【中国经济】
中国现代家电零售连锁企业竞争力分析
何 波
摘要 :市场导向的发展模式下,现代家电零售连锁业在近年来的表现有很强的代表性。一系
列事实启发我们去关注现象背后更深层次的家电零售连锁企业发展 的根源,即其竞争力的内涵、
具体表现以及可持续性问题。具有竞争力的家电连锁企业能够发挥产业层面的产业链优化作用,
也能够发挥企业层面的成本管理、市场管理和资本管理优势,但是大部分家电连锁企业仍然没有
构筑起长期的品牌优势和信息处理优势。
关键词:供应链管理 成本控制 资本运作 信息流
一
、引言
市场导向的发展模式下,现代家电零售连锁业在近年来的表现有很强的代表性。作为流通环节的主体
之一,家电零售起步于上世纪 8O年代家电业兴起之时,随着 9O年代中期我国成为家电生产大国甚至开始
出现家电生产的过剩。覆盖多品种多型号、聚集各类家电产品的专业化家电零售连锁企业开始受到消费者
群体的青睐。尤其是最近几年,在传统的家电生产企业利润不断下降的情况下,国美、苏宁等一批新兴家电
零售连锁企业快速扩张,并且取得了显著的销售增长和市场地位提升,它们开始在家电零售领域取代传统
的家电零售而占据主导地位①。在快速扩张过程中,国美、苏宁、三联、永乐等家电连锁企业还分别在香港
和内地上市②。但是与这些企业快速扩张相对的情况是,我国家电市场份额超过 6000亿。零售企业超过 3
万家,而排名前 5位的连锁零售企业在整体消费电子市场的占有率不足 2O ;作为对比,美国家电零售企
业不足 i000家,像 BESTBUY等排名前 4位的连锁企业市场占有率达到 9O 以上。在日本,家电市场被
小岛、山田等四五家连锁零售企业瓜分。一系列事实启发我们去关注现象背后更深层次的家电零售连锁企
业发展的根源,即其竞争力的内涵、具体表现以及可持续性问题。
二、现代家电零售连锁企业竞争力内涵
首先,现代家电连锁企业的竞争力根源体现为市场流通职能的有效发挥。流通是资本增值与再生产得
以实现的关键,而这种实现建立在市场化的价格基础上,家电连锁企业的竞争力显现正是由于当今对市场
导向模式的肯定和价格机制的不断完善。
其次,现代家电连锁企业的竞争力从产业层面来看涵盖了对现代企业整条产业链的优化延伸,它不同
于单纯的流通销售企业 .而能够在促进商品流通的同时引导生产企业针对市场需求优化生产,成为家电生
产企业产业链中的关键环节。
第三,现代家电连锁企业的竞争力从企业层面来看主要包含企业在成本管理、市场管理、资本管理、品
牌管理四大方面的开拓与创新。
最后,现代家电连锁企业的竞争力从长期来看意味着对商流、物流、信息流的高度整合。与传统流通企
① 根据国家商务部公布的2004年中国连锁经营前3O强效据,国美电器以238.8亿元销售收入位列家电连镇第
一;根据国家商务部2005年统计数据,苏宁电器 2005年销售额接近400亿元入民币。根据国美控股(HK0493)2004年年
报,该公司上市部分年末总资产为48.2431亿港元,截至2004年 12月 31日的9个月内实现收人 91.65946亿港元,税前
利润 5.89770亿港元;根据苏宁电器(002024)2004年年报,该公司上市部分年末总资产为 20.517389亿人民币,该年度全
年主营业务总额为 91.072469亿人民币,税前利润为 2.869974亿人民币。
② 2003年,三联电器借壳郑百文上市;2004年,国美、苏宁两大家电连镇企业分别在香港和深圳成功上市;永乐也
于 2005年7月在香港上市,并获得摩根斯坦利 5000万美元的注资。
一 29 —
维普资讯
业最大的区别也在于此,即现代家电连锁企业通过自身的规模效应、市场地位、经营管理等优势所达到的对
商流、物流、信息流高出一般企业效率的集中整合。
三、中国现代家电零售连锁企业竞争力具体表现
根据竞争力内涵分析,当前中国市场中家电连锁企业的突出表现主要显现了其在产业与企业层面相应
优势的发挥。其竞争力具体表现为:具备效率优势的供应链管理能力、洞悉市场格局的成本控制能力、高效
精湛的资本运作能力。
1.具备效率优势的供应链管理能力
供应链是由物料获取并加工成中间件或成品。再将成品送到用户手中的一些企业和部门的业务活动及
其相互关系构成的网络 而供应链管理则是指通过加强供应链中各活动和实体间的信息交流与协调 ,增大
物流与资金流的流量与流速,并使其保持畅通,实现供需平衡。
供应链管理正是建立在流通功能的实现基础上,因此与其说是一种供应管理,不如说是一种市场导向
的需求管理。
国美、苏宁等家电零售连锁企业之所以成功的一个重要原因也就在于:家电零售连锁企业的形式 ,能够
最有效地发挥企业供应链管理的职能。一方面,对于一般企业而言,由于受自身业务和管理限制,组织销售
流通的成本巨大。因此除了一些实力雄厚的大生产企业 自己组织人力物力进行销售。大部分企业都把销售
流通权交给了零售或者代理商,但同时也把很大一部分供应链管理的职能交出去了;另一方面,相比传统的
百货零售和代理销售,零售连锁企业的形式能够最大限度地反映整个市场(而不仅是单一产品或单一品牌)
的动态,由于其多品牌、多产品、多层次销售对市场的高度浓缩和成功经营带来的高度流动性,它能够经济
有效地在商品流、资金流实现的同时反馈针对市场.的信息流。
可以说,在一个需求导向的市场中,家电零售连锁企业所具有的这种特性使其成为发挥信息交流协调
作用,及时根据客户需求调整物流、生产流、资金流的最佳平台,从而成为一个构筑在生产企业外部的具有
经济效率的供应链管理平台。这一点为家电零售连锁业的快速发展提供了合理的经济学基础。
2.洞悉市场格局的成本控制能力
作为一个掌握信息优势的供应链管理平台,又同时作为一个追逐经济利益的连锁大型企业。家电零售
连锁企业参与流通过程的再分配是可以理解的 确实,这些企业迅速发展的动力从过去的时间看主要来源
于此,而在这过程中连锁企业获得的收益又主要来源于再分配中对成本的有效控制
首先,规模效应降低了进货成本和营销成本。由于家电零售连锁企业的连锁性质,其强大的复制能力
使其规模不断扩大,店数的上升意味着进货量的上升,通过总部与供应商的直接协商,可以取得更低的进货
价格,进而对每一家加盟店进行分配,从而使商品的成本大幅缩减。这是在规模效应基础上对商业规则的
充分利用 。
其次,有效的物流控制减小了成本。由于连锁经营的网络布局形态。只要其达到一定规模后,便可以通
过设置区域性的物流中心,并配合物流信息系统 ,从而大幅降低该区域的物流费用,这种成本降低必须建立
在规模化的连锁企业基础之上。
再次,根据供求关系对营销费用的转嫁与再分配降低了成本。由于 目前中国家电市场存在着明显的产
能过剩,因此作为一个买方市场的交易平台,家电零售连锁企业的策略是倾向于消费者的。但在消费者拥
护的低价刺激背后,家电零售连锁企业并不愿意承担这一部分降价成本 。商品供应商便成为成本转嫁与再
分配的对象。这种再分配除了销售价格的一定比例扣点之外。主要被国美、苏宁等大型连锁企业采用的方
式是营销费用的转嫁。以国美上市部分为例,根据国美控股 2004年年报。其来自供应商的收入主要包括:
促销收入、管理费收入、进场费、上架费、安装管理费等。这些收入当年 4—12月的总额达到 2.62亿港元①。
占同期总收入的 2.86 。而报表中没有出现的转嫁而得的收入还包括事实上存在的选位费、导购员成本
等。这种方式为家电零售连锁企业获取了更充裕的资金 ,但同时也成为供应商诟病乃至联合声讨的对象。
① 根据国美控股(HK0493)2004年年报,该年度 4—12月获得促销收入 137百万港元,管理费收入 38百万港元,进
场费 38百万港元,上架费21百万港元,安装空调管理费 28百万港元。
一 3O 一
维普资讯
不可否认的是,国美、苏宁等一批家电零售连锁企业之所以能长期维持以上占用供应商资源的成本控
制策略。正是由于其对 目前家电市场格局的敏锐把握,作为一个消费者与生产者之间特有的流通平台,它们
果断地抓住了其中的利益格局从而进行再分配,而且民营企业家的胆识与魄力使得这种分配是革命性而非
渐进性的。正因为此,由于它们对生产供应集团利益的直接侵犯而受到责难也在所难免。
3.高效精湛的资本运作能力
首先,资本运作能力表现为在供应链管理支撑下的快速资本周转能力。一方面,在家电零售连锁企业
的供应链管理支撑体系下。连锁企业可以根据大量的销售信息及时积极地调整对不同产品、不同品牌,不同
型号商品的库存,从而降低商品的库存量,提高库存周转率。另一方面,家电零售连锁企业可以根据不同供
应商、生产企业商品的内容和市场表现,对不同的供应商采取不同的商业信用策略。比如,几乎大部分家电
零售连锁企业都不向入场的供应商垫付商品费,而选择在商品上架到出售之后的一段时间内才逐渐把出售
商品收入打人供应商的帐户。这种做法同样大大减小了家电零售连锁企业的营运资金压力 ,通过充分占用
供应商的资金,提高了资本周转率,资金使用效率大增①,积累的流动资金也在一定程度上帮助了家电零售
连锁企业进行持续扩张。(同样,这种做法也被供应商诟病。)
其次,资本运作能力表现为借助资本市场获取资本能力。规模化运作是家电零售连锁企业的主要优
势,为了能够使其规模不断扩张,必须通过资本市场获得充足的资金.而仅仅依靠占用供应商的资本是不够
的。大规模高速度的扩张既是为了在与供应商的博弈中占据绝对的主动(同时也增加供应商的依赖性)。更
是为了保证不落后于其他家电零售连锁竞争对手,因为快速的规模化网点化是保证家电零售连锁企业先发
占据市场以及占据更大市场份额的关键②。这些以民营企业家为首的家电零售连锁企业具备很强的金融
资本运作能力,他们往往能够通过对各种已有资源的组合与利用,通过对各种要素在时间与空间上的配置,
为获取新资本创造条件,针对法规条文的漏洞,谋求利益的最大化。
最后,资本运作能力表现为以兼并收购为表现的快速扩张能力。家电零售连锁企业的快速扩张除了建
立在对新店的建设开发之上,另一条捷径就是通过兼并与收购在快速复制的同时吞并竞争对手。于 2004
年 7月份在深圳成立的“易好家”家电连锁,其股东背景为国资委管理的大型企业中国建材集团,成立之初
雄心勃勃。但由于经营战略不清晰,经营管理人员匮乏,仅 1年之后就被国美协议收购。
四、中国现代家电零售连锁企业竞争力的完善
尽管家电零售连锁企业在供应链管理功能和资本运作能力上的突出表现支持着其近年来的快速发展 ,
但是诸多已经暴露或潜伏着的危机影响着这些企业发展的持续性。为了使家电连锁企业 的竞争力内涵得
以充分发挥。从长期来看必须在以下方面加快改进与完善:
1.完善企业产品差异化能力
● 改进局限的利润多维创造能力
目前家电零售连锁企业的核心竞争力是消费者青睐的价格优势,而这一价格优势绝大部分建立在成本
优势之上,这种情况的结果是消费者的忠诚度很低。随着家电零售连锁企业的优胜劣汰,消费者并不会对
在竞争中存活的某一家连锁企业有特别的忠诚或偏好 ,其需求敏感因素仅仅是价格。尽管目前的家电零售
连锁企业注重 自身的品牌宣传 ,但是消费者对其品牌的最大认同仍然建立在其价格之上,因为除此之外,从
产品范围、品牌、导购人员、售后服务等等方面来看,几乎找不到明显的差别。
从市场结构和竞争博弈的角度来分析,在一个生产能力充足的买方市场中,面临只对价格敏感的消费
① 根据国美控股(HK0493)2004年 12月 31日资产负债表,其 35.30955亿港元流动负债中,高达 30.12485亿港元
为“应付帐款及应付票据”,这部分的主体即销售供应商产品所获得的供应商资金,而周期流动资产达到 46.8924亿港元,
流动比率高达 1.413,流动资产净值即运营资本达到 11.58285亿港元,占总收入的比重达 12.64 ,资金使用效率可见一
斑;根据苏宁电器(002024)2005年 12月 31日资产负债表,其流动资产 18.1825亿人民币,流动负债 l1.8615亿人民币,
流动比率高达 】.53。
② 2004年前,国美总电面数为200多家,2005年国美总电面数骤然扩充一倍,达到400多家,国美电器从 2002年的
销售收入 109亿元,增长到 2004年的238亿元,增长了 l18 ;截止2005年 12月底,苏宁电器在中国 27个省和直辖市,
90多个城市拥有近 300多家连锁店,收入方面苏宁电器 从2002年的 59亿元增长到 2004年的221亿元,增长了274 。
~ 31 ~
维普资讯
者,最终的结果将是家电零售连锁企业之间建立价格 同盟,从而保证彼此不被元至尽的成本压缩所拖垮。
但这样的价格同盟下,家电零售连锁企业的经营将陷入被动,而且这样的价格同盟也是不稳固的,另外一旦
生产企业的市场地位发生改变,价格同盟同样将瓦解。随着竞争的 日益加剧.家电零售连锁业的行业利润
率也在不断趋于下降①,单店销售规模 日渐下降,而成本优势的持久性也随着生产企业 的优胜劣汰和生产
供应同盟力量的日渐形成而不断削弱,如果不尽快致力于开发多维的利润源泉.危机的爆发并不会太远。
● 提高低层次的客户管理能力
客户忠诚度低是客户管理能力的体现,单纯的价格策略是产品同质化下最有效的策略,但是如果产品
的范畴不仅包括出售的商品,也包括家电零售连锁企业 出售的服务,那么就可以采取更灵活的不仅以价格
为指标的营销策略。正是由于目前有限的服务水平,因此不同的家电零售连锁企业出售的仅仅是同质的产
品,价格管理成为客户管理的唯一途径,但这诚然是一种消极的客户管理,是对连锁企业客户服务职能的否
定。
●
成熟的客户管理首先体现在服务的连锁,而不仅是零售网点的连锁;其次体现在专业化的消费者导购
和消费者教育;再次体现在贴心的物流、维修维护和回访服务等增值服务;最后先进的客户管理把消费者直
接融人产业链中,根据消费者的需求定制产品,使消费者获得个性化的产品与服务。
2.强化信息流处理的地位
先进的供应链管理不仅包括物流、商流的优化,更离不开信息流的管理,或者说后者乃是前者得以最优
化的基础。
● 以信息流为基础的市场细分和预测能力有待提高
作为供应链流通平台的家电零售连锁企业更重视的是商品流和资金流,而对信息流的处理还有许多潜
力未被挖掘 。
信息流中包含着丰富的信息,首先是与消费者有关的消费需求信息,包括:产品销量信息、产品类型信
息、产品品牌信息、消费者偏好信息、年龄行业性别与消费关系信息、不同地区消费者差异信息等等.通过对
这些信息的汇总整理.可以帮助企业进一步细分市场,识别不同地区、不同市场、不同消费者的需求,并且根
据消费者行为预测市场和产品销售趋势.从而调整营销策略.为消费者提供合意的产品与服务。
●以信息流为依托,整合“共赢价值链”
在由家电零售连锁企业和生产企业供应商构筑的价值链体系中,家电零售连锁企业看似占据主导地
位,但是为了使价值链中的联盟双方利益分配格局持续合理 ,掌握信息优势的家电零售连锁企业必须要主
动地根据信息流的反馈调整联盟战略。
在整个供应链和价值链中,家电零售连锁企业起着与消费者直接接触的终端作用,作为信息流的第一
获得者,只有致力于价值链的整体目标进行决策,才能够使价值链完整而不决裂,进而保证价值流始终贯
通。因此,以客户为中心、实现供应链的整体目标意味着供应链每一环节不能短视内部 目标 ,这一整合过程
是生产企业与零售连锁企业彼此挑选、适应、依赖的动态过程——最终这个“动态联盟”将真正获得“联盟竞
争力”。如果家电零售连锁企业一味地争取短期的自身利益,忽略生产企业的发展.那么结果必将是价值链
瓦解带来的竞争力丧失。
五、总结与建议
综上所述,在一个需求导向的中国家电零售市场.现代零售连锁企业的快速发展是有其合理性和经济
学基础的。家电连锁企业的竞争力根源体现为市场流通职能的有效发挥,从实际情况来看.具有竞争力的
家电连锁企业能够发挥产业层面的产业链优化作用.也能够发挥企业层面的成本管理、市场管理和资本管
理优势,但是大部分家电连锁企业仍然没有构筑起长期的品牌优势和信息处理优势。
最后,针对竞争力存在的不足之处.提出以下对策建议:
1.加强客户管理.增加服务内容,体现个性化服务。
① 根据苏宁电器(002024)2004年年报,2004年公司净利润 1.812037亿人民币,2004年末总资产 20.517389亿,资
产净利润率为 8.83%,2003年公司净利润 0.989019亿,2003年末总资产 7.552168亿,资产净利润率 13.1%。
~ 32 ~
维普资讯
牌。
2.融合家电零售连锁企业的服务与销售的产品,既卖商品也卖服务,以包含两者的整体塑造企业的品
3.加强信息流归纳研发,推广客户会员体系,增强信息的收集。
4.改善与生产企业、供应商关系,整合兼顾各方利益的整体共赢价值联盟。
参考文 献
[1]我国家电零售业;从容应对挑战,孟鑫,《中国物流与采购》,2004年 16期
[2]连锁经营:我国家电零售业经营模式的趋向,陈小文 ,《江苏企业管理》,2004年第 1O期
[3]家电零售业诱惑多 ,陈嫒,《IT经理世界》,2004年 22期
[4]家电零售业“合纵连横”迎大敌,张满帆,《新经济》,2005年 1期
[5]从连锁经营看我国家电零售业态,郑艳,《企业研究》,2004年 04S期
[6]国美能否封杀易好家?,黄金岭,《连锁与特许 ;管理工程师》,2005年 1期
[7]国美上市折射家电连锁企业竞争战略转型,叶秉喜、庞亚辉 ,《现代家电》,2004年 l6期
[8]现代企业物流战略的创新与发展,宋华,《经济理论与经济管理》,2001年 1期
[9]供应链中物流及信息流管理,王成恩,《中国管理科学》,2000年 8卷 4期
[10]企业物流供应链管理,冯俊文,《科技进步与对策》,2000年 17卷 9期
[11]我国现代物流信息化发展思路探讨,彭亮 冯杰峰等,《物流技术》,2003年 3期
[12]家族企业研究:一个具有现代意义的话题.储小平,《中国社会科学》,2000年5期
[13]职业经理与家族企业的成长,储小平,《管理世界》,2002年 4期
[14]信任与家族企业的成长,储小平 李怀祖,《管理世界》,2003年 6期
[15]详解 国美借壳融资高明财技 :左手倒右手的借壳,郑磊、熊凌,《经理人》.2006年第 1斯
[16]苏宁电器(OO2024)2004年年报
[17]国美控股(HK0493)2004年年报
一 33 —
维普资讯