第二章 企业外部环境分析
PEST分析（政治、经济、文化、技术）
五力模型分析
关键外部要素
外部要素评价矩阵方法
外部环境分类
企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。
第一节 宏观环境分析
分析工具
PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的分析工具，这些方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。
注意，对于一个具体的企业而言，并非以下所有列出的因素等是同样重要的。
战略不可能从环境分析中直接导出，环境分析是在向战略制定者提出问题。
PEST分析
P：政治、法律等方面的因素。如政府管制
E:如经济增长率、利率、汇率和通货膨胀率（通货紧缩率）
T：重大技术成果的影响。
S：如人口统计特征（年龄、性别、民族、人种，性取向和社会阶层）、社会文化、社会习俗等。
PEST分析
政治
政治环境是否稳定？
当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大的影响？
政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、东盟等贸易协定？
有哪些外贸条例？
有哪些社会福利政策？
PEST分析
经济
当前及预期的利率能达到什么水平？
通货膨胀水平如何，未来的预期怎样？这种预期对你的市场增长有什么影响？
当地的就业率是多少，其变化情况如何？
人均国民生产总值的长期前景如何？
关键市场间的汇率情况如何，以及它将怎样影响你的生产和分销？
案例：村村通——电缆产业
案例：能源危机——光伏产业、风能产业
PEST分析
社会文化
当地的生活方式有怎样的趋势？
现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？
当地的教育和收入水平及其分布情况如何？
当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择有什么样的影响？
当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？
哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？
人们对工作与休闲持什么态度？
PEST分析
技术
政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否在发生变化？
政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对技术的关注程度如何？
技术的成熟度如何？
当地的知识产权问题处于什么样的状态？
邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这一产业?
第二节 产业环境分析
行业结构及竞争性决定行业的未来的利润前景、竞争原则和企业可能采取的战略
波特的五力模型
必须对行业（产业）吸引力的竞争规则有深刻的理解，才能制定有竞争力的战略。
-----迈克尔 波特
一、产业的定义
１．产业：提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。也即这些产品或服务满足相同的基本的顾客需求。
如碳酸汽水、果汁汽水和瓶装水可以被视为密毁的替代品。－软饮料行业
台机和笔记本电脑满足的是顾客对电脑硬件的相同需要－个人电脑产业
企业外部分析的起点找出企业所在的产业，
市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
２．产业与部门
部门是由一组密切相关的产业所组成的。
如计算机部门包括计算机元器件产业（磁盘驱动器产业、半导体产业、调制解调器产业）、计算机硬件产业（台机、笔记本电脑）和计算机软件产业
３．产业与细分市场
细分市场是根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体。
如软饮料中不含咖啡因市场
个人电脑产业中分为笔记本电脑、台式电脑和服务器细分市场
4.产业边界的变化
顾客的需求在变化，新的技术也在不断产业，与本产业不相关的企业也可能会发现一种新的满足现有顾客需求的方法。
如苏打饮料－软饮料
电信设备产业与计算机产业的融合。如诺基亚和摩托罗拉要同制造手持式电脑的Palm和Handspring竞争
市场/行业生命周期各阶段特点
产品很少有改变
渐进性创新，修修补补
主导性产品设计出现
高度产品创新
产品技术
技术完全成熟、稳定、易于掌握
生产工艺和材料替换是重点
前期：产品技术重要；后期：生产技术更为重要
技术是重要角色
技术的作用
品种减少
扩展缓慢或停止
产品系列迅速扩展
产品品种单一
产品系列的拓展性
衰退期
成熟期
成长期
发育期
市场/行业生命周期各阶段特点
主要依靠惯性维持市场
调整策略以适应不同的细分市场
侧重建立品牌形象
促销对象是“革新者”和“尝鲜者”
促销
价格低且稳定
很慢
价格急剧下降
价格高而且易变
定价模式
很少或没有工艺改变
强调效率，自动化
生产工艺专门化
柔性制造，工艺不固定
生产技术
衰退期
成熟期
成长期
发育期
市场/行业生命周期各阶段特点
竞争者倾向于低度竞争
为了生存，竞争达到顶峰
市场的迅速增长而掩盖了竞争
有限竞争
竞争的性质
高度集中
稳定
稳定性增加
不稳定
市场份额的分布
新进入者很少，竞争者继续减少
行业进一步集中
越来越多，但后期行业开始集中
较少
竞争者的数量
衰退期
成熟期
成长期
发育期
市场/行业生命周期各阶段特点
利润很低，现金流很少
盈利下降，但有正的现金流
盈利，但现金流仍然是负的
没有利润，负的现金流
财务
很少投资，甚至变卖部分资产以变现
为保存生存能力仍需再投资
为支持增长，资金需求最大
逐渐地投资一直持新产品
投资需求
很少有新进入者
困难
一般困难
容易，无控制者
进入的难度
衰退期
成熟期
成长期
发育期
产业结构分析
波特“五力分析模型”
潜在进入者
现有企业间的竞争
购买者
供应商
替代产品生产者
讨价还
价能力
讨价还
价能力
威胁
威胁
五力分析的应用
其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和赢利。力量强为威胁，力量弱为机会。
五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化。
管理者的任务是认清五种力量的变化如何带来新的机会和威胁并作出适当的战略反应。
（一）潜在进入者与进入障碍分析
进入障碍（壁垒）：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
主要进入障碍
规模经济
产品差异
资本需求
与规模无关的成本优势
转换成本
分销渠道
政府政策
进入障碍的构成因素
规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。
产业的最低有效规模越高，进入障碍越大
规模经济几乎表现在一个企业经营的每个职能环节
单位产品成本
规 模
最低有效规模
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。
差异化的内容： 独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。
例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
进入障碍的构成因素（续）
3. 资本需求
竞争需要的大量投资构成为一种进入壁垒。特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发。
不仅生产设施而且顾客信用、库存等都需要资本。
进入障碍的构成因素（续）
４. 转换成本
转换成本一般指顾客或买方的转换成本.
指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
顾客的转换成本越高。就越依赖原供应商
转换成本
重新培训自己的员工所需成本；
新的辅助设备的成本；
检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；
需要销售者提供技术上的帮助；
新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；
建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系
进入障碍的构成因素（续）
５. 与规模无关的成本优势（绝对成本优势）
经验、专利和秘密工艺
特殊生产要素的控制，如劳动力、材料、设备或管理技术
便宜的资金成本。
地点优势
政府补贴
进入障碍的构成因素（续）
６.对销售渠道的控制
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
７. 政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，限制甚至封锁对某产业的进入
政府对进入的约束也可通过控制表现出来。
注意
行业进入壁垒的高低，主要取决于该行业占据主导地位的老牌大企业以往是如何来保护其市场地位的。
如果这些企业以往一直对新进入者持不甚重视的态度，或不愿采用牺牲短期利润的方法来保护其市场地位，那么，潜在的进入者就会受到鼓励。而如果这些企业以往曾对新进入者实施过极为严厉的报复，而且也具备很强的能力来支持他们所发出的报复威胁，那么潜在进入者发起正面攻击就很愚蠢。
预期报复会对潜在进入者产生重要影响
（二）替代威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。（现在有多少途径可以满足消费者的需求？）
从短期来看，替代产品限定了原产品价格和性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
从长期来看，一种产品或产业的兴起有可能导致另一种产品或产业的消失。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
广义替代
概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。
二手产品对原产品的替代
产品消耗率的下降：下游企业技术进步可能会降低上游企业所提供产品的消耗率
顾客自己完成了一部分生产任务；
顾客购买倾向的变化。
识别替代的步骤
列出替代清单
顾客的需求是什么？
哪些产品能够满足这些需求？
它们的功能特征是什么？
例：打火机的替代物，如何识别？
例：电子书的替代与互补产品
保安系统
分析替代清单上产品功能相近的程度
分析价格和转换成本
替代过程
市场份额
100%
T
时间
替代产品
原产品
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
替代过程中，由于两类产品相互替代，替代结果可能会不一样，也可能完全替代，也可能出现平衡
如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。
替代的渐近性和相互性使企业可以预测替代进程并预先采取防范措施
面对历史性的、不可逆转的替代
——加入到生产替代品的行列。
（三）买方侃价实力
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的企业。
买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目。
买方侃价实力
按波特观点，在下述情况下购买者是最强大的：
产业内有许多小公司提供特定的产品，购买者是大公司并且数目较少。
购买者的购买量很大。
产业内绝大多数订单来自购买者
转移成本很低，购买者在供应商之间交替压价
购买者在不同供应商处进行购买，在经济上是可行的
购买者本身就是产业的威胁之一，具备进入产业、自己生产产品来满足需求的能力。
T 型生产结构
上 供应商 企 业 供应商
游 供 货 自行生产 供 货
下 企业生产能力
游
下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。
顾客策略
企业在销售中对客户群的选择应视为公司的重要战略决策。
波特的四条标准
顾客需求与企业能力相一致
顾客具有较大的增长潜力
顾客议价实力低
供货成本合理
伊丹敬之的三类顾客
能为企业带来商誉的顾客
能为企业带来利润的顾客
能为企业带来创新信息的顾客
（四）供应商侃价实力
按波特的观点，下述情况下的供应商是最强大的：
供应商销售的产品替代品很少，对于产业内的企业至关重要。
该产业不是供应商的重要顾客。
由于某一供应商的产品的独特性和差异性，产业内的企业转移成本很高。
供应商可以威胁进入其客户所在产业，运用其投入来生产同现有企业直接竞争的产品
产业内的公司无法威胁进入供应商的产业，无法将自行制造投入品作为降价的战术。
采购策略（供应商策略）
主要回答：第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分
波特把降低供应商的侃价实力作为采购策略的主线
最佳的后向一体化程度
分散购买
促进原材料和部件的标准化
近些年来，学者们认为如何把供应商乃至供应链纳入企业的核心竞争力才是中心问题
（五）产业内竞争的一般因素
产业内部竞争是企业管理者最为关注的问题之一。早期竞争理论把关注的焦点集中在如何分析竞争对手，而现代的战略分析则把研究范围展开为三个方面
影响竞争强度的一般因素
战略分组
竞争对手分析
第一，影响竞争强度的一般因素
产业竞争结构（集中度）
成本结构
产业需求
退出障碍
企业策略
与远景
技术解决方案
企业作业流程
１．产业竞争结构
是指产业内企业的数目和大小的分布。
不同的产业及其结构各不相同，不同的结构导致不同的竞争强度
零散型产业：分布着众多的小型或中型企业，其中没有一家能够决定产业的定价
许多零散型产业的进入壁垒很低，或者生产难以差异化的大路商品
零散型产业结构形成的往往是威胁而不是机会
合并型产业：为数不多的大型企业所把持，或者在极端的情况下只有一家公司，这些企业有权决定价格
相互观察、解释、预期和作出反应
2.产业需求
新顾客的加入和老顾客的反复购买意味着作为竞争对象的顾客市场范围的扩大，有助于缓和竞争，形成较高的产业利润。
市场需求下降会导致更激烈的竞争
３．产业成本
在固定成本很高的产业中，赢利能力对销售额非常敏感，提高销售的愿望可能导致激烈的竞争
在固定成本很高的产业，如果销售额不够，企业的收入将不足以补偿固定成本，必然倾向于降价或增加促销。如果需求增长不够快或采取相同行同的企业过多，将会导致激烈的竞争和低利润。
在一个产业中往往是最弱的企业首先发起降价
4.产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。
专用性资产
退出产业的固定成本
战略牵连
感情障碍
政府与社会的约束
进入、退出障碍与产业利润
第二，战略群
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手
１、战略群(strategic group)的定义
战略群是指一个产业内具有相似战略特征的一组企业
通过集团内部竞争结构特征分析更好地细致分析公司所处的竞争位势
区分不同的竞争集团，寻找不同集团谋求优势的主要途径
分析公司在不同集团之间移动的可能性、壁垒和成本
寻找空缺机会
产业的次结构-战略群组
战略群体图绘制技术
同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：
价格与质量相同
市场在同一地理位置
一体化程度相同
产品线宽度差不多
强调销售渠道开发
提供类似的服务
采用相同的生产技术
战略群体图绘制技术
第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度）
第二步： 选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图
第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组
第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额
绘制步骤
战略群体图绘制时的变量是选择原则
所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异
所选择两变量不一定要定量化或连续
各圆大小亦可以按相对规模表示
行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应分别用两两变量绘制多张战略群图
例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998）
窄 宽
综合技术能力与品牌
高
低
产品线宽度
菲力蒲
索尼 松下
夏普 LG
西门子 伊莱克思
海 尔 小天鹅
荣事达 澳科玛
春兰 长 虹
TCL 康 佳
美的 新 飞
……
长岭 上岭
华凌 乐华
西冷 ……
例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异
*
专利处方生产厂战略群体
全国各地药厂战略群体
普通生产厂战略群体
购买者讨价能力
低
(按医生处方购药)
中等
(零售商选择厂家品牌批量购进)
高
(多数品牌药品无差异,顾客选择范围大)
供应商讨价能力
多数情况下无能力
(生产厂对关键原材料一体化经营)
低
(供应商获得的优惠折扣很低)
适中
(对成本敏感，供应权在供应商手上)
新进入者威胁
十分低
(专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入)
中等
(市场需求量大，新的品牌会进入)
十分高
( 新进入者很易进入该群体 )
替代品威胁
低
(高档药品常按最大成本效益来处理)
十分高
(有多种替代品)
中等
(新药品要有专利登记，不允许仿制）
企业间竞争强度
中偏低
(专利保护下防止了企业间恶性竞争)
高
(竞争来自于各厂的产品质量差异)
高
(低成本竞争)
例：美国药物行业战略群体图
科研创新水平
高
低
低 高
全国各地
药厂
普通
生产厂
专利处方
生产厂
药品处方要求
世界汽车工业中的战略群
广泛
产品范围
狭小
国内
全球
地域范围
集中于国内的、小规模的、专业制造商。如Bristol(英国）Classic Roadsters（美国）
集中于国内的、中等产品范围的制造商。如起亚、Proton、Maruti
集中在地区的、产品范围广泛的制造商。如菲亚特、Renault
昂贵的高级跑车制造商。如保时捷、Lotus
豪华汽车制造商。如劳斯莱斯、宝马
狭小汽车型号范围的全球供应商。如沃尔沃、现代、Suzuki
全球性的、产品范围广泛的制造商。例如通用汽车、福特、丰田、日产、本田、戴－克
2、战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。
移动障碍
战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。
在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）
移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。
啤酒：高广告费用
石油工业：稀缺原料
钢铁业：高固定资产需求
战略分组与企业战略
企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：
巩固企业在所处战略群组中的地位；
向另一个市场地位更有利的战略群组发展；
创造一个新的战略群组
第三，竞争对手分析
识别竞争对手范围：
对企业构成威胁的同业企业；
一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；
企业选定的攻击目标。
分析内容包括：竞争的层次性
产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷
竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势
竞争对手的资源与能力
竞争对手的战略设想
竞争者分析
一个成功的战略家要十分注意竞争者
清楚竞争者的战略
观察他们的行动
评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应
竞争者的优势/劣势和竞争能力
猜测竞争者下一步的战略行动
假设
关于自身和产业
能力
强项和弱项
竞争对手的反应概貌
竞争对手是否满意目前的地位
竞争对手将有怎样的战略转移
竞争对手哪里易受攻击
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复
未来的目标
什么驱使着竞争对手
各管理层的目标及综合目标是什么
现行战略
竞争对手在做什么，能做什么
竞争对手当前如何竞争
竞争对手分析框架
如何预测竞争者动向
主要工作：
分析竞争者当前的竞争地位
研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明
搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息
研究竞争者过去的行动及领导人的风格
确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和
由谁来执行
市场信号辨识
市场信号是指一个竞争对手的任何行动
市场信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
竞争对手以多种多样的方式提供信号。有的是虚张声势，有的是警告，还有些表示了某些行动的趋势
竞争情报系统的任务就是把各种可得的数据和资料以一种清晰的、合理的结构组织起来，然后从中提炼出可以支持企业战略决策的信息，并在一定的管理阶层中传播这些信息。
侦察竞争对手的方法
收购竞争对手的垃圾；
购买竞争对手的产品加以剖析；
匿名地参观竞争对手的工厂；
在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；
从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；
分析竞争对手的招工合同；
分析竞争对手的招工广告；
询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；
派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；
盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；
为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；
与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；
收买竞争对手以前的雇员；
通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；
收买竞争对手的职工；
用假招工的办法接触竞争对手的职工；
派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；
收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。
五力模型述评及趋势
“五力模型”的局限
静态分析，不是动态眼光
还有相当多的要素没有考虑
其他利益相关者：如政府监管
互补品
但依然是一个很好的分析行业结构的模型
第六种力量
英特尔公司的前总裁葛鲁夫认为五力模型忽略了第六种力量：互补者的力量、活力和能力。
互补者是指销售能增加（互补）产品价值的产品的企业。两者合在一起可以更好地满足顾客的需求。
如果互补产品对产业产品的需求具有重要影响，则产业的利润特别地取决于互补性产品的充分供应。
波特5个力量模型应用例
潜在进入者
行业内的企业竞争
替代品
供应商
购买者
步骤1：识别行业吸引力因素
企业间竞争
销售特性
产品差异化程度
竞争者垂直一体化
增长趋势
合作经营
进入障碍
投资额
产品寿命周期
R+D成本
产品专利
分销渠道要求
紧密联系的市场
退出障碍
退出成本
业务上的战略关系
政府与社会的限制
供应商议价能力
供应商数量
供应商分散
竞争者后向一体化的威胁
替代品威胁
购买者议价能力
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
波特5个力量模型应用例
步骤3：行业吸引力的综合评价
进入障碍
退出障碍
企业间竞争
购买者
供应商
替代品
当 前
未 来
低 中 高
低 中 高
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
综 合 评 价
波特5个力量模型应用例
机
会
威
胁
经济发展，电子产品要求大幅度增加
政府政策上支持电子元件类发展
技术落后者已退出竞争
打击走私取得成效
进口电子元件增加，竞争加剧
一些企业战略转移，生产电子元件
内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂
微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
步骤4：列出机会、威胁
警 告
评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式
走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析是关键
行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进
5 种竞争力组合分析行业吸引力
行业无吸引力
行业有吸引力
企业之间竞争大
进入障碍低
有替代产品威胁
供应商和购买者有相当大的讨价还价能力
企业之间竞争强度中等
进入障碍高
不存在适当的替代品
供应商和购买者的讨价还价能力弱
总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力
驱动行业竞争状况变化的力量
5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动
各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化
宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况
宏观环境因素变化推动5个力量的变化
*
政 府
技 术
经 济
社 会
战略与行动使竞争状况变化
驱动力的分析
识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常这种力量不会超出3-4个
评价这些力量会造成什么结果（十分有利还是十分不利）
驱动力的一般类型
使行业增长率长期变化
使购买者变化
产品革新
技术变化/工艺过程创新
市场营销创新
主要企业进入/退出
技术诀窍
驱动力的一般类型
行业全球化
成本与效率改进
标准化产品变为差异化产品，或反过来
新的宏观调控政策/政府立法
社会关系、态度和生活习惯的改变
不确定性因素变化与风险
第三节 外部要素评价矩阵方法
首先，应全面系统地分析企业的外部环境因素，以及环境变化对企业生产经营的影响；
其次，应分析企业与外部环境的相互关系及其稳定程度。
外部因素评价矩阵法
竞争态势矩阵
关键成功因素分析法
一、外部要素评价矩阵工作步骤
步骤1 列出关键要素 ，10-15项为宜；
步骤2 对每个要素确定一个权值；
步骤3 对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会；
步骤4 对每个要素计算加权评价值；
步骤5 计算企业外部机会和威胁的综合加权评价值。
外部要素评价矩阵
二、竞争态势矩阵
企业竞争地位评价矩阵与内部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。
表3-3 企业竞争地位评价矩阵
关键战略要素
权值
本企业
竞争者工Ⅰ
竞争者Ⅱ
评价值
加权评价值
评价值
加权评
价值
评价值
加权评
价值
市场份额
3
2
2
价格竞争
1
4
1
财务地位
2
1
4
产品质量
4
3
3
用户信任
3
3
3
综合加权评价值
三、关键成功要素分析法
对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。
不同行业的关键战略要素是不同的，
产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。
识别成功的关键因素（CSFs）
顾客察觉的收益
企业生存、盈利的先决条件
竞争中如何生存
顾客是谁
他们需要什么？
驱动竞争的因素是什么？
竞争的主要方面
竞争的激烈程度
怎样才能获得竞争优势地位？
成功的关键因素
识别成功的关键因素（例）
顾客需要的是什么？
企业是如何竞争生存下来的
成功的关键因素
基于做工、款式、质量、色调，顾客对时装的需求非常多样化。
顾客愿意为时尚、独特无二和质量支付更高的价格
总体市场对价格非常敏感
零售商要求供应商可靠而且快捷供货
进入和退出障碍都很低
卖方集中度很低
规模经济十分有限
国际竞争激烈
零售连锁店有很强的购买力
需要把差异化和低成本经营有效的结合起来
关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、品牌、声誉和质量结合起来，快速反应
时装制造行业
识别成功的关键因素
企业生存、盈利、成长
寻找克服5种力量威胁的措施（机会）
设法改变行业结构
针对行业性质，把握提高经济绩效的机会
成功的关键因素
不同行业的关键战略要素
行业
关键战略要素
造船、钢铁
经济规模（生产设备）
铀、石化
原料来源
航空、高保真度音响设备
设计
纯碱、半导体
生产技术
百货店、零部件生产
生产范围、花色品种
微机、大规模集成电路
工程设计
汽车及某些饱和制造业
销售力
啤酒、胶卷、家用电器
销售网点
电梯
售后服务
产品不同生命周期阶段的关键战略因素
表1-4 产品生命周期阶段中的关键战略要素
阶段
投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告、争取了解开辟销售渠道
商标信誉、开拓渠道
保护市场、渗透市场
选择市场、树立形象
生产经营
提高生产率开发产品标准
改进质量、增加花色
加强与顾客关系、降低成本
缩减生产保持价格优势
财力
利用财务杠杆
集聚资源以支持生产
控制成本
提高管理效率
人事
使员工适应新的环境
发展生产和技术能力
提高生产率
面向新的生产领域
研发
掌握技术密决
提高产品质量和功能
降低成本开发新产品
成功关键因素
销售、消费者信任，市场份额
对市场需求的敏感，推销产品质量
生产效率和产品功能，新产品开发
回数投资，缩减生产能力
