人力资源管理
——基于战略的人力资源管理
（本 科）
中国人民大学教授、博导 彭剑锋
1
第四讲
员工素质（胜任力）模型及其建立
2
第一部分 有关素质研究
3
一、为什么要关注素质（胜任力）?
问题的提出：
１、企业如何构建与战略目标及核心能力相一
致的能力体系？如何培育和开发员工的核心
能力（core competency）和专业素质
（specific competency）？
4
案例一：安达信战略决定素质模型
企业战略决定能力素质模型
在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组
织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。
进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构
和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确
保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相
一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的
员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某
个岗位的空缺。
5
2、企业是选对人重要还是培养人重要?（人与岗位动态匹
配理论的提出，因人设岗还是因岗设人，为战略性岗位
而因人设岗）如何深层次地去认识个体的人，使组织正
确地选人，选对那些能产生高绩效的人？
盖洛普的观点：选对人比培养人重要
微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。
微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
选错人的代价
企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低
员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
6
微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、
快速反应
7
3、哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能
力与绩效结果之间为什么会出现差异？如何
通过能力建设与管理来提升组织整体绩效？
（全面绩效管理理念的提出）
４、人与组织同步成长成为人力资源管理的重
要绩效目标，人的潜能开发成为人力资源开
发与管理的核心。
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文化整合
使命愿景
战略目标
绩效责任 核心能力建设设设
组织绩效的承诺
与评估
团队（部门）绩
效的承诺与评估
文化理念的整合
与管理
团队（部门）工
作与协同模式
互补型人才团队
建设
核心人才队伍建
设与结构优化
个人绩效的承诺
与评估
员工行为
的职业化
寻找产生高绩效
的人才
人力资源管理系统人力资源管理系统
人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力
9
二、 “素质”的提出
素质——competency在国内译为：素质、胜任能力、资质、
才干等。
最早由哈佛大学教授麦克利兰（DAVID C. McClelland）提
出,《Testing for competency Rather than
Intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的
表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够
更好的预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人
特征”，就是“素质”—— Competence
10
“素质”的提出
麦克利兰教授认为，素质包括５个部分：
动机：推动一个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。
个性特征：个性、身体特征以及对外部环境与各种信息所表现出来的一
贯反应。
自我认知：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。
知识：一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。个人在某一
特定领域内所拥有的信息。
技能：完成一项具体的体力或脑力工作的能力。
他同时提出，根据素质与工作绩效的关系，可以将素质分为两类：普通
素质和特殊素质。普通素质是指从事工作必要的条件（一般指知识和基
本技能，如读写能力等），但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素
质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。麦克利兰的素质研究
对后世产生了深远的影响）。
11
１９８２年，美国管理学家波来兹
（Boyatzis)在《有效管理》（The
Competent Management)一书中对素质这一
概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，
并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指
出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这
些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色
的绩效。
12
胡姆斯特拉（Hooghiemstra)（１９９０）
认为，素质是动机、特性、自我定义、态度
或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技
能，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和
普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩
者的个体特点。
13
泰德（Ｔett）等人在（２０００）在《管
理素质多维分类的开发和内容确定》一文中
对素质的界定是指那些可以归因为对组织有
效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作
行为中可以确定的方面，是一种未来导向的
工作行为。这一界定强调素质的行为导向和
可观察性、可测量性。
14
“素质”的提出
美国薪酬协会（The American Compensation
Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表
现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量
的、可分级的。
斯班瑟(Spencer )（1993）：个人所具有的一些
潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上
的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其
行为及绩效表现的好坏。
15
“素质”的提出
美国HAY公司
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中
区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定
一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成
某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的
个人特征的集合。
16
三、 “素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩
效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是
可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与
内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的
起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
关键点： 相关性：素质与工作绩效相关
可预测：依据素质可以预测一个人能够
胜任某项工作或能否取得好的工作绩效
可测量：可以用一些特定的标准来衡量
17
对“素质”定义的解析
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素
质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，
这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职
责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的
岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗
位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带
来高绩效。
18
对“素质”定义的解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，
包括内在的心理现象、心理过程的品质特征
以及外在的行为表现特点，因此，素质的落
脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心
理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多
样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造
成了素质研究的困难性。
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人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对
素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩
效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个
人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相
关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用
应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企
业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展
环境而展开，因此，人力资源管理职能的胜任能力
研究主要不是个体，而是组织与团队基础上的胜任
力（如核心胜任力、专业胜任能力、领导力等）。
对“素质”定义的解析
20
对“素质”定义的解析
绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、
可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以
借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程
度划分等级。
素质或能力的两个层面，一个是组织能力，或称为组织的核
心能力，它是组织竞争优势的源泉，一个是个体能力，与组
织的核心能力相对应。
关于能力的争论：能力的界定主要体现在能力的外延与内涵
到底多大多宽。
21
基于“输入观”的胜任能力界定方法着眼于外显的、可观
察的业绩和行为；而基于“输入观”的能力界定方法着眼
于内隐的、不易直接观察的变量。胜任能力界定方法不同，
会直接影响组织中能力模型的构建，进而影响胜任能力评
价、发展和培训等工作(Darby&Currie,1995)。
其次是胜任能力的通用性与专用性。早期的胜任能力理论
研究中，许多研究者都认为胜任能力是通用的、可转移的，
因此，胜任能力研究中的出发点是寻找共性的通用胜任能
力(Powers,1983)。如Schroder(1980)就认为所有管理者都
拥有一系列基本共同的胜任能力，这些基本胜任能力代表
了在任何组织中从事管理任务所需要的技能。
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Dulewicz(1989)虽然承认专门能力的存在，但是认为在
个人能力中，通用胜任能力占70%以上，专门胜任能力
只是很小的一部分。通用胜任能力的思想无论是在实践
上不是在认识论上，都受到很多学者的置疑，如
Boyatzis(1982)指出，通用胜任能力只能解释管理业绩
变差的1/3，其他的由组织专用胜任能力和日常情境因
素决定。个人都是处于特定的组织环境中，工作是在同
他人的互动中完成的，受特定组织文化的影响，所以，
许多学者认为能力是专用性、有机的。
23
四、素质（胜任力）的构成要素
——哪些是决定个人绩效的因素
1、构成素质的有哪些因素？
2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影
响工作绩效的？
24
1、素质（胜任力）的构成要素
素质冰山模型
表
象
的
潜
在
的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
25
素质冰山模型
技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领
域所需技术与知识的掌握情况
知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的
行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、
影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于
感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，
“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏
大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。
表表
象象
潜潜
层层
26
素质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Knowledge 知识
Attitude 态度
Value 价值观
Traits/Motives
个性/动机
易于培养
与评价
难以评价与
后天习得
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2、对素质（胜任力）构成要素的解析
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与
措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容
易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评
价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成
与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构
在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不
易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、
价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同
的。
28
第二部分 素质与绩效关系研究
29
一、素质如何驱动高绩效的形成
素质如何驱动高绩效的形成？
个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩
效？
30
安达信模型
意愿 行动 结果
个性、价值
观、内驱力
技能和知识 产品数量与质量
客户满意度
新技能的掌握速度
素质
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素质与绩效的关系
素质的投入产出模型
能力
1-知识技能
2-自我形象
3-个性
4-动机
绩效
1-产品质量
2-满意度
3-新技能掌
握程度等
投 入 产 出
过 程
行 动
1- 特定的行为方式
合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）
=高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）=
强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力32
素质与行为的驱动关系举例
（上海通用汽车员工能力素质模型）
素 质
动机
试图表现得更出色。
个性
很外向而且是团队的一份子。
自我形象
认为自己应该对这个团队有所贡献。
行 为
能有效地
工作，并与他
人进行沟通交
流。
价值观
认为自己的工作就是要让客户满意。
33
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素质与绩效——个人、团队、组织
（知识，技
能&才干）
（团队知识，
技能&才干）
（人力资源 /技术 /
组织结构资源）
（方式/方法）
（共享价值观、信
念、态度和行为）
（团队合作）
利润率；客户
满意程度；市
场份额
结果：数量、
质量
生产率；收
益率
投投 入入 转换（过程）转换（过程） 产产 出出
潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效
个人素质
团队素质
组织核心素质
个人行为
人际间行为
组织文化
个人绩效
团队绩效
组织绩效
34
第三部分 素质模型构建
（competence model）
35
一、胜任能力模型应用系统
胜任能力模型应用系统主要包括以下几个方面：
1、通用胜任能力模型（也称核心胜任能力）：即指组
织中所有员工都必须具备的基本胜任能力与行为要素。
主要是反映企业所处的产业、企业的文化与核心价值观、
企业的战略与核心能力对员工所提出的基本胜任能力要
求。主要用于人员的招募录用与选拔。
2、专业胜任能力模型（也称任职资格系统）：即指员
工胜任某一类专业业务活动所必须具备的能力与行为要
素。它主要反映企业的业务与流程对员工提出的能力与
行为要求。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职
类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的胜任
能力。主要用于员工的职业化推进与职业发展。
36
3、岗位胜任能力模型（也称关键岗位胜任能力）：即
指员工胜任某一特定岗位活动所必须具备的能力与行为
要素。它与所从事的具体工作相联系，是在专业胜任能
力的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的胜任
能力，更多强调基于岗位要求的胜任能力要素的结构化
匹配。主要用于人岗有效配置。
4、领导胜任能力模型（也称领导力模型）：即指员工
胜任某一层次的领导与管理职位所必须具备的胜任能力
与行为要素。它与所从事的领导与管理职位高低与范围
相关。一般分为：高层领导者胜任能力模型、中层领导
者胜任能力模型、基层领导者胜任能力模型。主要用于
领导者能力发展计划与领导团队建设。
37
5、团队结构胜任能力模型：即指员工在某
一工作任务或项目团队中能够胜任工作并与
他人形成能力互补的胜任能力要素。它与所
在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职
能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期
的特殊任务所要求的胜任能力。主要用于人
才团队建设。
38
胜任能力模型应用系统图
领导力素质模型领导力素质模型
Leadership CompetencyLeadership Competency
39
二、胜任能力构建的一般程序
胜任能力模型构建的程序主要依据胜任能力
的核心内容来界定，不同的胜任能力模型其
构建的程序和方法有所不同。如领导力胜任
能力模型与专业胜任能力模型、核心胜任能
力模型其操作程序上各有特点。但一般来讲，
胜任能力模型的构建要经过以下程序。
40
第一步：明确项目目标并成立胜任能力模
型开发项目组
胜任能力开发首先要有组织保证。因此要由
各方人士所组成的项目开发小组，项目组成
员要有领导、专家、人力资源部门职能人员、
业务经理与员工代表所构成。要有项目总监、
项目经理与项目组操作人员，并确定各自的
责任与任务。在建立领导者胜任能力模型时，
往往要企业一把手亲自参与。
项目组要明确项目的目标、内容、时间、经
费预算、标志性成果、结果应用与相配套的
机制与制度。
41
第二步：职位梳理，划分岗位系列（职类
职种）。
进行职位梳理、划分岗位系列如职类职种的目的，在于为胜任能力体
系的建立提供依据。
首先，要进行企业职位体系的梳理，并建立职位划分标准与职位管理
机制。
其次，进行职类划分
职类：根据公司战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者
具备的能力种类、履行的功能相同或相似。
根据公司业务系统，将职类划分为管理类和专业类。
再次，进行职种划分：
职种：由同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力类别相同或相关，承担
的职责与职能相似或相同。
管理类2个职种：经营管理、职能管理；
专业类7个职种：人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管
理。
最后，通过职位梳理和职类职种划分，初步确定某几个职种为基础建立公司岗
位胜任能力模型。
例如：市场、销售、供应链管理。
42
第三步：定义绩效标准与研究样本
确定绩效标准来源，定义最优绩效标准。
如：销售收入、利润、顾客满意度等
选取研究样本或研究对象。
如绩效优秀和绩效普通的员工，行业标杆企业
等等
如高层、中层领导者或营销人员、研发人员
43
第四步：选用技术方法，收集数据
依据胜任能力模型选取科学的技术与方法收集数据。
数据收集方法一般有：
1、战略文化：即通过对企业战略文化的解读推导企业战略与文化对员工
胜任能力的诉求。
2、行为事件访谈法BEI：即借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访
谈技术的专家来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从
中发掘有价值的个人特质。这是胜任能力模型建立的主要的经典方法。
3、主题专家会议：即通过专家头脑风暴和会诊来搜集胜任能力要素的信
息。
4、问卷调查：即通过问卷调查来搜集信息。
5、业务、流程岗位分析：即通过业务模式、流程分析及岗位分析来搜集
信息。
6、文献分析法：通过文献研究搜集信息。
7、标杆基准法：即将行业最优企业所建立的胜任能力模型作为参照标杆。
44
第五步：数据编码、归类、分析、提炼岗
位胜任能力
数据搜集结束后，项目组应对所获得的数据进行编码、归
类和分析，形成如表1所示的胜任能力频度表：
素质要项 出现次数 素质要项 出现次数
执行力 25 人际关系能力 8
沟通协调能力 23 写作能力 7
业务理解力 18 客户谈判力 7
积极主动、进取心 18 统筹规划力 6
语言表达能力 9 市场洞察力 6
数据分析能力 8 …… ……
表1
45
第六步：开发胜任能力要素框架
以胜任能力频度表为基础，结合以往经验和标杆企业的能力模型，确定胜任
能力框架。
例如，将公司胜任能力分为以下几个组成部分：
1、核心价值观
指共公司本质的和持久的一整套原则，深深根植于企业内部，它规定了员工
的基本思维模式和行为模式。
2、通用能力
指全体员工需要具备的基本素质和技能。
3、管理能力
指公司员工需要具备的管理技能，包括战略管理、推动执行和人员管理三部
分。
4、专业能力
指成功履行岗位职种所需掌握的专业知识与技能。
如前所述，三个职种有细分为市场、销售、供应链管理、财务管理和人力资
源管理五部分。
具体见下表2
46
胜任能力框架
核心价值观 通用能力 管理能力 专业能力
服务客户
学习能力
人员管理
督导能力
供应链管理
采购合同、进
程管理
质量控制
情绪管理
物流规划
团队写作
运输管理
团队整合
仓库管理与库
存控制
配送管理
追求卓越 分析能力
授权
售后服务
售后检测
培养他人
财务管理
人力资源管理
…… …… …… …… …… ……
表2
47
第七步：开发胜任能力手册
胜任能力框架确定后，便开始进行胜任能力手册的开发。
胜任能力手册的开发，包括：
1、对每一项能力进行分级、定义；
2、对每一级别进行行为界定。
48
第七步：1、对能力分级、定义
结合公司的实际情况即标杆企业的操作实践，确定胜任能力该分
多少级以及每一级的定义。示例如表3：
1级（初级）
展示最基本的、有限的能力；
在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；
能够描述基本的与该能力相关的概念。
2级（中级）
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面只是，完成一般复杂
度的事项；
能够认知到在应用该方面能力时遇到的潜在风险和机会；
能够在作出决定时 参考应用自己在该领域过去的经验。
3级（高级）
能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；
能够应有该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；
能够知道小范围的团队展现该方面的能力。
4级（高级）
能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；
能够兑取所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或作出调整；
能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
49
第七步： 2、对每一级别进行行为界定
分级原则确定后便开始对每一项能力进行行为界定。行
为界定以访谈的相关数据为基础，结合工作职责进行梳
理。主要有三种形式：单纯的行为描述、示例说明、二
者结合使用。
示例如下表4：
50
表4
能力要素名称 计划能力 能力要素类别 推动执行
定义 能够迅速理解工作目标，整合资源，制定具体可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。
级别 行为表现
1 对具体工作任务作出时间安排，以保证能够按时晚上工作任务。
2
平衡工作重点，有条不紊的开展工作；
在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；
将复杂任务分解为多个可以处理的部分，确定切实可行的时间安排。
3
对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；
在计划制定时能考虑到企业现实，并征求各方面意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定出较
合理的工作流程。
4
能够准确领会上级意图，把握好方案计划的初衷和方向；
能够在计划制定时充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；
制定计划时，能够征求各方意见，并进行论证和修订；
具备良好的统筹能力，能够有效地组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程。
51
第八步：能力匹配，构建岗位胜任能力模
型
这一步分为两个阶段：能力匹配和能力定级。
能力匹配：可采用层次分析法、两两比较法、主题专家会议法。
能力定级：能力匹配完成后，经由相关业务部门沟通反馈，确
定每个职位所需的能力。依此为基础，对每个职位所需的能力
进行定级，最后形成《胜任能力模型》表，如下表5所示：
52
胜任能力模型
职位名称 采购商务 所属职类职种 专业类_供应链管理
所属一级部门 采购部 所属二级部门
职位能力要求
序号 能力类别 能力名称 级别 行为表现
1
通用能力
学习能力 2
善于总结成功的经验和失败的教训，不断提高工作能力和工
作效率；
在工作中，积极利用多种途径加强学习，增长才干。
…… …… …… ……
5
管理能力
关注细节 1
按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，
基石很繁琐也能够有耐心地做下去。
…… …… …… ……
9
专业能力
供应商开发
与管理
1
了解采购管理的相关理论和操作事务；
对开发和管理供应商的意义和基本方法能有较全面的只是基
础，并具备初步的供应商开发和管理经验，能够协助进行供应
商的开发与管理工作。
能建立供应商档案，进行相关数据统计工作。
…… …… …… ……
表5
53
三、胜任能力模型构建方法
1、战略文化演绎法
54
华夏基石访谈方法与一般访谈方法比较
传统方法 华夏基石方法
一个BEI一般包括两到三个成功事例，以及两到三
个失败的例子。
我们把BEI改进为SBEI（Structured BEI，即结构
化行为事件访谈法)。
列举成功或失败的例子，擅谈和有开放性的员工
易于进行，更多的人只能列举出很少的故事，加
大了分析的难度和效度。
通过让被访谈人员叙述自己对下级的素质要求，
来投射其本人的素质特点。
被访谈人员的“专业”语言匮乏，不能很好地向
访谈人表达自己的“能力”特点。
访谈者首先给予一定的结构性问题，让双方很快
建立共同语言系统，
比较优秀员工与普通员工的差异，找到造成这种
差异的因素，从而归纳出素质
样本量必须保证（每组大于20人）：多数企业的
明星员工屈指可数，拿极少数明星与众多平庸者
对比，统计上就靠不住。
很难区分优秀和普通员工两个样本的效标
选取合格的员工，必须包含优秀的员工，研究他
们身上所共同具有的、高水平的素质要求
通过分析素质提及率确认素质
附以上级管理者对素质模型的意见，定量修订
由于统计上不要求差异检验，所以这种方法不需
要很大样本，理论上胜任员工样本量为10人就可
以 55
4、华夏基石素质模型构建方法——标杆企业素质模型研究
以华夏基石素质辞典库为基础，通过分析部分素质模型理论研究成果、部分
国内优秀企业素质模型、部分国外优秀企业的素质模型和部分国外电信企业
的素质模型中，研究各素质要素提及率。
将外部标杆研究成果，与初步的模型进行对比，对素质模型进行补充和调整。
素质模型理论
研究成果
国内优秀企
业素质模型
国外优秀企业
素质模型
国外电信企业
素质模型
华夏基石素质辞典
库
素
质
提
及
率
56
素质库－素质行为指标描述
全员素质
技能素质
潜能素质
诚信敬业
务实创新
··············
客户关系管理
财务
··············
结果导向
沟通敏感
··············
素
质
库
人力资源
样 例
行为表现行为表现：对于每一个
能力素质都可通过对其
行为表现的描述来确定
和区别不同层次的要求，
这些行为表现可以归纳
成若干主要行为指标
能力级别能力级别：程度划分的标准，
如
A：初级
B：中级
C：高级
D：专家级
57
素质库－素质行为指标描述
全员素质
技能素质
潜能素质
诚信敬业
务实创新
··············
客户关系管理
财务
··············
结果导向
沟通敏感
··············
素
质
库
人力资源
样 例
行为表现行为表现：对于每一个
能力素质都可通过对其
行为表现的描述来确定
和区别不同层次的要求，
这些行为表现可以归纳
成若干主要行为指标
能力级别能力级别：程度划分的标准，
如
A：初级
B：中级
C：高级
D：专家级
58
操作方法案例：
以关键事件访谈（BEI）为核心的全面建模方法
案例：HAY-华为公司优秀研发员工的素质模型
确定
绩效标准
1
建立
标准样本
2
收集
数据信息
3
分析
数据信息
4
建立
Competency
模型
5
验证
Competency
模型
6
•销售量、利润
•管理风格
•客户满意度等
•一般经理
•优秀经理
•BEI
•问卷调查
•评价中心
•专家评议组
•访谈结果编码
•调查问卷分析
•确定competency
项目
•确定等级
•描述等级
•BEI
•问卷调查
•评价中心
•专家评议组
分析和确定competency的过程
59
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行为事件访谈
关键事件访谈
传
统
意
义
上
的
访
谈
注重对人的
素质的挖掘，
意在绩效与
影响绩效的
素质之间建
立某种 联系。
所涉及的关键
事件是为描述
工作本身服务
的，目的是了
解并梳理有关
工作的信息。
基
于
工
作
分
析
的
访
谈
由于访谈的导
向性以及被访
者自我认知的
偏差，结论通
常无法解释谁
能把工作做 好。
与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较
60
如何建立与战略相适应的素质模型
明确组织
的使命、
愿景、愿
景、战略
确定组织的关键
绩效领域、关键
流程与绩效结果，
奠定素质模型设
计的基础
职能专家组讨
论素质模型，
高层审阅通过
建立素质模型，
确保核心素质模
型的不同素质的
不同阶段具有连
续性并符合公司
的实际
对绩效优秀者进
行关键行为事件
访谈，进行主题
分析
整理分析现有职位
说明书、流程文件、
培训手册和其他任
职资格文件，以获
取对职位技术性素
质模型的基本认识
61
第四部分、胜任能力手册（词典）的编制
与应用
素质辞典是什么?
如何通过素质辞典构建企业素质模型?
62
一、素质辞典
素质词典的结构
目标与行动
族
帮助与服务
族
影响力族
管理族 认知族 自我概念族
• 成就导向（ACH）
• 主动性（INT）
……
• 人际理解力（IU）
• 客户服务（CSO）
……
• 影响力（IMP）
• 关系建立（RB）
……
• 培养人才（DEV）
• 团队合作（TW）
……
• 演绎思维（AT）
• 归纳思维（CT）
• 专业知识技能（EXP） ……
• 自信（SCF）
• 适应性（FLX）
……
A.-1-5
…
B.-1-5
…
分级定义 典型
行为
西门子素质辞典西门子素质辞典
63
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素质要项分级
成就导向（ACH）分级定义举例
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，不关注
细节。
工作努力，但是绩效不佳。
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制定
的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，但
还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进绩
效，并达到绩优标准。
设定具有挑战性的目标与绩优标准。
64
