如何打造高绩效的研发团队
—— 研发人员选、育、用、留之道
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讲师介绍
讲师：曾学明
服务过的公司：
华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（SH：600289）
讲授课程：
《市场驱动的产品开发流程》
《研发项目管理的工具与模板》
《如何打造高绩效的研发团队》
《研发人员的考核与激励》
《研发人员职业素养》
《成功的产品经理》
研发管理推荐读物和网站
推荐网站：
课程中用到的缩略语
PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会
PDT：Product Development Team 产品开发团队
PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理
FM：Function Manager 职能部门经理
NPD：New Product Development 新产品开发管理
IPD：Integrate Product Development 集成产品开发
DCP：Decision Control Point 决策评审点
TR：Technical Review 技术评审点
PBC：Personal Business Commitment 个人绩效承诺
KPI：Key Performance Indicator KPI指标
PIP：Personal Improvement Plan 个人绩效改进计划
课程目录
3. 如何构建高绩效研发团队
1.案例分析
2. 如何选对研发人员
7.总结
4. 如何培养研发人员
0.公司及培训课程介绍
5.如何用好研发人员
6.如何留住研发人员
华成研发咨询公司简介
华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。
公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。
公司的核心理念：专业、务实、创新。
自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。
*
华成对企业核心价值链的理解
课程清单（一）
类别 序号 课 程 名 称 课时
研发战略管理
RDM001 研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation 1天
RDM002 技术创新与产品创新管理
Technology Innovation and Product Innovation 2天
RDM003 研发战略管理 Strategy Management in R&D 1天
研发主管能力建设的快车道 RDM004 从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力
The Leadership and Executive of R&D Manager 2天
RDM005 成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager --product Manager's crazy growth 2天
RDM006 高价值研发项目经理的管理锦囊
High Value R&D Manager’s Toolkits 2天
课程清单（二）
类别 序号 课 程 名 称 课时
研发业务管理直通车 RDM007 市场驱动的产品开发流程管理
Market-Driven NPD Process Management 2天
RDM008 研发项目管理――工具与模板实务培训
R&D Project Management--Tools & Template 2天
RDM009 软件项目管理 Software Project Management 2天
RDM010 产品需求分析与需求管理
Product demand analysis and demand management 2天
RDM011 产品测试管理 Product Testing 2天
RDM012 产品中试管理－－从样品到量产
Product Piloting-from sample to mass production 2天
RDM013 研发质量管理－－保证产品质量的6个根基
R&D Quality Management-- 6 foundations for quality assurance 2天
RDM014 CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training 2天
课程清单（三）
类别 序号 课 程 名 称 课时
研发业务管理直通车 RDM015 研发多项目管理
Managing Multiple Projects in R&D 2天
RDM016 产品平台与共享模块的建设
Common Building Block 2天
RDM017 研发知识产权管理
Intellectual Property Management 2天
RDM018 研发财经与成本管理
Finance and Cost Management 2天
研发团队建设及人员管理宝典 RDM019 如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team --R&D personnel screening, education, use and keep 2天
RDM020 研发人员的考核与激励
R&D Performance Management 2天
RDM021 研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员
R&D Excellent Employee 2天
课程清单（四）
类别 序号 课 程 名 称 课时
市场
管理 MM001 产品市场管理――产品战略与路标规划管理
Product Marketing Management--Product Strategy and Road Map Management 2天
MM002 新产品的上市与营销管理
Product Launch and Marketing Management 2天
MM003 产品售前支持与管
Product Pre-Sale Management 2天
研发IT
管理 IT001 研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan of R&D 2天
IT002 产品数据管理 PDM：Product Data Management 2天
IT003 研发管理信息化――青铜器RDM研讨会
R&D Management IT Workshop--R&DM Seminar 天
我们的观点
研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。各研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。
各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中心，因为您是带兵打仗的将军！
单元一、案例分析
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哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？
协作精神
以顾客为中心
主动性
创新精神
全面评估企业优秀业绩唯一因素：
“公司吸引，激励和留住人才的能力”
创新时代公司面临的挑战？
是那些视创新，科技人才高于一切的公司。
案例分析
各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！
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打造高绩效团队的四步选、育、用、留
运作流程
选、育、用、留之间的关系
单元二、如何选对研发人员
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研发人员的特点
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显
流动意向明显
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
*
书生气，学者气
独立贡献者影响力差
以技术水平评价人的能力的高低
研发人员的辞职问题－－》小张的桌子比较干净、从服务器上下载资料
研发工作如何量化过程与结果并重的考核模式
顾左右而言其他
研发人员的冰山素质模型
社会角色、价值观
自我形象
品质
动机
技能知识
*
技能：一个人将事情作好所掌握的技能；
知识：一个人对于一个特定的领域的了解；
社会角色：指一个人留给大家的印象，反映了一个人的价值观，即他所坚定要作的，使命感和方向感；
自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自认同的本我；
品质：指一个人持续而稳定的行为特性；
动机：指一个人在某一个领域自然而持续的想法和偏好；
研发人员的常规素质要求
成就导向
演绎思维
归纳思维
服务精神
培养人才
坚韧性
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）
灵活性
影响能力
学习能力
主动性
诚实正直
人际理解能力
组织意识
献身精神
关系建立
自信
领导能力
合作精神
*
对每种素质均有详细的定义
案例：思维能力的评价等级
不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；
将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；
发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；
恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出作有效的解决问题的方法；
*
思维能力的几个评价等级，最好的解决方式是在每个等级的地方能够设计一些案例来帮助研发人员去很好的理解这些内容；
案例分析
针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的基本素质要求，总结5-6条；
针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培养这种素质，总结5-6条；
每个小组选派一名代表上台发表。
优秀研发人员的素质要求
思维能力
成就导向
团队合作
学习能力
坚韧性
主动性
研发人员的素质与工作业绩的关系
成就导向
主动性
完成任务
达成业绩
结果
思维能力
学习能力
团队合作
坚韧性
支持性素质
动力性素质
认知性素质
研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合
公司战略制定的三个维度
不同发展阶段需要不同的人
初创期
胆子大、冲劲足、有耐力、不得志
成长期
正规训练、成功经验、视野开阔
快速发展期
优秀大学训练、思考力、执行力
成熟期
正规大学训练、能让公司转型的人才
衰退期
研发招聘中HR和部门经理人如何分工
公司HR负责什么？
公司人力资源政策的制定
招聘渠道的建立
合规性审查
研发部门经理负责什么？
面试研发人员的专业能力
研发人员的素质要求
与HR经理一同决定决定录用与否
研发的职位体系
职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
职位的性质与特点
性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者
职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的
从外部看－－必须有输出结果
从内部看－－必须有应负责任
特点
动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用
主要应负责任
关键绩效衡量
职位的工作范围
任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。
工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等
职位说明书的作用
职位的共同要素
应负责任
职位之所以存在，是为了实现某一特定的最终结果
知能
为履行应负责任，担任工作者必需具备一定的技术和经验
解决问题
在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决问题
研发招聘的管道
渠道：
广告 / 网站招聘
校园 / 市场招聘
猎头公司 （主要招关键岗位的经理、技术人才和较难找的人才）
员工介绍 / 人事库
过程：
笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能
人事部初选：面试、简单谈话
用人经理面试：至少通过两个经理才能最终决定是否录用
*
研发招聘的几个观点
一定要树立“错置成本”
部门经理承担招聘的第一责任
程序优秀胜于个体优秀
结构化：规范化与标准化稳定性与一致性
内部提拔还是空降兵？
结构化面试
操作流程、步骤结构化
面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础
面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应
评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考量评语，与其他测评工具的的得分合成）
组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化
如何获取信息STAR
Situation： 情景，当时的情况
Task： 任务，当时的工作要干什么
Action： 怎样行动，为达到目标采取什么行动
Result： 结果，完成的目标，最后的结果如何？
对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能
研发人员招聘面试维度
K：Knowledge 专业知识测评，案例分析
S：Skill 操作的技能
A：Ability 综合素质能力，经验
P：Peculiarity 个性特质
M：Motive 动机
V：Value 价值观
个性特质诸葛亮识人七法
问之以是非而观其志
穷之以词辩而观其变
咨之以计谋而观其识
告之以祸难而观其勇
醉之以 酒 而观其性
临之以 利 而观其廉
期之以 事 而观其信
演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题
原来的问题 修改后的问题
你能适应在较大压力下工作吗？
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？
你有处理客户投诉的技巧吗？
……
面试虚拟情境式问题：身临其境
定义：
提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案
目的：
判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实
案例：
应届毕业生的几个关键素质
沟通能力
问题解决能力
学习能力
责任感
职业适应性
分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问
请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。
请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且起到领导作用，最终获得你所希望的结果。
请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获得期望的结果。
请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问
请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务时，你是怎样和他们进行有效合作的。
你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且将他用于实际工作中。
单元三、如何构建高绩效的研发团队
*
看看我们处在哪些组织中?
一个公司
一个业务部门
一个研究部
一个产品组
一个属于资源部门的项目组
一个属于产品线的项目组
一个攻关小组
一个临时任务组
团队概念
Together, we Everyone Achieve More!
--Team--
在一起，我们每个人都比以前获得更多！
1 + 1 > 2
团队的定义
“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”
*
非正式：山洪暴发，被困人群的自发自救
小时候学了一篇课文，天鹅拉车。
蚂蚁搬家
研发团队的基本要素
人数不多
（2-25人，6-8人最佳）
互补的技能
需要界定角色、人员甄选
共同的目标
共同的愿景、需要、计划与责任
共同的工作方法
需要方法与规范、沟通、交流和培训
相互依赖并共同承担责任
需要合理分工、各司其职
我处在这样的组织中吗？
*
管理幅度：从管理的角度来说，6-8人是有效管理的最佳人数。管理幅度过大，
扁平型/垂直型
管理幅度过大，会造成监督不力，使团队/组织陷入失控状态，形成局部管理真空，而且易形成忙得忙死，闲的闲死。
管理幅度过小，会造成管理人员配备过多，管理效率下降、管理成本上升。《走出华为》一书的作者提到，华为的老总太多，总监太多。是个人都是官，当初与我合作的，有很多的经理：技术经理、合作经理、外包经理等等一大堆。
优秀的研发团队应该具备哪些特质？
优秀团队的特质
自主性
思考性
协作性
高绩效研发团队应该具备的特点
沟通良好
协调并行工作
高效决策、快速执行
研发项目的多样性
产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标
产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部
技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控
预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质
典型的几类研发团队
研发项目团队（PM）
职能部门团队（FM）
技术预研团队
技术攻关团队
……
职能型组织结构
项目型组织结构
矩阵型组织结构
研发项目团队的构成
PDT是临时小组
在项目开始时成立
在产品成功发布后解散
PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划
PDT成员在计划阶段一起管理整个项目
PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队
PDT中的角色构成（案例）
研发职能部门团队的构成
团队发展阶段
形成阶段的特征
大家开始互相认识
总体上有一个积极的愿望，急于开始工作
团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色
个人对工作本身和他们间的相互关系高度焦虑
几乎没有什么实际的工作进展
团队领导被视为计划和决策制定者
情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
*
特别是搞软件开发的，很多人已开始信心十足。恨不得马上开始动手。这时候搞定一点点东西，就非常有成就感。
我们要做什么？
提供易于团队成员交流的环境
做团队的Team Building
传播团队的愿景和价值观
激发研发人员成就导向
给团队成员梳理必胜的信念
清晰界定成员的角色与职责
公司组织正式的任命
*
明确成员交流汇报的机制，我们的项目管理手册就是这样的东西。不过，我们在每一个项目开始的时候，需要明确到具体的人。
当一个清晰的沟通汇报机制形成后，每个人清楚了自己在团队中的位置，知道当问题发生后应该找谁沟通，应该寻求谁的帮助。
我还记得，当初我进入我原来的公司，拿到员工手册时，看到一句话：当你寻求上级经理的帮助无果时，你可以直接找高级经理解决问题。
虽然很多企业也存在这样的潜规则，注意是潜规则，但是要知道明示的意义和作用之大。这让员工感觉到这个公司，这个团队的开放与透明。在这样的企业中工作，无疑是心情舒畅的。
比如：我们的体系推行项目，我们一开始就要明确我们的目标是什么？我们的愿景是什么？我们讲求的是奉献精神、主动精神（我想大家还记得在我们这个推行项目的开工会上，蔡厂长提到过的关于当公司利益和个人利益冲突的时候，如何平衡？这就是明确我们这个项目大家应该具备的价值观）
磨合阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作
随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问
当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性
成员们希望知道他们的控制程度和权力大小
正确面对团队冲突
冲突是磨合阶段的第一特征
冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
对冲突的新认识
过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力，不断创新。
冲突的来源
目标
各团体要达到的目标有差异
有限的资源
冲突的发生是由于资源缺乏
方法
在如何达到共同的目标上人们有不同的观点
事实
人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样
价值观
每个人有不同的信仰和人格
角色
角色不同使人们考虑问题的出发点不同
风格
风格不同采取的行动也不一样
破坏性冲突
加深了价值观的不同
破坏士气或过分诋毁自我意识
使精力偏离更重要的活动和问题
产生不负责任和令人遗憾的行为
使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合作
建设性冲突
公开重要的问题，会把问题弄清楚
找到问题的解决方案
使问题对之重要的人参与进来
促成真正可信的交流沟通
释放被压抑的情绪、焦虑和压力
有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中
冲突状况与组织绩效
冲突反映类型
有原则
无原则
不协作
肯协作
● （抗争）
● （自我牺牲）
●（团队协作）
●（妥协）
● （逃避）
冲突解决步骤
G
承认和接受冲突
建立基本规则
建立共同基础和目标
R
人事分离
双方分享与冲突有关的数据/事实
O
寻找解决途径，列出尽可能多的方案
评估方案，寻找双赢方案
W
决定最佳方案，制定实施计划
与所有干系人分享方案与计划
GROW
G - 目标
R - 现实情况
O - 可选择的行动方案
W - 什么，什么时候，谁来做？
（制定一个行动方案）
规范阶段
团队成员之间的关系已确立好了
大部分矛盾得到解决
成员接受和明确了各自的角色
团队规则得以改进和规范化
控制和决策的权力由团队领导移交给了团队
信任在成员间建立起来
凝聚力形成
成员间大量地交流信息
表现阶段特征
成员积极工作
集中精力于实现团队目标
团队有集体荣誉感、信心十足
成员开放、坦诚
及时地进行沟通，并密切合作
互相帮助、相互依赖程度高
转变/解体阶段
这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：
现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心
团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内
团队没有认识到需要通过变革和创新来适应变化
信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减
团队成员各怀自己的想法
工作程序开始变得低效
如何保持研发团队的斗志和激情
变化这个社会唯一不变的是变化本身
职位、岗位、产品方向、环境、合理流动
主业务的发展
以主业务的发展带动员工的成长
完成新陈代谢，加入新鲜血液80/90后是主流
打造高绩效的团队文化
研发主管的关键素质
必胜的决心
行业洞察力
创新的思考力
达成目标的坚持力
快速执行的能力
团队领导力
直言不诲
团队精神
决断力
持续的动能
培养组织的能力
指导力
工作奉献度
核心特质
对业务的热情
速度
对业务的热忱
持续的动能
必胜的决心
客户
竞争
快速执行
研发主管的选拔
案例讨论：如何管理不同类型的员工
指挥倾向型
关系倾向型
思考倾向型
听命行事型
单元四、如何培养研发人员
*
业界企业在研发人才培养方面的误区
缺乏统一的规划，蜻蜓点水
员工想学什么，公司提供什么？是不是公司需要的技能，不管？
培养体系没有与员工的任职资格标准、职业发展通道相结合
培养体系没有跟踪、反馈
任职资格管理体系建立的目的
高新技术企业的需要：
维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员
研发人员的需要：
完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会和工作环境；
组织目标
个人目标
＋
有所依循的、可感知的、有成就感的职业发展通道。
研发人员的技术定位和管理定位
建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；技术定位和管理定位并不是截然分开的
研发人员的培养方法――资源池
什么叫资源池
把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队
建立资源池的目的
能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员
资源池建立的原则
以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况
制度建设和人员选拔同步互动进行
培训和培养相结合
培训是企业最好的投资
德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者
李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”
“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”
培训既是对下属的培养，也是对自己的解放
加速发展计划(2)
高阶管理人员
经理
专业人才库
新经理培训计划
资深经理培训计划
新员工培训
专业技术人员
加速发展计划(1)
新员工
高阶人才计划
管理人才库
资深专业人才
个人发展计划
人才培养梯队
部门技能发展计划
定义和决定部门所需的技能
评估现有的技能和所需的技能之间的差距
制定今年的部门技能发展计划
追踪和报告技能发展进展
个人技能发展计划
建立个人技能数据库
评估现有的技能和职位所需的技能之间的差距
制定出个人短期(1年)和中，长期(2-3年)技能发展计划
经理帮助评估技能
经理辅导个人技能发展计划制定
经理定期检查和评估计划进展
技能管理
任职资格的含义
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明
任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职资格的人员来承担
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展
任职资格认证方法的建立与优化
考评员考评：现场考评
观察、提问、产品证据
全方面考察：
必备知识考试、技能测评
专业小组评议
主管评价+周边评价
小组评议：360度
主管直接考评
优化
用IT工具记录日常表现作为证据
上岗认证+例行认证
任职资格认证原则
以关键行为和核心技能为中心
以工作实绩为导向,以实例为出发点，以数据和事实为依据
标准公开、程序公正
测试、评议相结合
等级评定的三层筛子模型
申请定级、晋级人员
第一层：宏观比例限制
第二层：晋级基本条件限制
第三层：详细评定标准(微调)
公司任职资格管理部门审批
晋级结果
评定时间
1年1次，最多不超过2次
在年度绩效考核评定之后进行
对于年末/初工作任务重的可以安排在春节之后进行
任职资格认证的申请
研发人员岗位轮换的作用
消除误解，增进理解
多岗锻炼，培养人才
消除不满，激励员工
避免僵化，利于创新
适时轮岗，防止腐败
怎样看思想导师制？
要想当将军，必须从一兵一卒带起
首先，作思想导师是一件荣誉工作，对新员工，思想导师本人都有裨益。对突出的人员给予申报荣誉奖。
其次，在技术任职中，思想导师经历将成为晋升高级技术职称的基本条件。
第三，根据思想导师的成绩，进行排名，作为绩效考核的参考指标。
新员工思想导师制
通过推行新员工思想导师制，实行“一帮一，一带一”，帮助新员工
尽快融入公司文化氛围
熟悉工作的环境和工作流程
进入角色，胜任工作要求；
为公司培养一批训练有素，既是技术骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。
在岗培训的关键
善用关键事件
举一反三与触类旁通
身教重于言教
随时随地的培训
检讨习惯性错误
案例：本项目分1个理念、2个模块，2种方式来实施研发族群人才的综合能力培训
1个理念
学以致用、知行合一
网上学习
2种方式
课堂培训
案例：研发族群发展方案的整体课程结构设计
G8-专业精英发展方案（RD1）
目标：能够制定中、短期部门战略规划和开发计划，
能够管理跨部门的研发团队
项目周期---12周（其中：课堂培训6周）
能力类别 提升能力项目 能力匹配课程
专业能力 市场敏感
行业分析与市场预测（2D）
专业能力 成功的产品需求和产品规划（2D）
专业能力 项目管理 复杂新产品开发项目管理（2D）
专业能力 自我管理 从技术走向管理（2D）
领导力
网上学习
（共5周） 员工发展
职业生涯
团队建设
领导力 研发项目管理
研发团队动能（2D）
领导力 研发项目成本与控制（2D）
领导力 研发项目风险管理（2D）
领导力 研发多项目管理（2D）
毕业汇报（1周）
案例：研发专业精英发展方案
单元五、如何用好研发人员
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研发绩效管理的独特性（一）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据
基于产品战略的目标
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
基于开发组织的关系
为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构
研发绩效管理的独特性（二）
基于技术任职资格管理体系
产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
研发绩效管理执行者的特点及常见的问题
技术至上
以技术能力的评价代替实际工作的表现
重业务，轻管理
工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心
过分关注细节，凡事事必躬亲
工作中过分关注技术细节
总认为自己作的是最好的，对别人不放心
研发绩效管理的原则（一）
结果导向原则
这个结果就是PBC的达成情况
阶段性原则
将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话
研发绩效管理的原则（二）
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）
绩效关联原则
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效
制定绩效计划
持续的绩效沟通
数据收集、观察和文档
绩效评价
绩效诊断与辅导
新的绩效计划
Plan
Do
Check
Action
个人绩效承诺（PBC）
例会，周报月报
非正式沟通
例会和沟通纪要，报告及项目文档
自评，民主评议和双向沟通
找出差距与不足，制定改进计划
绩效管理的PDCA循环
绩效目标的分层体系
研发高层的绩效目标
产品开发团队的绩效目标
职能领域的绩效目标
研发人员的绩效目标
各层次绩效目标之间的关联
绩效目标的来源
职位应负责任
部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）
项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）
个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献
研发绩效目标管理能给我们带来什么？
与下属共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况对下属进行评价
提高主管和下属工作中的计划能力
提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力（跳一跳，摸得着）
提升各级人员的职业化水平
绩效目标设定的方法－－PBC
PBC（Personal Business Commitment）
建立在职位基础上的个人绩效承诺；
赢的承诺W（Win）
执行承诺E （Execute）
团队承诺T （Teamwork）
PBC的要求
员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标
PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解
每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数
采用PBC方式的原因
PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致
PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核
强调主管与下属共同参与而不是单向命令
强调双向沟通而不是一言堂
赢的承诺W（Win）
结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程度？
员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现
在本季度有哪些结果输出：
通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？
做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进
执行承诺E （Execute）
执行措施目标承诺（Execute）：如何做？
为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成
对工作执行过程的规范：
目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等
团队承诺T （Teamwork）
团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？
为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺
指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等
PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）
上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺
－每人每年都有PBC
－PBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心
达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈
定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订
绩效承诺目标的跟踪与修改
员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录
每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：
对需要改进的地方，提出改进建议
归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划
帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）
KPI制定的原则
越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高
越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系
每个人考核的KPI不多于6个
每个KPI必须设定衡量标准
对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础
研发体系KPI制定的思路
绩效目标设定的方法
平衡计分卡的方法
为了取得财务上的成
功，我们应该如何同
股东周旋？
财务方面
为了让股东和顾客满意，
我们应该在哪些业务
流程中做到最好？
内部业务流程运作
为了实现公司前景，我
们怎样能够开发我们的
变革和增长潜力？
组织学习与成长
为了实现公司前景，我
们应该如何应对我们
的顾客？
顾客方面（客户满意度）
愿景和战略
KPI分解的鱼骨图
制定KPI时要考虑的因素
I ：创新，例如：新产品的销售额
T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等
Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等
C：成本，例如：物料成本降低率等
S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等
每个衡量指标需要确定的内容（一）
目标：
－定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情
定义
－根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域
要衡量什么？
要衡量谁？
如何衡量？该衡量指标的公司是什么？
信息的来源于哪里？
期望
－概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标
每个衡量指标需要确定的内容（二）
职责
－列出负责以下工作的人员名单：
收集数据
分析数据
制定措施建议
准备及进行汇报
例子
－举一个如何使用/应用该衡量指标的例子
格式
－描述收集数据的格式
－数据及调查结果的汇报
单元六、如何留住研发人员
*
什么是员工心目中的好公司？
留住人才
工作
工作满意度
感到个人的成就
工作挑战性程度
对公司业绩的直接影响
创造力发挥和作决定的自由度
工作于最先进优秀技术的机会
个人发展
职业生涯成长
发展技术或专业深度的机会
上司（经理）
上司管人的技能
使做工作效率高的资源
快速的决策
报酬
工作/生活的平衡
关键的留人因素
研发人员离职的原因有哪些？
公司业务没有发展，感觉事业没有前途
公司管理混乱，总是扯皮
自己在公司没有成长
工作量不饱满，无所事事
找到了更好的发展方向或创业
研发人员离职有哪些征兆？
工作的投入会下降
言行比平常偏激、放得开
绩效好的员工会不断强调个人的兴趣
不断向主管间接、直接探讨自己的发展方向
研发人员离职有哪些征兆？
注意员工的工作量。（员工工作量不饱满，一般都会焦虑。）
重视那些团队中担负着很重责任，不断抱怨的员工。（千里马当骡子被压垮了，是员工离职的一大表现。）
可以加强的几个管理环节
细心观察自己的团队或下属，增强管理的直觉，及时采取有针对性的激励或沟通措施。
A、喜欢说怪话的
B、与前段时间相比，工作投入下降的人
C、员工开始沉默、封闭自己......
激励要到位：
“加压力是培养的思路”要传达到位
“考评、薪酬给了肯定”要沟通到位
可以加强的几个管理环节
敏锐感觉员工对工作或发展的困惑，提前有针对性给予指导。
对绩效一般或差的员工要给予细心的指导；
对绩效好的员工要给予一定的发展关注；
对能力较强，但强调个人兴趣的员工多给予日常工作中的引导。
关注项目调整期或调整后的团队成员。
有些项目由于各种原因被取消或进入维护阶段，应指明员工的愿景和前途
项目处于阶段性休整期，应及时指明下阶段工作
激励的作用
强化功能
对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力的工作
示范功能
要使员工看到公司在鼓励什么，朝相同的方向努力
马斯洛的需求五层次
生理需要：人的基本生存的需要，吃、喝、住
安全和保障的需求：心理和物质上的安全保障
归属和社会需求：人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许
自尊和社会地位需求：要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊
自我实现需求：通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作感觉到很有意义
需求层次理论的应用
需求层次论 管理措施
自我实现 给予事业成长机会、管理创造力、鼓励成就
自尊和地位 公布个人成就、赞扬良好表现、经常给予回馈、给予更大工作责任
归属和社交 举办社交活动、组织团队
安全和保障 营造工作安全感、提供福利、提供安全的工作环境
生理需要 提供公平薪资、提供足够的休息时间、提供舒适的工作环境
适应性效应的激励
物质激励边际效用降低、不持久，非物质激励的效果有时更好
要不断的变换激励方式才能激发员工的积极性
激励手段应该是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的
激励是否采用只有组合的方式
同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果
激励研发人员的常规手段——物质激励
企业激励手段
工资、职位
福利、补贴、
带薪休假
现在
公共
过去
未来
奖金、
工作氛围
期权、股票、分红、培训、
出国考察、导师制、岗位轮换
福利包括：
强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，
企业自行设计的福利项目：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供电话、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；
奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；
补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；
企业激励表现形式
激励研发人员的常规手段——精神激励
单元七、总结
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Action Plan
1、
2、
3、
4、
5、
课程结束，祝大家事业进步！
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*
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*
*
*
*
书生气，学者气
独立贡献者影响力差
以技术水平评价人的能力的高低
研发人员的辞职问题－－》小张的桌子比较干净、从服务器上下载资料
研发工作如何量化过程与结果并重的考核模式
顾左右而言其他
*
技能：一个人将事情作好所掌握的技能；
知识：一个人对于一个特定的领域的了解；
社会角色：指一个人留给大家的印象，反映了一个人的价值观，即他所坚定要作的，使命感和方向感；
自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自认同的本我；
品质：指一个人持续而稳定的行为特性；
动机：指一个人在某一个领域自然而持续的想法和偏好；
*
对每种素质均有详细的定义
*
思维能力的几个评价等级，最好的解决方式是在每个等级的地方能够设计一些案例来帮助研发人员去很好的理解这些内容；
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*
非正式：山洪暴发，被困人群的自发自救
小时候学了一篇课文，天鹅拉车。
蚂蚁搬家
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管理幅度：从管理的角度来说，6-8人是有效管理的最佳人数。管理幅度过大，
扁平型/垂直型
管理幅度过大，会造成监督不力，使团队/组织陷入失控状态，形成局部管理真空，而且易形成忙得忙死，闲的闲死。
管理幅度过小，会造成管理人员配备过多，管理效率下降、管理成本上升。《走出华为》一书的作者提到，华为的老总太多，总监太多。是个人都是官，当初与我合作的，有很多的经理：技术经理、合作经理、外包经理等等一大堆。
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特别是搞软件开发的，很多人已开始信心十足。恨不得马上开始动手。这时候搞定一点点东西，就非常有成就感。
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明确成员交流汇报的机制，我们的项目管理手册就是这样的东西。不过，我们在每一个项目开始的时候，需要明确到具体的人。
当一个清晰的沟通汇报机制形成后，每个人清楚了自己在团队中的位置，知道当问题发生后应该找谁沟通，应该寻求谁的帮助。
我还记得，当初我进入我原来的公司，拿到员工手册时，看到一句话：当你寻求上级经理的帮助无果时，你可以直接找高级经理解决问题。
虽然很多企业也存在这样的潜规则，注意是潜规则，但是要知道明示的意义和作用之大。这让员工感觉到这个公司，这个团队的开放与透明。在这样的企业中工作，无疑是心情舒畅的。
比如：我们的体系推行项目，我们一开始就要明确我们的目标是什么？我们的愿景是什么？我们讲求的是奉献精神、主动精神（我想大家还记得在我们这个推行项目的开工会上，蔡厂长提到过的关于当公司利益和个人利益冲突的时候，如何平衡？这就是明确我们这个项目大家应该具备的价值观）
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