有 效 的 团 队 领 导
Effective Team Leadership
Effective Team Leadership
课程计划
课程目的
* 使参加者更成功地扮演一个领导和主管的角色；
* 帮助参加者更有效地向群体贡献自己的心力；
* 使参加者更好地了解个体的需求，以帮助他们在工作中达成
自己的愿望。
参加对象
* 正式或非正式的群体、项目小组、委员会的经理或主管。
* 须与群体内其他人员紧密一起工作，但对他们没有直接的
指挥权。
课程内容
领导 － 有 效 的 领 导 的 要 素
－ 一 个 领 导 实 际 做 些 什 么
－ 领 导 权 威 和 风 格
群体 － 有 效 的 群 体 具 备 的 特 质
－ 团 队 发 展 的 几 个 阶 段
－ 处 理 纠 纷
－ 竞 争 于 合 作
－ 倾 听 与 沟 通
个体 － 工 作 中 个 体 的 需 求 和 激 励
－ 需 求 理 论、激 励 理 论、公 平 理 论
训练方法
该课程是一个学员参与性较高的培训课程，主要通过较多的小组
研讨和练习，正式讲授只是在一些合适的地方穿插进行。
课程的管理
课程最好是在一个封闭、没有干扰的地方进行。
课程时间 2天
自我介绍
PERSONAL INTRODUCTION
* 你是谁
* 你的主要职责
* 在飞利浦公司服务的时间
* 有多少下属
我们为什么会在这儿 ?
* 希望
* 期望
* 目的
Conceptual
Human
Technical
Management Focus
Self
Interpersonal
Groups
怎样才是一个有效的领导？
What Should a leader BE to lead effectively ?
领导应具备的素质（１）
－75个高级经理的答案
判断能力 主动积极 整合能力 预见能力
精力充沛 决策能力 果断力 可靠
情绪稳定 公平 事业心 奉献精神
目标性 合作性 人际关系
领导应具备的素质（２）
－2 个经济学家的答案
１、 精力充沛 ２、 坚韧不拔
３、 品味／锐利眼光 ４、 胆大心细
５、 鼓舞士气 ６、 不屈不挠
领导应具备的素质（3）
－2位中国的教授的答案
1、全新的观念
－市场、竞争、效益、人才
2、强健的心理
－自知和自信、情感和情绪、意志和胆色、宽容和忍耐
3、卓越的能力
－抉择、创造、协调、应变
4、优秀的品质
－勇于开拓、严于律已、勤奋好学、乐观热情
飞利浦领导素质结构（4）
－表现获取杰出成就的决心
－集中关注市场
－寻找更好方法
－要求最佳表现
－激发投入
－发展自我及他人
高效人士的七种习惯（5）
The 7 Habits of Highly Effective People
1、主动积极 2、以终为始
3、要事第一 4、双赢思维
5、知彼解已 6、统合综效
7、不断更新
AUTHORITY
FLOWS FROM
THE ONE WHO KNOWS
权威来自本身所具有的知识和技能
权威基础
低
高
强制力
关系
地位
报酬
品格
信息
专家
一 个 领 导 实 际 做 些 什 么 ?
What a leader actually DOES ?
工 作 任 务
TASK NEEDS
群 体 需 求
GROUPS NEEDS
个 体 需 求
INDIVIDUAL
NEEDS
工 作 任 务
TASK NEEDS
群体需求 GUROPS NEEDS
个体需求 INDIVIDUALNEEDS
经验性结构
应 证
衍生原理原则
观察及体验
KOLB 学习理论
Not to "teach", but help you to "learn"
* 我听到，但是我会忘记
I Hear and I Forget
* 我看见，我能记住
I See and I Remember
* 我做过，我能明白
I Do and I Understand
课程的方法和结构
４个要素
－ 演讲 Lecture
－ 练习 Exercise
－ 自我测试 Self-Test
－ 参考资料 Reference Materials
练习
组A
组B
组长
组长
组员（1）
组员（2）
组员（3）
组员（1）
组员（2）
组员（3）
. . . . . .
. . . . . .
观察员（1）
观察员（2）
观察员（1）
观察员（2）
观察方法
１、谁对谁说话、˵了些什么
２、谁做了一些什么样的贡献
鼓励 / 同意、接受 / 建议采取什么行动/ 征求意见/ 提供信息
３、小组中发生了什么
小组气氛/ 完成工作的数量和质量/ 领导的行为/ 参加者的行为
分组练习－拼图
在一个袋中装有二付拼图，其中一付背面有数字。
要求各小组在20分钟内完成两付图。若估计在规定的
时间内，不能拼好两付图，拼好一付图胜于两付图都
没拼好。
角色：主席一人，组员若干，观察员一至二人。
领导的个人权威
下属的自由程度
TELL CONSULTS DELEGATLS
作决定, 寻求建议 允许下属在一定
并向下属宣布 再作决定 范围内决定某事
SELLS SHARES
作决定 有限制性让
并向下属解释 小组作决定
告知
推销
参与
授权
工 作 行 为
关
系
行
为
情 境 领 导
高
高
低
高关系
低任务
3
高任务
高关系
2
低关系
低任务
4
高任务
低关系
1
任务行为
提供指令行为
低
高
提
供 关
支 系
持 行
行 为
为
高
高 任 务
低 关 系
高 任 务
高 关 系
高 关 系
低 任 务
高 关 系
低 任 务
O S1
S2
S3
S4
任务行为
M4
M3
M2
M1
高
低
中 等
X
关
系
行
为
低
高
Maturity of Followers
S1: Telling
S2: Selling
S3: Participating
S4: Delegating
案 例－何山事件
个体 /小组练习。
提出的讨论问题：公司对待其员工私人生活的权力责任 。
* 发何山事件的资料及步骤记录表;
* 简要介绍何山事件，（材料第一页）
* 学员各自练习（25）
要求：
* 各人独自做，不讨论；
* 当选定某一方法， 应当按该方法所指的路径继续下去，
并在步骤表上写下页数；
群体的价值？
思 想
行 为
理 解 期 望
个体需求 经 验 帮助 或 障碍
差 价值观
异 需 要
1 + 1 > 2
珍视差异
容忍
接受
价值
庆祝
团队发展的阶段
1、Polite 相互熟悉
2、Why we are here 定义目标
3、Rid for Power 争权夺利
4、Constructive 建设性 , 合作
5、Esprit 团队精神
优秀团队领导
使团队的目的、目标和方式密切相关
培养团队成员的责任感和信心
促进团队中各种技能的组合
搞好与外部人员的关系，为团队发展清除障碍
为团队中的成员创造机会
做实际工作
优秀团队领导应避免的二件事
指责团队成员
推卸责任，为自己开脱
THE JOHARI WINDOW
Ask for Feedback
分组练习－组方块
1、每小组5个人，每个人手上都有一个信封，信封内纸片不等；
2、当Course Leader发号施令，各组游戏开始；
3、每组的工作任务是组成五个大小相等的方块；
4、当每个人面前都组成一个方块游戏才结束。
分组练习－ 太空飞船
你们正乘坐太空飞船作星际旅游，你们并无太空旅游的专业知识。
你 们的目的地是月球人类基地，然而不幸的是飞船由于机械故障，
被迫 降落在月球有光的一面，离基地200英里的地点。机组人员全
部遇难，太空船上可供使用的物品如下。你们必须离开飞船设法到
达目的地。 飞船上只有15种可供使用的物品，你们不可能全部将
它们带走，必须 根据重要性排出以下物品的顺序。最重要的排第一
位，次重要的排在 第二位，等等。
分组练习－竞争与合作
* 10钟准备第一个问题. 并写在问题纸上。
* 交换问题. 并且每个小组有 3分钟时间寻找答案, 并写在答案纸上
然后交换答案纸。
* 2 分钟时间准备第二问题, 然后交换, 同时告诉对方第一个问题答
案是否正确 (写在第二个问题的纸上)。
* 3分钟寻找对方第二个问题的答案, 并交换。
* 2 分钟时间准备第三个题, 交换,告诉对方第二个问题的答案是否
正确依次照此进行...
* 在交换第 3和 5个答案每个小组指定一代表, 进行3分钟的讨论.
竞争与合作的四种思维模式
一、 双赢（Win -Win）
为自己着想的同时也不忘记照顾他人利益。
寻求共同利益
鼓励合作而非竞争
善于倾听，加强沟通，勇于表达
竞争与合作的四种思维模式
二 、 赢 /输（Win -Lose）
只想自己赢、别人输，他们把成功建立在他人的失败。
多数人持此思维模式
强权作派
凭借地位、权力、资历、财力或做人技巧去赢
竞争与合作的四种思维模式
三 、 输 /赢（Lose－Win）
选择自己输而让别人赢。
体谅他人
易屈服于强权，喜欢巴结迎奉
压抑真实感受
竞争与合作的四种思维模式
四、 输 /输（Lose - Lose）
妒嫉心理，缺乏勇气与对他人的谅解
批评他人，损人不利已
是赢 /输、输 /赢 长期结果
分组练习－开会
你们都是公司福利委员会的成员。一天在中午下班前
二十分钟，你们被通知得到一笔福利款，要求福利委员会
开会讨论，必须在中午吃饭前拿出使用方案。
有以下几个角色：
主席和A、B、C、D、E、F角色
观察员1－2人
扰乱会议的行为
* 当别人发言时插嘴、打断
* 走题，插科打诨，变换主题
* 逼促人们选择立场，试图迫使别人在慌乱中同意某一观点
* 对所提资料的来源、权威性、合法性等向领导提出疑问
* 讽刺、说风凉话
* 对体系、会议、领导和议程抱怨不停
* 以不再支持、辞职、拒绝责任相威胁
* 指责领导太专制，强加人意
* 总说“对，可是的转折来打击别人提出的意见和建议
* 总是以那些可能的失败来打击所有的事项
* 把事务和讨论项目私人化
阻止扰乱会议的行为（一）
1、与此人面谈，给他树立如何倾听的榜样
2、获得他本人在这次会议上的合作， 在会上给他一个具体的任务
3、在会前列出你可能面对的不同观点
4、把所有妄图操纵会议的人所涉及的事项除出议程范围
5、将此人置于一个受人瞩目的位置，告诉他捣乱行为会导致的后果
6、把此人提出的问题转用论题来表达，使他对自己的观点承担责任
7、争取参加会议的其他人支持你对付个别人的捣乱行为
8、公开他的行径
9、交换角色，让此人来主持会议，而你试图操纵会议
阻止扰乱会议行为（二）
1、让会议得很混乱，让与会者觉得有散会的必要
2、当他越俎代庖时中止会议
3、中途离开会场，表示对发生的事一概不负责
* 以上三种方法，只有在形势对领导来说分明相当危险时，
才可选择一二。
处理纠纷
否认型 DENIAL 否认分歧的存在
抑制型 SUPPRESSION 我们彼此相处得很愉快
权势型 POWER
妥协型 COMPROMISE 双方都有一定让步
整合型 INTEGRATION
案例
ÏÖÔÚ员工真懒散
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个人工作表现
个人发展潜能
人在
人竭
人才
人财
什么是激励？
心悦诚服的做领导要我去做的事情
WANTING TO DO WHAT THE LEADER
WANTS ME TO DO
个体对工作态度 ---- X、Y 理论
在X理论下,经理人抱持的四项基本假设:
1、员工基本上根本不喜欢工作，只要情况许可他们总会设法逃避工作；
2、因员工不喜欢工作，所以必须以惩罚的方式来强迫他们实现组织的目标；
3、员工会逃避职责，宁愿被他人指导工作，毫无雄心大志；
4、工作被视为是一种某生手段，金钱是唯一的激励方法。
管理特点： 严格的管理、纪律和刺激体系以抵消人的懒惰意识。
在Y理论下的四点假设
1、员工视工作如同休息或娱乐一般；
2、员工若能认同工作目标时，即能做到自我监督及自我控制；
3、一股员工会学习如何承担职责，甚至主动担负起职责；
4、每个员工能提出创新的见解，这种能力并不只限于管理阶层。
管理特点： 创造工作环境，丰富工作内容，授权、营造参加与机会
生理需要
饥、渴
睡眠
安全需要
生活保障
人生安全
社交需要
归属感
社会活动
爱
友谊
尊重需要
自我尊重
社会地位
认知
自我实现
需要
成长
个人发展
成就感
马斯洛需求层次论
马洛斯需求理论
1、基于需求而不是要求； NEEDS == WANTS
2、需求呈上升趋势，当一个需求得到潢足以后必然转向更高层次的需求；
3、需求也可以返回，也可以在外部环境影响下产生跳跃；
4、在一个时期内 可能会有多种需要，但不同的需要对人的影响力度是
不同的；
5、需要得不到满足，就会表现在行动上。管理者应及时采取恰当的行动避
免导致莫视。
公平理论
贡献律： QA QB__
IA IB
QA: 对自己所获报酬的感觉;
QB: 对作为比较对象他人报酬的感觉;
IA: 对自己为组织所做贡献的感觉;
IB: 对比较对象为组织所做贡献的认识.
公平理论:
QA QB 不公平（认为自己报酬偏低）
IA IB
QA QB 公平（认为自己报酬偏低）
IA IB
QA QB 不公平（认为自己报酬偏高）
IA IB
公平感的恢复:
1、吃亏感
（1） QA IA QB IB
（2〕改变参照者
（3）退出比较
2、负疚
在这种情况下通常通过 IA 得到心理上的相对公平
正常报酬
过 酬
计件
计件
计时
计时
公平理论
数量
质量
赫茨伯格双因素理论
1、保健因素
指与人们的不潢情绪有关的因素。
企业的政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。
2、激励因素
指与人们的潢意情绪有关的因素。
工作表现机会、成就感、职责、奖励、未来的发展等。
工作特性模式
1、技能多样性
员工完成工作所需的技术及才能种类多少的程度。
2、任务完整性
工作中的任务是否完整及工作段落如何认出成果的程度。
3、任务重要性
工作对他人的生命或工作有多少实质影响力的程度。
4、自主性
工作中让员工有实质上的自由、独立性、以及让员工能自行安排
进度及决定何种工作方法的程度。
激励理论对管理者的示：
1、行为结果与奖励成正比例的增加或减少；
2、要首先肯定员工有能力做某项工作，然后在再激励他；
3、帮助员工了解自己的角色，个人目标；
4、帮助员工认清本身的需要；
5、留意员工的期望，在可能的情况下，为他们达成期望消除障碍；
6、一分钟赞扬。
圆一个梦
假如我中体育彩票500万元
倾 听
ACCURACY
正确性
COMPLETENESS
完整性
听 < > 倾 听
倾听是在他人对我交谈时：
（1） 我未遗忘对方的主要信息
（2） 我未扭曲对方的意思
（3） 我未有选择的听自己想听的
（4） 能使对方感到自然，放松而愿意表达
所以，倾听需要有：
（1） 专注的能力
（2） 澄清的能力
倾听的层次
忽视地听： 不用心地听
假装在听： 外表装着在听
有选择地听：只注意听自己感兴趣的部分
专注地听： 专注于对方所说的话，并以自己的经历为参照为参加
进行比较
同理心倾听：用心倾听及回应来了解对方的含义、动机及感受
有效倾听的八项原则
1、注意对方
2、不要随意打断对方
3、同时观察口头和非口头语言
4、要热情
5、不要自以为是
6、要有耐心
7、问开放式的问题
8、运用自我揭露
大部份的交流是以非口头方式产生的
7％ 通过语言
38％ 通过声音、声调、频率、语调的变化
55％ 通过表情和身体
何谓沟通
指人与人之间传达思想、观点或交换情报及信息的过程
沟通过程三个要素
信息传达者、信息接受者、传达的信息
沟通过程
发送者
接受者
渠道
编码
译码
干扰
反馈
信息
信息
信息
信息
沟通的种类
* 单向沟通、双向沟通
* 向上沟通、向下沟通、横向沟通
向上沟通
* 上级要求的向上沟通（报告或会议）
* 自发的沟通
* 自觉的沟通
向上沟通的原则
不让你的上司从他人口中得到有关你的情况
有效的向上沟通应具备的条件
* 知道其职位所负的责任和任务
* 知道上级的要求
* 了解上司
－听众型
－读者型
* 清楚、结构简单
处理好与上司的关系
了解上司（目标、压力、长处、短处和风格）
清楚自己的需要、目的、长处、弱点和风格
与上司建立一种以双向期待为特点，符合双方需要、
与双方风格相吻合的关系
设法保持这种关系
与上司建立良好的关系
要能够适应领导不同的风格
提供信息时，按照上司偏爱的方式调整自己的工作方法
－倾听型、阅读型
对自己的期望值进行适当调整
保持与上司建立起来的良好关系
随时向上司汇报情况
行为处事要表现得令人觉得诚实可靠
有选择的利用上司的时间和资源
肯下功夫
建立与保持与上司的的良好关系
我是否真正了解上司对我的期望；
我的上司真正清楚我对他寄与的期望吗？
我们相处的如何？
在建立信任感的诸条件中，哪些为上司看重？
我在这些方面是否真正表现得令人值得信赖？
上司对我最近几个月的工作有多少了解？
处理横向关系
1、明确在哪些方面将出现横向关系
2、这些人中谁可能抵制合作，为什么？
3、尽可能与这些人建立广泛的良好关系
4、其它方法
抵制合作的几种原因
1、对方有自己需要优先考虑的事
2、对方自身能力有限，难以达到我们的要求
3、不清楚我们的需要
4、对我们不信任
5、双方对合作的好处有不同的看法
来自部下的影响
他们掌握某些技术使其不能被人轻易替换
他们掌握某些其他人没有的专业信息或知识
他们有良好的人际关系
某个部下的工作恰是他的上司的工作中心点
某个部下与其他重要的人有密切关系
非语言交流
－体动的交流
－视觉的交流
－空间的交流
－时间的交流
沟通的障碍：
语言障碍
过滤障碍
心理障碍
时间障碍
信息过多障碍
组织机构与地位的障碍
沟通的几个错误观念
沟通不是太难的事，我们每个人每天都在做沟通
每个人都知道沟通是什么
我告诉他了，所以，我已经与他沟通过了
只有当我想沟通的时候，才会有沟通
沟通的能力是天生的，而不是教出来的
在沟通发生前，信息发送人须答复下列问题:
针对发送人
我的本意是要沟通什么？
但是，实际上我会说些什么？
我所说的真正意思是什么？
针对接受人
他期望听到什么？
他实际上听到的是什么？
他对听到的会有怎样的感觉
沟通基本原则之一
维护自尊，加强自信
给对方赞扬
要充满诚意
不要随意批评人
有效的使用第一个基本原则，可以使你
打开沟通之门，化解彼此间的隔膜
得到对方的合作，把计划会计实施
缓和抗拒的情绪
使组员合作更协调
沟通基本原则之二
专心聆听，表示了解对方的感受
聆听意见前，先了解他人立场
先承认对方的意见，再提出自己的意见
不要中途打断对方
不可中途向断语
要用眼 去聆听
有效的使用使用第二个基本原则，可以使你
减少抗拒
加强自信
鼓励合作
消除误会
沟通基本原则之三
要求帮助，让对方知道你很需要他
征求对方意见
让对方承担一定的责任
有效的使用第三个基本原则，可以使你
集思广义
令他人积极参与解决困难
增加合作关系
加强自信
沟通 COMMUNICATION
共同 COMMON
共有 COMMUNITY
共享 COMMUNION
你与他人有多少的共同、共有及共享，将决定你与
他人沟通的限度
联系我对个人和团队的有效领导力，
* 什么事情回去立即就可做，不会感到任何困难
* 什么事情我能做，但同时会碰到问题
* 是些什么样的问题
* 如何才能克服他们
