变革管理
认识变革01
认识变革和变革管理
• 什么是变革
• 对于企业而言，变革(change) 就是企业根据
外部环境变化和内部情况的变化，及时地改
变自己的经营运作和管理体系，以适应企业
健康发展的需要。
• 广义的讲，任何新的战略、策略、举措、办
法甚至局部调整都会引发变革，变革与创新
紧密相连。
• 变革的核心特征：
• 企业引发、员工行为改变、正面的企业价值
常见的几种变革形态
• 问题驱动型变革——已经表现出来的内
部影响经营和利润的主要问题
• 战略驱动型变革——积极关注环境变化
和机会，企业核心竞争力，企业发展方
向
• 被迫变革——外界制约性因素
互动：移动互联与互联网的区别
带给我们的变化：
1、生活方式、思维方式与价值观
2、信息获取模式：中心媒体失效，社会化媒
体盛行
3、沟通与社交方式：关系结构变化
4、购买方式与购买行为：特定购买—随时
随地线上购买
5、消费行为和消费心理：功能——体验
6、权力结构与组织模式：权力分散，消费者
赋权
移动互联开启新纪元
社会进入VUCA时代
• V=Volatility（易变性）
• U=Uncertainty（不确定性）
• C=Complexity（复杂性）
• A=Ambiguity（模糊性）
一眼看透：新经济的本质
• 消除信息不对称（认知障碍）：释放冗余
• 消除距离与空间障碍：物流加速
• 消除万物互联的障碍：连接泛化，通讯便捷
• 新经济：透明化、无距离、万物互联、价值为本
带来三大结果
• 加 速：阻力消除了
• 流 变：稳态不在了
• 不确定：无法预知了
• 一切建立在确定性、稳态变化前提下的逻辑全部失效
社会基础发生了翻天覆地的变革
组织的概念变了
组织的形态变了
资产概念变了
员工的概念变了
客户的概念变了
需求的概念变了
管理的概念变了
那学习的概念呢？
传统经营基础的颠覆
环境变化：确定性——不确定性
资产形式：重有形——重无形
员工概念：螺丝钉——创 客
客户范围：被动—主动，购买—使用
组织边界：内部——外部
你和客户建立了什么关系比你经营什么更重要
经典组织的边界被突破
•组织存在目的：提升资源的协同效率
•经典组织理论的基本假设
1、确定的需求:需求大而确定
2、已知的市场：市场是可以调研的
3、较缓的变化：变化频率与速率
4、清晰的边界：组织边界是明确的
5、效率是核心：为效率牺牲个性（福特）
从现在到未来的必经之路
——变革
李健熙：
除妻儿外，一切皆变
明确变革方向
• 更柔
• 更快
• 更敏捷
• 更人性
• 更简洁
• 更网络化
• 更外部化
变革的目的
• 更好的应对环境挑战
• 更好的面对顾客
变革的内涵
• 组织之变
组织变革
文化变革
战略变革
流程变革
机制变革
• 个人之变
最基础的变革——团队思维转型
大
小
小
大
战
略
改
变
S
tra
te
g
ic ch
a
n
g
e
s
组织改变
Organizational changes
变革的范畴 Scope of Change
重新定位
Repositioning
改进调整
adjustment
大转型
transformation
系统再造
Reengineering
成功变革的一般规律及特征02
变革曲线
宣布变革
提供信息
倾听反馈
挖掘反馈
寻求共赢
针对性分
享共赢
改组
固化行为
树立正面
典型
培训、教练
反馈、评估
评价、激励
总结分享
优化变革
关注损失
拒绝、讨价还价
气愤、沮丧
怀疑
考虑共赢
停止对抗
发现个人赢点
接受变革
对管理者建立信任
建立同事协作
调整以主动拥抱
变革
实现最佳表现
变革主导者：
被动变革者：
★
为什么必须让干系人参与进来？
• 能让员工站在更高的角度理解变革必要性
• 能有更多的视角，识别更多的风险和找到
解决办法
• 能找到双赢的方案，提前化解变革阻力
• 符合人性特征，员工被尊重，人们愿意去
执行他们参与了意见的决策
员工参与至关重要的原因
• 感性原因
• 每个人都希望被人认为有价值，
• 不是作为“劳动力”、“员工”、或是
“人力资源”，
• 而是作为一个受尊重、有尊严和希望获
得成就感的个体。
• 理性原因
• 员工希望自己的意见能够受到重视，
• 别人在听到他们理性的想法之后，
• 愿意和他们解释沟通。
干系人策略分析
识别干系
人
谁是干系
人或组织？
---你的员
工？外部
客户？内
部客户？
公众？你
的上级主
管？其它
的员工？
其它的组
织？
分析干系人
WIIFM：这
些干系人的
兴趣在哪里？
改变他们的
这些兴趣需
要付出何等
的努力？
(改变)能够
收获到什么？
干系人们的
期望是什么？
变革可能会
带给他们什
么机会？什
么威胁？
卷入干系人
需要如何做
才能让这些
利益相关者
很好地关注
变革？
如何让干系
人参与到变
革中？
需求是什么？
需要是什么？
考虑手段、
资源、技能
和知识及领
导能力等方
面。
谁是干系人
当中的意见
领袖？他们
的职责是什
么？他们对
变革的感受
是什么样的？
他们对于所
有干系人的
影响力如何？
如果有必要，
你会针对这
些意见领袖
采取什么样
的策略？
干系人之前是否
参与过类似的变
革？
之前的工作是如
何计划的？如何
实施的？
是否成功地定义
了成功的标准并
进行了良好的沟
通？
是否对理想的行
为做出了定义并
进行了良好的沟
通？
是否重点强调了
人员和情感因素？
是否应用了组织
中的特殊标准?
(实施过程中)哪
些方面进行的很
好？哪些方面进
行的很不好？
在之前变革行为
中有什么方面可
以对当前的变革
产生影响？
对于这些干系人
采取过什么样的
沟通策略和方式
来讨论变革？还
需要采取什么样
的沟通策略？
举例，如：
1、宣布变变革
2、提供新的信
息和说明
3、给大家提供
一个有后盾支持
的地方来表达自
己的感想
4、使干系人参
与变革的计划和
实施
5、在变革过程
中提供及时的反
馈
6、考虑“沟通
清单”“如何让
决策人和利益相
关者们接受变更”
及“计划影响策
略”
人们对变革反应的四个阶段
过去 现在
外部
内部
拒绝
抵抗 探寻
承诺
拒绝= Denial
抵抗= Resistance
探寻 = Explore
承诺 = Commitment
上层
中层
下层
组织变革中不同人的感受
孤立
挤压
抵触
变革成功的关键——人
• 达成共识
• 思维蜕变
• 能力转轨
识别变革难度——变革难度矩阵
注定失败型 费力难成型
简单易行型 最受欢迎型
对组织/个人的价值
对
组
织
/
个
人
行
为
改
变
的
程
度
大小
大
小
变革中的障碍（阻力）及对策
认知障碍
理解接受变革必要性
资源障碍
有限的资源
激励障碍
动力不足的员工
政治障碍
强势既得利益的反对
引爆点
• "引爆点领导力"（tipping point leadership）。
引爆点理论来源于流行病学，该理论认为：在任
何组织中，一旦信奉新理念和新精神的人数达到
了一个临界数量，那么新理念会像流行病一样在
人群中迅速蔓延，广泛地被人们接受，并且让组
织很快地发生根本性变化。
引爆点领导法在实践中的运用
• 引爆点法定义：
克服一项巨大的挑战，
不需要时间和资源上进行同比例的投入，
找出具有非凡影响力的关键因素，
让他们发挥杠杆作用，
节约资源和时间。
引爆点领导法在实践中的运用
突破认知障碍
理论
应用
引爆点领导法不是依靠数字来打破
组织的认知障碍，而是把精力集中
到有非凡影响力的行动上：让人们
看到并体验严酷的现实。
实践
方式
游“电气下水道”
会见不满的客户
引爆点领导法在实践中的运用
跨越资源障碍
理论
应用
引爆点领导法不是把主要精力放在
争取更多的资源，而且强调发挥已
有资源的价值。发挥三个非凡影响
力因素的杠杆作用，即热点、冷点
和互通有无。
实践
方式
将资源重新分配给热点
从冷点调用资源
互通有无
引爆点领导法在实践中的运用
跨越激励障碍
理论
应用
引爆点领导者不是大规模的反应或
行动，而是集中通过三种非凡因素
来激励员工，即主脑人物、鱼缸管
理和任务分解。
实践
方式
瞄准中央瓶
将中央瓶放在玻璃鱼缸内
通过任务分解推动组织自我变革
引爆点领导法在实践中的运用
跨越政治障碍
理论
应用
引爆点领导者需要将精力放在三个
具有方法影响力的因素上：即发挥
天使的力量、使魔鬼沉默、并为其
管理团队找到一个谋士。
实践
方式
管理团队需要一个谋士（二把手）
发挥天使的力量
让魔鬼沉默
变革成功的关键要素
• 领导班子的强势作风与紧盯不懈
• 系统解决是根本：一切配套措施，即使
是制度，都要迎合变革
• 变革内容的事前沟通、事中观察、与事
后修正
• 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整
• 务实的变革路径设计
• 不断取得短期成果，并发动更多的变革
有效变革八步走03
Market Overview
建立
紧迫性
组建
联盟集体
创造愿景
设计规划
广泛沟通
获得认可
赋人以能
排除障碍
快速显效
庆祝成功
持续改进
扩大战果
附着力
新文化
1 2 3 4 5 6 7 8
管理系统 System and process
组织变革是系统工程
领 导力 Leadership
Create
urgency
Build
coalition
Vision &
planning
Commun
icate for
buy-in
Empowe
r/remove
barrier
Quick
wins &
celebrate
Never
give up
Make it
stick
1 2 3 4 5 6 7 8
目的
目标
造势/做局
方向
规划 启动/过程
锁定
结果
1、制造紧迫性
• 问题的现状是什么？
• 不作为的后果会怎样？
• 眼前的机会有哪些？
• 存在的可能性有哪些？
• 改变现状的好处是哪些？
• 面对的阻力是什么？
D x V x F > R
对现状不满
Dissatisfaction
未来愿景
Vision
首期步骤
First steps
变革阻力
Resistance
DVFR 工具：建立紧迫性
2、组建联盟结构
• 明确哪些人参与这个项目？
• 每个人的责任是什么？
• 谁是这个项目的执行人？
• 谁是项目的支持者？
• 谁是必须知情者？
步骤或领域 R A S C I
项目执行人 Responsible –承担项目的实际执行责任
领导负责人 Approve –承担对项目的最终责任，决策，批准决策
支持人 Supportive –提供资源，支持项目进行
咨询人 – Consulted 拥有信息和经验和能力，帮助项目顺利进行
知情人Informed –需要随时被告知醒目进程和结果，无需提供咨询
工具： RASCI 图表/人员
3、变革的愿景与规划
工具：项目陈述（改革宪章）
• 目的: 变革的理由
• 范围：变革的内容
• 关键结果:
• 业绩结果
• 系统结果
• 团队结果
• 利益相关人
• 谁是客户/收益人 ?
• 责任人
• 领导团队
• 参与人
• 风险与局限 :
• 过程中会有哪些风险影响改革成功 ?
• 在资金，资源和时间方面团队必须克服哪些局限性?
• 操作协议：
• 沟通程序
• 共同规则
• 解决争议的准则
从神话到故事
今天 明天 后天 大后天
神话
故事
4、关注沟通
• 信息:
• 沟通的内容是什么?
• 对象:
• 谁是听众?
• 目的:
• 沟通的目的是什么? 通过沟通双发可以获得什么?
• 方法:
• 沟通的方式是什么? 需要使用哪些资料?
• 责任人:
• 谁负责这项沟通? 其他成员为此需要做什么
• 时间/地点:
• 哪天，何地，在什么场合?多长时间进行一次 how often
内容 目的* 对象 方法 日 周 月 季
半
年
年
工具：沟通计划
*目的：沟通的意图是：制定决策，了解情况，获得宣传
沟通的结构：建立约定
明确任务
说明目的
理顺关系
你的想法
我的想法
探讨差异
达成协议
确立方案
分清责任
5、排除障碍，赋人以能
• 每一个人在变革中的角色是什么？
• 这些角色的职责和权利是什么？
• 每个人执行变革的能力？
• 他需要哪些信息和支持？
• 他向谁汇报（谁向他汇报）？
• 如何测量事情的进展？
• 为了让他们推动，需要为他们排出什么障碍
工具：ARIA 分析
• 职权 Authority
• 他们需要什么职权?
• 他们已有什么职权?
• 他们怎样行使自己的权力?
• 资源 Resources
• 他们如何使用现有的资源?
• 他们是否需要其它资源?
• 他是否有能力使用自己的资源？
• 信息 Information
• 他们缺少什么信息?
• 他们需要什么信息?
• 我能为他们提供什么信息?
• 责任 Accountability
• 他向谁负责?
• 他们需要什么责任?
• 谁向他们负责?
6、快速显效庆祝成功
• 如何把长途旅行切分成若干短距离行程？
• 什么是我们的终点站？
• 什么是我们的里程碑？
• 什么是我们路上的“收费站”？
• 检查的标准是什么？
• 如何让我们的团队庆祝我们短距离目标的实现？
里程碑和
日期
决策者
负责人
庆祝方式
工具：里程规划
7、持续改进扩大战果
• 变革进程的最新状况是什么?
• 哪些方面存在薄弱环节?
• 如何评估改革的进程?
• 大家对进程的看法是否一致?
• 我们共同的关注点在哪里?
• 接下来的调整工作是什么?
0
25
50
75
100
建立足够
紧迫性
组建联盟 创造愿景
完善规
划
广泛沟通
获得认可
赋人以能
排出障碍
快速显效
庆祝成功
持续改进
扩大战果
附着力
新文化
变革过程的分析工具(1)
= 无动于衷
= 筋疲力尽
= 回到从前
愿景规划 ? 认可接受 ? 持续改进 ?快速成功 ? 附着力?赋之以能 ?组建团队 ?
= 混乱不堪
= 各自为政
= 无能为力
= 前功尽弃
紧迫感 ?
= 错误开端
= 成功保障
变革过程分析工具(2)
8、让变革产生附着力
• 如何让变革的结果可持续？
• 什么力量阻碍着结果的产生/持续？
• 存在着哪些动力和阻力？（推动和阻碍）
• 哪些动力因素被做成了阻碍因素？
• 哪些阻碍因素可以转化为助力因素？
• 我们可以做什么创造新的平衡？
• 我们需要增添什么新的能力？
• 我们需要建立什么新的文化？
助力
(推动因素)
阻力
(限制因素) 打破平衡的办法?
工具：力场分析 field analysis
停止
Stop
保持
Keep
开始
Start
创建新文化
谢谢收看
THE END
