战略规划为导向的内外部环境分析 2013年5月
战略规划为导向的内外部环境分析 目 录 战略视野 内外部环境分析的目的 内外部环境分析方法 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 2
战略规划为导向的内外部环境分析 以战略规划为目的的内外部环境分析,需要具备具备面向未来、面向全局、面向竞争的战略视野 面向未来:把握趋势,洞悉发展先机 面向全局:突破现状,统揽业务全局 面向竞争:知己知彼,决胜千里之外 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 3
战略规划为导向的内外部环境分析 经过30年的快速发展,中国强势崛起的动力依旧,会有波折,但必将是奇迹依旧的120年… ? 019年 979年6 10年1 9781980198219841986198819901992199419961998200020022004200620082010201220141980年代以来,美国经济周期为年,我国为9年。当前处于经济调整期,预计未来仍将有2-3年的调整,但总体增速大概会维持在8%左右的增速,仍属高速增长 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 4
战略规划为导向的内外部环境分析 在中国崛起的大背景下,内外部环境分析既要立足现有业务,更要放眼潜在的市场蓝海。我们今天的视野,或许会决定企业明天的版图… 在中国崛起的大背景下,中国企业的战略使命依然应当是开疆拓土;基本战略目标应当在当前的经营规模基础上,提升一个量级 在开疆拓土的战略选择上,企业要解放思想、突破自我、抓住两个宏观机遇: –国家层面:要抓住业务结构调整的机遇,例如低碳业务、信息业务、生产型服务业务等,都必将是未来国家经济大盘中的主旋律 –业务层面:要抓住业务结构升级的机遇,集中表现在: •产品技术的高端化(从中低端向高端的升级); •技术应用的集成化(从提供产品向提供解决方案的升级); •经营模式的软化(从提供硬件向提供软件和生产性服务的升级) 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 5
战略规划为导向的内外部环境分析 目 录 战略视野 内外部环境分析的目的 内外部环境分析方法 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 6
战略规划为导向的内外部环境分析 业务战略规划需要以市场为导向,以翔实的内外部信息和数据为支撑。内外部的分析要满足服务于集团战略规划这一基本目的 路企径业战略规划原理图 1 甲行业 企业未来乙行业路径应该达到 2 : 业务边界界定 3:业务目标与的位置 1丙行业路径 3 企业成长路经规划 丁行业 当前路径 4 位置 A产品 B产品 C产品 路径 5 5:战略举措与 实施计划 4:核心竞争力 2:业务布局规划 与竞争策略规划 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 7
战略规划为导向的内外部环境分析 1.首先需要界定企业的业务经营边界,包括行业/客户边界和产品/业务边界,以决定行业研究范围 可以从行业/客户和产品/业务两个维度界定我们的业务边界;甲行业 行业/客户维度界定我们为哪些行业提供产品或服务,例如乙行业 工矿企业、实验室、市政、电网运营商等等; 产品/业务边界从产品、技术、丙行业 业务模式等角度界定我们提供哪些产品/服务,例如液位计、集散控制系统、系统运维服务丁行业 等; A产品 B产品 C产品 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 8
战略规划为导向的内外部环境分析 业务边界的定义以产品谱系的方式进行表述。行业和产品共同构成基本业务经营单元。产品谱系是业务规划的基础 行业 产品系工矿 医疗 航天 石化 市政… 自控与仪表 基本业务 温度仪表 经 营 单元 红外测温仪 热电偶测温仪 … 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 9
战略规划为导向的内外部环境分析 2. 业务布局规划,本质上是业务的选择与组合,在产品谱系中选择产品经营单元 行业 产品系化工 农业 房地产 石化 市政… 塑料管 模具 塑料薄膜 √ 水织布 … 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 10
战略规划为导向的内外部环境分析 业务布局规划通常通过吸引力-竞争力矩阵(GE矩阵)模型进行选择 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 11
战略规划为导向的内外部环境分析 为此,需要对经营单元进行市场吸引力和业务竞争力的评估。其中,市场吸引力评估举例 指标 权重 评估构面 评估说明 牵引车 自卸车 载货车 专用车 市场空 市场规模 市场容量/GDP, 市场规模大则吸引力大 5 3 3 2 间 市场成长性市场增长率/GDP增长率,市场成长性高则吸引力 大5 3 3 5 竞争结平均盈利水平,高则竞争强度弱, 竞争强度盈利水平/行业则 吸引力大5 3 1 5 构 竞争集中度 Cr5,集中度高则吸引力弱 5 3 2 5 竞争壁经济规模和资金与技术壁垒高,则准入壁垒高,市 准入壁垒 场吸引力大4 4 2 4 垒 退出壁垒 资产专用性高,则退出壁垒高,则市场吸引力小 5 5 4 5 业务链 上下游议价能力 上下游集中度低,议价能力弱,则吸引力大 4 4 4 4 竞争 替代竞争威胁 替代性威胁大则吸引力小 5 5 2 5 汇 总 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 12
战略规划为导向的内外部环境分析 业务竞争力评估举例 指标 权重 评估构面 评估说明 牵引车 自卸车 载货车 专用车 市场份额 市场份额/领先者市场份额,大则竞争力强 2 3 1 4 竞争地位 份额成长性 份额增长率/最快增长,大则竞争力强 4 4 2 4 产品性能与质量 产品性能和质量好,则竞争力强 3 5 3 4 产品成本与价格 产品成本低、价格低,则竞争力强 2 4 2 4 竞争要素 渠道 销售网络多,则竞争力强 2 4 2 3 服务 服务和备件网络多,则竞争力强 3 4 3 3 品牌 品牌美誉度和知名度高,则竞争力强 2 4 1 3 技术与研发 技术储备充分或研发能力强,则竞争力强 3 4 2 3 竞争潜力 成本改进 成本改进潜力大则竞争力强 4 4 3 3 汇 总 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 13
战略规划为导向的内外部环境分析 对于新业务,通过战略和资源匹配度进行评估,评估举例 评估指标 权重 评估构面 评估说明 中卡 大客 轻微卡 整车的竞争力影响大,则战略地位高,战略安全 战略地位 对则战略价值高 0 0 0 战略安全 集中度高,则议价能力强,业务链不安全,则战略价值高 0 2 0 市场吸引 市场规模 市场容量/GDP, 市场规模大则吸引力大,则战略价值高 3 3 5 市场成长性 市场增长率/GDP增长率,市场成长性高则吸引力大 3 3 3 营销协同渠道和服务网 络共享度渠道和服务网络共享度高,协同效益高,则协同价值高 3 3 2 供应链协同供应资源共享 度供应商资源共享程度高,则成本协同强,则协同价值高 4 4 2 制造协同 制造共享度 制造设备和工艺共享程度高,协同效益高,则协同价值高 3 4 2 技术协同 技术共享度 技术共享度高,协同效益高,则协同价值高 3 4 2 成本协同 成本占比 成本占比大且交易成本高,则成本协同强,则协同价值高 2 2 0 汇总 1 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 14
战略规划为导向的内外部环境分析 业务布局规划还将根据评估的结果,进行企业业务布局的动态规划,以实现企业的可持续发展 –第三层面:种子业务高 –第二层面:树苗业务–业务四 –业务五 吸 :大–业务三 –第一层面树业务引 力 –业务一 –业务二 低 高 竞争力 低 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 15
战略规划为导向的内外部环境分析 为进行业务布局规划,需要通过内外部调研获取以下主要信息和数据 行业过去10年和未来5年的市场规模,增长速度 行业平均盈利水平 行业集中度 吸引力 行业进入和退出壁垒 行业上下游议价能力 行业替代性竞争风险 公司过去10年的市场份额,份额的成长性 公司产品品牌、质量、成本、交付竞争力和改进空间 竞争力公司营销与服务竞争力 公司研发竞争力 公司供应链竞争力 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 16
战略规划为导向的内外部环境分析 其中,未来市场容量预测是市场调研分析的难点和关键,需要广泛收集各类相关信息,分析其对行业的影响 宏观PEST环境对行业的影响 行业生命周期 行业发展的驱动力量及其在未来的变化 未来市场容量 业务链竞争、替代等对行业的影响 进出口及全球化对行业的影响 … 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 17
战略规划为导向的内外部环境分析 3. 目标与路经规划:对未来发展进行定量规划,并寻求可行的成长路经 企业战略规划原理图 路径 1 企业未来应该达到的位置 路径 2 路径 3 企业当前位置路径 4 路径 5 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 18
战略规划为导向的内外部环境分析 首先需要进行竞争战略定位,要找到华塑各业务的竞争群落 2008年中国重卡企业竞争群落2015年中国重卡企业竞争群落预测 高 高 中国一汽 陕汽中国一汽 中国重汽 陕北汽汽 福田 中国重汽 产北汽福田 东风 产东风 品第一军团 品竞争第二军团竞依维柯红岩北奔重汽 第一军团 力北奔重汽 争力第二军团 华菱 依维柯红岩 江淮 华菱 集瑞 江淮 第三军团三环 第三军团 低 低 低 市场份额 高 低 市场份额 高 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 19
自卸车销量与预测(万辆)20北奔各车型增长规划15战略规划为导向的内外部环境分析 12专用+载货基于竞争战1略0定位,结合未来市场容量预测,进行市自场卸目车10标规划 牵引车8560420高 中国一汽 陕汽北中国重汽 汽福田 东风 产品依维柯红岩北奔重汽 第一军团 竞 争力第二军团 华菱 江淮 集瑞 三环 低第三军团 低 市场份额 高 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 20 1999200120032005200820072009E2010E2009E2011E2011E2012E2013E2013E2014E2015E2015E
战略规划为导向的内外部环境分析 根据发展目标值规划,选择发展模式与路径 发展目标贡献分解 其他增长模式选择 增长现有业务 有机扩张 内部 驱动发展新业务 提高资产效率 价值挖潜 资本运作 增长目标提升质量水平行 业伴随性其他增长兼并收购 外部 增长贡献模式贡献驱动 战略联盟 联盟合作 合资企业 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 21
战略规划为导向的内外部环境分析 为进行战略目标规划,需要通过市场调研获取以下内外部数据和信息 预测行业未来市场容量 预测各竞争对手未来市场份额 各竞争对手产品在技术质量、成本 、交付、营销、服务、品牌等方面的竞争状况 潜在并购对象,以及并购可行性 潜在合作对象及合作意向 内部组织和资产效率以及提升空间 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 22
战略规划为导向的内外部环境分析 4. 核心竞争力与竞争策略规划:寻求并强化核心竞争力,并相应设计竞争策略 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 23
战略规划为导向的内外部环境分析 首先需要识别行业竞争的成功关键要素,可以通过全要素的评估,也可以通过专家访谈整理等方式获取 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 24
战略规划为导向的内外部环境分析 并通过核心竞争力筛选模型对业务发展涉及到的关键能力进行排序比较, 明确未来的核心竞争力所在。并围绕核心竞争力的构建制定企业的竞争策略 核心竞争能力筛选模型 示意 高 核心竞争力确定方式 资质 品牌 自身能人力资源管理• 从业务战略发展需求度 能力采购能力 力和自身能力发展满足度两发市场营销 能力 融资个关键维度,对企业集团展 满能力 需要发展的能力进行综合足度对比和筛选 信息管理 能力 •经过筛选确定公司业务易 核心竞争能力 低 …战略发展需求度高 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 25
战略规划为导向的内外部环境分析 为进行竞争力规划,需要通过市场调研获取以下内外部数据和信息 行业成功关键要素(KSF) 本公司及各主要竞争对手的对成功关键要素(KSF)的拥有程度 本公司对各成功关键要素的提升空间 主要竞争对手的竞争定位和主要竞争策略 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 26
战略规划为导向的内外部环境分析 目 录 战略视野 内外部环境分析的目的 内外部环境分析方法 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 27
战略规划为导向的内外部环境分析 行研可分三个阶段进行 一、产品谱系设计 二、初步调研 三、详细调研 以企业现有的业务板 对各业务单元展开内外 对选取的业务单元,展内容块为基础,界定企业产部初步调研,以初步完成开内外部深入调研,以确 品谱系,为行研提供分业务组合的选择 定目标、定位、成长路径工依据 和经营策略 业务经营单元的切割要对经营单元的市场要对经营单元的目标、要有足够的细粒度 吸引力和公司的业务竞战略路径和策略给出依争力进行分析和评估,据 要求要完整覆盖现有业务 的各产品和市场领域给出业务选择的依据 要兼顾潜在产品和客 户市场 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 28
战略规划为导向的内外部环境分析 第一阶段: 以现有的业务板块为基础定义设计产品谱系。需要对现有的业务进行全景式扫描和定义,还需要按照相关多元化的基本原则进行适度外延扩张,寻求补充合适的战略蓝海 举例 企业集团 自动化及仪表 电力电子和新能源 科学仪器 业务板块 集散控制差压/压力大功率晶快速恢复系统 变送器闸管分析仪器 测绘仪器 整流管 温度仪表光伏电子节能环保 物位仪表 仪器真空仪器 产品/业务 元件电源装置 压力仪表功率组件 …… 和模块…… 激光仪器 …… 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 29
战略规划为导向的内外部环境分析 最终形成企业拟进行业务调研的产品谱系 行业 产品系化工 农业 房地产 石化 市政… 塑料管道 塑料模具 塑料薄膜 √ 水织布 … 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 30
战略规划为导向的内外部环境分析 第二阶段:对各个产品经营单元进行初步调研,外部调研内容如下 1. 宏观经济、政治、政策及社会环境对业务的影响 2. 技术发展趋势及对业务的影响 3. 行业发展的驱动力量及对业务的影响 4. 业务链竞争、替代等对业务的影响 行业 产品系工矿 医疗… 5. 进出口及国际化对业务的影响 自控与仪表 6. 业务所处的生命周期阶段 温度仪表 7. 行业进入和退出的难易程度 红外测温仪 8. 行业关键成功要素 热电偶测温仪 … 9. 过去10年及未来5年的市场规模、盈利性 10. 行业主要竞争者及其规模、份额和盈利水平 11. 行业集中度(CR5,CR10) 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 31
战略规划为导向的内外部环境分析 1. 宏观经济、政治、政策和社会环境对业务的影响(PEST分析——宏观) 宏观环境及对业务的影响样表与举例 事件或判断 对业务的影响 对企业的启示 国家开始公路计重收费 重卡对中卡具有明显的运输经济性,加车身偏重,必须尽快轻量化以速重卡对中卡的替代 适应政策的变化 重卡车身自重成为客户选择的重要因素 调研方法 公开资料分析 专家访谈 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 32
战略规划为导向的内外部环境分析 技术发展趋势及对业务的影响(PEST分析——宏观) 技术发展趋势及对业务的影响样表与举例 事件或判断 对业务的影响 对企业的启示 关键技术趋势方面… 技术标准方面… 技术资源与获取方面… 调研方法 公开资料分析 技术专家访谈 2013年5月12日 版权所有,不得翻印 Page 33
战略规划为导向的内外部环境分析 2. 行业所处的生命周期判断(行业——中观) 产品生命周期的判断 投入期 成长期 成熟期 衰退期 具体参考:百度〉百科 产品生命周期理论,及其它相关资料