翰威特咨询公司| 2010年3月打造高绩效的研发团队To protect the confidential and proprietary information includedin this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.
从“中国制造”到“中国创造”，中国的高科技研发面临四个关键挑战研发面临的挑战竞争对手市场/客户竞争对手市场/客户能否持续保持产能否持续开发适能否持续保持产能否持续开发适品领先优势？应市场需求的产品领先优势？应市场需求的产品？品？四大挑战研发效率未来能力研发效率未来能力能否提高研发的产品研发能力是能否提高研发的产品研发能力是质量－效率，提否能持续升级，质量－效率，提否能持续升级，高研发的投入产支撑公司战略目高研发的投入产支撑公司战略目出回报？标的实现？出回报？标的实现？[2010-3-16]2
要应对四大挑战，应系统化全面思考如何提升研发的组织能力提升组织能待回答和解力的基石决的问题•研发战略是什么？未来1－3年的策略是什么？目标成效是什么？•有效衡量和牵引：该目标是否在全公司传递？组织各个层级（集团研发做正确研发战略中心、事业部研发、专业部门、研发项目组、各层级研究人员）绩效指的事情标是否支持研发战略的实行？•组织结构设置是否能推动专业学科知识的沉淀？•是否能实现对市场/客户的需求理解和反应速度？组织架构•“责、权、利”在组织各层级是否对等？责任和权限的分配是否合理？正确地做事情•产品研发流程的效率如何？研发流程中的决策点是否清晰和及时？•研发流程是否将各相关方有效协调起来？各部门的协作如何（集团.运作流程事业部，研发.营销、采购、生产，项目组.专业部门，基础研发.应用研发）？•财、物资源的分配及决策？•人：研发人员数量、质量是否能满足现在和未来的需求？是否能有效吸资源投入引人才、保留人才？研发人员的产出效率如何？研发人员在项目上的运用和配置是否合理？[2010-3-16]3
根据翰威特的研究，在提升研发组织能力的要求下，欲打造高绩效的研发队伍应主要围绕五方面的工作来展开1恰当的组织运作模式25适宜的关注人工作环才发展境和文与培养打造高绩效的化研发队伍34多样化清晰、的薪酬合理的激励衡量[2010-3-16]4
恰当的组织运作模式[2010-3-16]5
研发组织架构设置受创新驱动因素的影响当创新是由技术驱动时，通常采用部门式的组织架构…技术技术和市场力量驱动着创新的流程技术F1F2F3F4F5F6市场…当创新是由市场驱动时，通常采用项目组式的组织结构创新技术市场P1P2P3P4P5P6市场[2010-3-16]6
而当技术和市场同时驱动创新时，则会出现了矩阵式的组织结构技术D1D2D3D4D5D6P1P2P3P4P5P6P7P8市场[2010-3-16]7
常见的研发组织架构类型从单一功能部分到多功能项目组链接中五种类型的结构功能性功能性矩阵平衡矩阵项目矩阵项目团队项目被划分为项目经理被委派项目经理被委派项目经理被委派项目经理负责几个部分，分在有限的权限范监督项目和审查监督项目和项目由几个功能区派给相关的功围内的不同的功功能管理者在项的主要责任与权域的核心人员能区域或团队能区域之间协调目完成上的责任限组成的项目组工作和权限的分担项目由资深人功能管理者分配功能管理者不员和功能管理功能执行管理者共同认可，方向人员并提供技术正式地参与者来协调在项目的具体部一致专家门内保有权利和责任翰威特分析：•对于不同类型的研发工作可能需要采用不同的组织架构•管理者的项目领导才能对组织架构的表现有重大影响[2010-3-16]8
关注人才发展与培养[2010-3-16]9
建立研发人员“蓝、绿色通道”，为研发人员的晋升提供可视化的机制保证蓝绿晋升通道示例管理通道专业通道副总裁首席科学家(绿色通道)(蓝色通道)总监首席工程师资深工程师经理Ì某一领域的专家或者专业Ì人员、项目的管理人员Ì必须具备管理相关知识和室长高级工程师Ì具备有某一专业领域的专能力业知识和技能Ì通常需要负责计划、组织Ì通常是独立工作，为至少、协调团队的整体工作一个领域提供专业的支持工程师和服务助理工程师[2010-3-16]10
对于研发人员的发展除了向上的双通道外，也需要在整个公司建立起事业平台，通过职业发展地图明确在公司内部的发展通路事业部研发质量市场产品技术咨工程室高层管理推广询中心总监事业部一级部门技术专家负责人总监中层管理/高级骨干二级部门高级工程部门经理部门总监技术总监总监师(1级)室经理室经理基层主管/高级工程技术副主产品副主室经理技术经理室主任骨干师(2级)经理任经理任各专业工程工程设计工工程区域经主管(各专业)销售执行层师(1-3级)程师理经理技术支持工工程设计工程师(各专业)程师工程师助理工程师技术员横向发展路径转岗备注：纵向晋升路径[2010-3-16]11
在集团建立起研发人才全面管理理念，并将研发人才管理纳入研发业务流程中，形成支撑研发业务发展的人才供应链机制研发人才管理环节：研发人才管理环节•行使研发系统考核的功能，通过EMS回顾绩效评估人才评估对年度业绩计划和员工价值观表研发体系现的考评，采取必要的人力资源核心环节措施；Session ISession IISession CSession D•是员工期望与公司目标的一次沟通，其业绩依据是在业绩设定流领导力发展继任计划程中订立的业绩计划；薪酬体系计划人才梯队•是整个研发的人才年度大盘点。>绩效将研发人才管（超出期望、达到期望、有待提升）综合评价理环节的评估顶尖人才有价值员工>价值观•顶尖人才低效率结果与人才的•有价值员工（突出的、固化的、有待发展）•低效的晋升、发展、20%70%10%>独有的技能型C类型A类型B类奖励相关联（有、无）发展潜力关键人才，提供晋升机会，纳低中高入继任计划培养培养晋升A类急需提升领导力综综合评价及领导力均需要进一步培养培养轮岗合B类提升，做好职业规划评60-90天的改进观察期，若无明价去除去除去除显改善，则需从团队中去除C类[2010-3-16]12
清晰合理的衡量[2010-3-16]13
在公司战略的框架下，明确研发战略规划是清晰合理衡量的基础它对下一层次产品平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导研发战略它决定了成本结构、能力及后续产品的差异产品平台战略分时间段的、有条件的计划，为一产品线战略个产品线确定研发产品的顺序单项新产品的研发是产品线战略的单项新产品研发具体实施[2010-3-16]14
以战略为出发点，系统建立从集团到岗位的研发考核指标体系集团研发指标体系产品销售情况提高研发质量提升研发效率成本控制各研发主体指标体系财务指标产品竞争力计划控制学习与发展可生产/维护性设计质量成本控制技术平台建设通过半年/年度考核引导项目考核引导积极参与公司战略要求落实到岗项目并达成质量等目标职位指标体系部门KPI指标项目KPI指标部门指标项目指标指标a指标b指标c指标d指标e指标f指标a指标b指标c指标d指标e指标f3333333333室主任项目负责人333333工程师A技术经理333333工程师B工程师A333333工程师C工程师B3333工程师3333D工程师C[2010-3-16]15
多样化的薪酬激励[2010-3-16]16
研发人员根据职能类型的不同，应设计差异化的薪酬组成基础研发应用研发研发管理研发成果特征核心技术，商业产品的应具体商业产品的延伸、改对研发项目进行规划、管用平台，单项重大技术的进及开发理创造性突破一般时间框架3－5年1－2年持续进行与价值体现长期战略性有效中期差异化影响技术适用范围大，通用中/低，某些项目专用薪酬策略以基于能力的固定薪酬为注重个体研发人员的绩效以基于所属研发团队的绩主效为主基于能力的固定薪酬薪酬组成比例基于团队的浮动薪酬基于个人的浮动薪酬[2010-3-16]17
考虑研发技术人才的职位专业类别与人才竞争市场状况，设计多元化固定薪酬结构依据『职位专业类别』与『人才竞争市场』的差异，设计多元化固定薪资结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬结构专业别专业别3专业别1专业别2专业别4人才竞争市场竞争市场1固定薪资结构1固定薪资固定薪资固定薪资竞争市场2固定薪资结构2结构4结构5结构6竞争市场3固定薪资结构3[2010-3-16]18
适宜的工作环境和文化[2010-3-16]19
一般而言，研发人员的激励方式应随其职业生涯的发展而变化研发人员所处阶段特点及需求决策•刚毕业的大学生4431实现期•往往偏重以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的唯一标尺环境敬业度调研（已完成）33分析岗位价值12•工作几年，开始考虑自身未来的发展方向过渡期激•对于今后从事代码编写工作、系统设计还是销售、行政工作必须做出明确励成长选择，并接受相关培训2124方•已具备完善的知识结构，掌握企业前式薪酬竞争力沿性技术雇主品牌建设发展期•需完善与之配套的科研设备与条件，薪酬渴望公司鼓励他们开展风险型研发工1243作，希望通过职位晋升以求更大的成长与发展空间实现期过渡期发展期稳健期•已晋升到自己理想的岗位，基本都承稳健期担着研发管理任务研发人员职业生涯•希望获得公司尊重，不想受过多约束，喜欢弹性工作制以及工作自主（图解：数字代表偏好程度，1为最偏爱，依此类推。）[2010-3-16]20
上汽通过设置晋升机制、激励机制以及营造尊重研发人员的企业氛围，为凝聚研发人员提供了必要支持目的措施明确的技术晋级通道：技术员、助理工程师、中级工程师鼓励高技能人才“、高级工程师、专家。冒尖”，实现技术晋升机制晋级晋升原则：与技能提升挂钩，允许个别表现突出者破格晋升。激励方式：荣誉表彰与实物奖励相结合，树模范、奖汽车、发金牌、专业工资序列、高级专家疗养计划等。鼓励创新成果，激励机制激励自主研发激励原则：与研发成果挂钩，突破年龄、比例、资历和身份界限。口号：像尊重高级经理人一样尊重工程师，像重视培养领导在企业内树立研发人干部一样重视对工程师的培养。营造氛围员重要性效果：切实提高研发人员地位。[2010-3-16]21
Thank you!沙添To protect the confidential and proprietary information includedin this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.
