波士顿咨询矩阵
介绍·案例
什么是波士顿矩阵？
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 波士顿咨询集团网址：
产生背景
60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
产生背景
波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律：市场占有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。
基本原理
一、找出决定产品结构的基本因素，一般来说有两个：市场引力与企业实力
二、通过对决定产品结构的基本因素的分析，建立起产品分布的直角坐标分布图，坐标系的纵轴代表企业销售增长率，横轴代表产品市场占有率。
各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力
基本步骤
1、核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
基本步骤
2、绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
各象限产品的定义及战略对策
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
各象限产品的定义及战略对策
(2)现金牛产品(cash cow)。又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势。
可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
各象限产品的定义及战略对策
(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
应采取选择性投资战略：首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
各象限产品的定义及战略对策
(4)瘦狗产品(dogs)。也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
波士顿咨询集团法的应用法则
第一法则：成功的月牙环
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。
各象限产品的定义及战略对策
第二法则：黑球失败法则
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
各象限产品的定义及战略对策
第三法则：东北方向大吉
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
各象限产品的定义及战略对策
第四法则：踊跃移动速度法则
问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某产品移动速度太快，说明其对企业提供利润的可能性和持续时间都不会太长，贡献也不会大；相反，如果产品发展速度太慢，则该产品会很快被淘汰。企业需要通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
应用案例
案例一：黑龙江省旅游市场分析 赵景林 探索黑龙江省旅游市场[J]商业研究,2006,(15):145-146.
案例二：广州饮食产品的发展现状分析 蔡晓梅等 泰国饮食在广州的发展现状与市场营销策略[J]商业研究,2006,(5):191-194.
案例一
数据来源: (1) 2001-2003年入境旅游人数取自《中国旅游年鉴》。 (2) 1996-2004各年入境旅游人数取自《黑龙江省旅游局入境旅游统计表》,全国9年的入境旅游数据来源于国家旅游局。
数据处理: 市场占有率αi=xi∑xi×100%; 市场增长率βi=xi-xi-1xi-1×100% (xi、xi-1为当年和上年量,∑xi为当年同类市场量总和。)
案例一
分析结论： 1997、1998年处于幼童, 1998年虽占有率稍长,增长率狂跌,及至1999年两率双降,落入瘦狗,亚洲金融危机使然;2000年是黄金年,两率双升,跨越幼童,跻身明星;2001年增长率大幅回跌,占有率却积增,奠定了明星地位, 2001年接待国际游客61·2万多人,创汇2·49亿美元,比上年增11%; 2002年黄金年,两率双升,明星地位攀升; 2003年“非典”使两率双降,滑过金牛落于瘦狗; 2004年重当明星。
案例二
数据收集： 据调查， 2003-2004年,几种菜系在广州的市场增长率分别为:湘菜, 17%;泰国菜,14%;日本料理, 18%;潮汕美食, 15%;广府菜,3%;韩国菜, 4%。相对市场占有率(即各菜系与其最大竞争者之间在市场占有率方面的差异)分别为:湘菜, 0·3;泰国菜, 0·2;日本料理, 0·8;潮汕美食,0·7;广府菜, 1;韩国菜, 0·18。销售额对比为:广府菜>湘菜>日本料理>泰国菜>潮汕美食>韩国菜。
案例二
分析结论： 泰国菜、湘菜有较高市场增长率、较低市场占有率,属于“问号类”单位;潮汕美食、日本料理市场增长率和占有率都很高,属于“明星类”单位;广府菜市场增长率降到10%以下但仍然有较高的相对市场占有率,成为“金牛类”单位;韩国菜则是市场增长率和占有率都很低的单位,属于“瘦狗类”。 泰国菜在广州饮食市场处于中上游位置,发展迅速而且有着巨大的市场潜力。但需要较多资源的投入才能继续发展和巩固市场地位。
谢 谢
