如何进行波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，
是由美 国著名的管 理学家、 波士顿咨询 公司创始人 布鲁斯 ·亨德森 于
1970 年首创，它是通过“市场引力”以及“企业实力”两个基本因素来分
析企业产品结构。
波士顿矩阵从何而来？
20 世纪 60 年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁
荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长的阶段，多数企业面临一系列
的困境。
为了实现“企业的产品品种及其结构能够适合市场需求的变化”，使
企业的生产有意义。同时，解决“将企业有限的资源有效地分配到合理
的产品结构中去”以保证企业收益的问题。
波士顿咨询公司对美国 57 家公司的 620 种产品进行了历时三年
的调查，最终创造出波士顿矩阵。
波士顿咨询公司（BCG）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先
的商业战略咨询机构，其优势在于已拥有并还在不断创立的高级管理咨
询工具和理论。“波士顿矩阵”就是由该公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970
年首创。
进行波士顿矩阵分析的目的是为企业通过此种方法分析，来确定业
务发展方向以保证企业收益。核心在于要解决如何使企业的产品品种及
其结构适合市场需求的变化。关键是如何协助企业分析与评估其现有产
品线，利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发。
波士顿矩阵图解
波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力
与企业实力。
✔ 市场引力包括：“整个市场的销售量（额）增长率”、“竞争对手强
弱”及“利润高低”等。其中“销售增长率”是决定企业产品结构是否合理
的“外在因素”，它是反映市场引力的综合指标。
✔ 企业实力包括：“市场占有率”、“技术、设备、资金利用能力”等，
其中“市场占有率”是决定企业产品结构的“内在要素”，它直接显示出企
业竞争实力。
通过“销售增长率”与“市场占有率”两个因素相互作用，会出现四种
不同性质的产品类型即“问号类”、“新星类”、“现金母牛类”、“瘦狗类”，
并形成不同的产品发展前景：
①明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群 ；
②瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群；
③问号类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品群；
④现金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品群。
应用到波士顿矩形坐标图中时，企业销售增长率做纵轴，市场占有
率做横轴，各以 10%和 20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为
四个象限，依次为“问号”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。
企业可将产品按各自的“销售增长率”和“市场占有率”归入不同象限，
通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地
淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”产品
的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
按照波士顿矩阵分析，最佳的产品组合是：
1.迅速淘汰“问题产品” ；
2.让“明星产品”转化成“现金牛” ；
3.保证“现金牛”不受冲击；
4.暂时保留“瘦狗产品” 。
波士顿矩阵分析对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和
相应的战略对策
明星型产品（Stars）——新增长盈利的产品
这类产品可能成为企业的现金母牛产品，需要加大投资以支持其迅
速发展。采用的发展战略是：增长战略，积极扩大经济规模和市场机会，
以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。但只有具备规模
效应综合实力较强的企业才宜实行 “明星”战略，因为将“新星”转化为“明
星”不但有一较长时间过程、还要一个资金大量投入的过程，同时对企
业相关条件要求过高， 如有系统的新产品战略， 市场预测，新技术
储备、人力资源，研发资金支持、以及有能较快的将“新星”产品转化为
“明星”产品的企划思想和营销能力等。
问题型产品（Question Marks ）——衰退的产品
对此类型产品，企业将面临选择加强(市场渗透、市场开发或产品开
发战略)还是进行出售、放弃的决定。只有那些符合企业发展长远目标、
企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大 SBUs 的
市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展
成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题
型业务则适合采用收缩战略。
现金牛型产品（Cash Cows）——现金流量大，保证公司运转的产
品
“母牛”产品作用是提供稳定销量，由于市场已经成熟，企业不必大
量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经
济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。可采用收获战略：
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽
量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产
品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品， 应进
一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金
牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
瘦狗型产品（Dogs)——已过成熟期的产品
一般情况下，这类产品常常是处在低增长率、低市场占有率象限内
的产品群。其财务特点是利润率低、 处于保本或亏损状态，负债比率
高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批
量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘
汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。 最后是整顿产品系列，最好
将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
模型分析基本步骤
核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率
✔ 销售增长率，这一指标用以表示发展前景，可以用本企业的产品
销售额或销售量增长率，时间可以是一年或是三年以至更长时间。
✔ 市场占有率，这一指标用以表示竞争力。可以用相对市场占有率
或绝对市场占有率，但是需要用最新资料。
确定纵坐标“销售增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分
为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：
A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率
（扣除通货膨胀因素后）。
确定横坐标“市场占有率”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划
分为高、低两个区域。
确定标准线时要考虑的情况较多，一种比较简单的方法是，高市场
份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额。需说明的是，当
本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二
的企业。
表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置。
✔ 画图方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，以
圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
✔ 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合健康与否。一个失衡
的业务组合有太多的劣狗类或问题类业务，或太少的明星类和现金牛类
业务。
✔ 例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的
一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很
脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
波士顿矩阵在实例中的应用
在充分了解波士顿矩阵的概念和分析应用法则之后，我们再来通过
一个例题将理论运用到实际案例中去。
上海和达汽车零部件有限公司是某国内上市公司和外商合资经营
的生产汽车零部件的企业。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和
复合挤塑类（密封条、车顶饰条等）；二是滚压折弯类（车门导槽、滑
轨等）；三是普通金属焊接类；四是激光焊接类(铝镁合金横梁模块)；
五是排档杆类(手动排档总成系列)。
针对上图所示情况，根据波士顿矩阵原理，进行如下分析：
滚压折弯类产品由于技术含量不高进入门褴低，未来市场竞争程度
必然加剧。所以对于这类产品最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来
利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再
增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。确认 C、D 品牌为新星
品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大
资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司
新的利润增长点。
铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优
势。因此企业应该加大对这一产品的投入。以继续保持技术上的领先地
位。对于排档杆类产品由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因
此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养。
要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同
等类似产品的厂商进行合作，尽快回笼资金。
普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早，
产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来
说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额。把从这个产品
中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。
普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在
国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一
块进行收缩。不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光
焊接和排档杆的业务上去。
通过运用波士顿矩阵分析，可以使公司明确产品定位以及发展方向，
对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵在具体的应
用还有很多困难，在使用波士顿矩阵法过程中要尽量查阅更多资料，谨
慎分析，避免因方法上的缺陷而造成决策上的失误。
如何进行波士顿矩阵分析
