Shared-decision-making team)： 有时也称为学校改进团体(school-improvement team)， 通常由共享决定的各种关系人组成，例如：老师、 行政人员、家长、支持幕僚以及学生等。（Puccio,1999）
创意团队如果领导不善很容易发生下列的问
题(Puccio,1999, p644)
1.离题(getting off subject)
2.浪费时间(time being wasted)
3.没有目标或议程(no goals or agenda)
4.会而不议、议而不决(inconclusive)
5.各说各话(rambling)
6.杂乱无章（digressive discussion）
7.领导人缺乏控制（lack of control on the part of the leader）
三、可能的迷思：团队成员认为他们有足够的技能解决他们创意团队进行过程的种种问题，因此忽略正式助长人的重要(Puccio,1999)
一、转型领导的定义
（一）领导者发展创意团队成员各方面的动机、道德与能力，使创意团队成员担当起应负的责任与角色，而成为自我实现的人
二）领导者与创意团队成员共同达成转型的目的，要达到这样的目的，可以透过下列三个途径： 1.提升创意团队成员对工作结果重要性的意识层次 2.鼓励他们为工作、为团队、为整个组织及其政策热心 投入，并且超越自我的利益 3.激励他们、增加他们的信心，逐渐将他们的存在需求 提升到成就或成长的需求，以实现自我潜能，这些需求 包括专业工作、管理工作以及人之为人的共同需求
（三）如果领导者能够有效发挥转型领导的角色，整个团队的组织文化就是以终身学习、乐在工作、乐在成长为其导向
