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绩效 九宫格
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效率
革新
潜在的达成
目标者
能都达成目
标，拥有一
定潜力
有一定潜力
的优秀员工
差绩效者 达成目标者 优秀员工
非常有潜力
的人才
能够达成目
标，同时拥
有巨大潜力
明星员工
需改进 优秀可以完成目标
巨
大
潜
力
有
潜
力
潜
力
用
尽
绩效 (60% 结果/40% 过程)
潜
力
1 2
3 4
非常有潜力的人才
最近一年内刚从方格7, 4或8晋升
上来的人才。先前的绩效表现足
以证明他们有潜力晋升到此一层
级职务。但面对新职务更高的绩
效要求标准，他们仍在调适或重
新设定目标，因此接下来的发展
重点应是尽快教导、强化，使其
绩效提升达到此职务的要求标准。
非常有潜力的人才
挑
战
这部分的人才通常会面临另
外的挑战，因为许多主管认为人才
晋升后，工作士气不会太高（因为
刚被晋升），因此也比较容易忽略
或低估他们面对新职务标准提高所
产生的挫折感或所须的调适期，而
且仍不知不觉期望他展露出过去明
星式的绩效，然而，这样不恰当的
期待会造成这些人才初期对自我绩
效表现极大的压力，而当结果未如
预期时，则产生较大的自我挫败或
否定感。
能够完成任务
能够完成任务
符合现有职务的绩效标准，并展露出
极高的潜能，未来可以往上晋升。对于
这类人才，发展的重点应针对其优势，
指派给他们更具挑战性的任务，或通过
安排他们从事多样性的工作，以鼓励这
些人才展现出更好的绩效成果（往方格
7移动）。
差绩效者
未达到现有职务的绩效
标准，若不是有意愿或
能力上的问题，应协助
其改善，提升绩效；或
协助转调其它合适的职
务或转任其它公司。
未达到现有职务的绩效
标准，若不是有意愿或
能力上的问题，应协助
其改善，提升绩效；或
协助转调其它合适的职
务或转任其它公司。
差绩效者
未达到现有职务的绩效
标准，若不是有意愿或
能力上的问题，应协助
其改善，提升绩效；或
协助转调其它合适的职
务或转任其它公司。
潜在的达成目标者
潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准，但有
些部分明显未达到要求。落差主要来自
于其尚未具备此新职务所需的技能，或
长期以来能力未被提升改善。
潜在的达成目标者
能够完成任务
3
1
2
一般而言，方格4和8的人才都是组织
的重要人才资产，因此公司会愿意多投资一些
资源在这些人身上。所以除了上述的发展作法
外，也需要视不同人才的实际情况而有不同的
安排重点。例如说，有些人才在同一个工作范
围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就
是开阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体
验不同的工作内容；而对另一个已在多个不同
岗位上历练过的人才来说，他的发展重点可能
就是提升视野或是扩大其现有的职责范围。因
此，公司在拟定人才发展策略时，必须针对不
同的人才类别，做出有系统的评估）。
能够达成目标
02
STE
P
01
STE
P
03
STE
P
04
STE
P
能够达成目标
达到现有职务的绩效标准，也有
机会尝试承担相同层级内较大的
职责。因此发展的重点将根据这
类人才的潜能发展趋势来决定是
否赋予其更有挑战性的任务（往
方格4移动），或强化现有的绩
效表现（往方格8移动）。
达成目标者
01
STEP
02
STEP
03
STEP
让我们共同努力迈向新辉煌！
达到现有职务的绩效标准，但
应与其共同订定挑战性目标，
并要求在既定时程内有效提升
其核心能力。
明星员工
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还
是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学
习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间
内安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。
明星员工
明星员工
明
星
很多大型跨国企业在进行人才评等时，
对于此类人才的认定非常谨慎。曾经就
有一位客户的总经理分享他之前在某大
型外商银行的经验，指出公司不会轻易
将人才放入此方格中，因为一旦归入此
类，组织就必须赶快执行相关的配套措
施，例如提升他们或赋予更重要的职责。
否则，这些优秀人才极容易在内部缓慢
的作业过程中失去耐心，而对现有职务
产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此
一来，组织的损失极大。因此，对于此
方格关键人才的确认，多数公司都采取
非常严谨的态度，并有充分的配套措施
予以应对。
有一定潜力优秀员工
01
02
03
01
02
03
绩绩效效
绩绩效效
在现有职务上表现优异，也展现出能够承
担相同层级内更大职责的潜力。对于这类
人才，应重加强培育他们具备向上一层级
发展所需的核心能力，以激发其展现更多
潜能（往方格7移动）。
在现有职务上表现优异，也展现出能够承
担相同层级内更大职责的潜力。对于这类
人才，应重加强培育他们具备向上一层级
发展所需的核心能力，以激发其展现更多
潜能（往方格7移动）。
优秀员工
STEP
03
STEP
01
STEP
02
STEP
在现有职务上表现优异，并能在
类似的工作范畴中内扮演不同角
色。例如：经验丰富的专业人员
对组织有极大的价值，不仅能协
助培训内部员工，也能在公司刚
成立或面临突然转变的情况下提
供所需的专业技能。此方格的人
才培训重点应在于持续提升其核
心能力，以迎接未来挑战。
总结
除了以上针对不同人才评等的结果，所反映出九种不同
的人才发展需求与策略外。另外，为提升员工的绩效表
现，也可以有不同的发展（见表二）。例如：针对高潜
质的员工（方格7,及部分方格4和8），除上述的发展规
划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未来
职业发展上的建议与咨询，也有助于他们对全面了解其
自身的职业规划
而对方格2及3的员工来说，提升现有绩效是他们目前最
重要的发展重点，因此，通过绩效辅导方案的协助或是安
排一个较资深的员工 (教练)来从旁教导，将有助于他们
在既定的时程内有效提升核心能力或绩效。
除了此两类外，针对大多数绩效或具备中等潜能的员工
来说，由于数量庞大，公司通常会考虑资源的有限，而依
功能或职务的重要性和贡献度，来决定是否安排导师或教
练进行现有工作职务的指导或咨询。
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