如何打造高绩效营销团队
刘 芳
如何打造高绩效销售团队
营销管理概念
销售管理现状
管理销售团队
营销管理概述
销售团队管理
团队管理技巧
招聘选材和培训
激励和生涯规划
绩效管理和评估
团队建设
有效沟通
领导艺术
时间管理
营销例会
提升销售技巧
优秀销售员的素质
有效的培训和辅导
建立专业销售技巧
营销管理概念
营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程
其涵义：营销管理是一个过程，包括分析、计划、执行和控制
营销管理同时也是需求管理，其任务是按照一种帮助企业以达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机和构成
现代企业市场营销基本要素从原来的4P变为4C
Marketing
市场营销
Product
产 品
Price
价 格
Promotion
促 销
Place
地 点
Customer Solution
消费者解决方案
Customer Cost
购买成本
Communication
沟通交流
Convenience
方 便 性
推销/销售观念与营销观念的对比
市场 顾客需求 整合营销 通过客户满意来获利
推销/销售观念
营销观念
出发点 重点 方法 目的
吸引一个新顾客的成本是维护一个满意的老顾客的5倍，对赢利率而言，新顾客与丧失一个老顾客相差15倍
工厂 产品 推销和促销 通过销售来获利
營销团队时代来临
单打独斗时代已经过去
个人英雄主义不再风光
英明领导神话经常幻灭
智者千虑必有一失
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮
员工的参与度要求越来越高
基本观念
不同领导带出不同的团队
不同成员形成不同团队
每个团队都不一样
团队可以长期、也可以是短期
团队建立需要时间
成熟速度与时间无关
团队的效益
改善关系
提高绩效
避免内耗
增进竞争力
建立高效团队
团队定义 ：
由汇集起来的不同个人为了共
同的企业目标、彼此协作而组
成的群体。
OHT 9-1
建立高效团队
OHT 9-1
群体≠团队
团队的构成：
• 成员了解共同的目标
• 资源共享、互动沟通
• 成员在各方面的专才
• 共同的价值观和愿景
• 成员对团队有归属感
团队发展四个阶段
创造性、自我革新、自己方式工作
赞同异见、积极、创造性
关注问题解决
有成效工作
发挥期
信任，鼓励，开诚布公
放松、接纳
关注友爱，构建忠诚
工作方式认可，程序建立
共识期
倾听、树立威性、排解冲突
冲突、权力斗争
确立、关注规则
因各自目标、个性不同
摸索期
小组讨论、社交
有礼、谨慎、避免冲突
关注任务方面
对职责、规则、期望不熟悉
组合期
管理重点
行为表现
发展阶段
高效团队的特征：
清晰 一致 良好
目标 相关 承诺 相互 沟通
技能 信任
学习 充分
技能 内部 授权
支持
外部
支持
区域经理的管理职责
管理的职能：
计划---组织---人事---指挥---控制
管理的循环：
计划---执行---检讨---改进（PDCA）
区域经理的职责
制定团队发展规划和价值使命
明确长、中、短期工作目标
确定团队工作任务并建立运行程序
确定团队工作计划
组织团队人员
建立教育培训计划与管理机制
建立沟通平台和团队文化
建立激励与奖惩机制
建立授权与监控辅导机制
发现与解决问题
团队管理技巧
团队建设
有效沟通
领导艺术
时间管理
营销例会
高绩效团队建设
目标
角色
团队工作指引
程序
关系
针对性的目标
明确角色
大家同意的程序
成熟的关系
重复性
合作性
创造性
基本工作模式
建立团队
• 明确共同愿景、使命和价值观
• 给团队特殊的命名、标志、口号
• 确定每个人的角色和责任
• 定期检查工作进度
• 塑造卓越的团队文化
有效沟通
用沟通代替命令！
沟通过程：
信息源
组织信息
传达信息
接受者
理解信息
核实信息
沟通方法：
听、问、说、看、读、写、展示
有效沟通
冲突配方——寻找共同点：
让步
回避
合作
强迫
妥协
对方赢
双输
双赢
自己赢
支持性沟通：理解相容、描述具体，
无关人格、合作双赢
有效沟通
赢得合作的沟通：
• 用建议代替直言
• 提问题代替批评
• 让对方说出期望
• 诉求共同的利益
• 顾及别人的自尊
有效沟通
与下属有效地沟通：
• 明确沟通的目的和方式。
• 选择适当的环境避免干扰。
• 一开始就抓住对方的注意力。
• 说明给对方带来的益处和重要性。
• 充分交换讯息，建立良好的气氛。
• 尽可能采取多媒体方式展示表达。
• 运用开放式提问、积极倾听等方法，
获得反馈、核实信息被理解。
领导艺术
领导力量的三大来源
• 角色力量——占有的职位所据的权势
• 知识力量——运用专业技能所表现出的实力
• 人格力量——发挥个人外在物质及个性优点
所产生的影响力
领导力量的来源及比重：
人格力量
知识力量
角色力量
领导的五重境界：
金钱和职权
人际关系
工作能力与绩效
复制后代领导人
英雄境界
领导艺术
经理直接作出决策并宣布决策
经理提出问题，听取建议，然后作出决策
经理提出试探性决策并接受改进意见
经理提出思路并要求大家提出问题
经理推销自己的决策
经理允许下属在上司规定的框框内自己做主
经理解释限制性因素；要求群体决策
领导艺术-领导方式的连续性
以老板为中心的领导
以下属为中心的领导
领导风格
参与式
教导式
授权式
命令式
M4 M3 M2 M1
下级成熟度
关心人
抓组织
领导艺术-情境领导、权变理论：
领导艺术-员工发展的阶段
初始者
热情高涨
意愿高、能力差
D1
命令
发展中
已发展
学习者
有所适悟
意愿降低、
能力提升
D2
贡献者
热情高涨
意愿变动、
能力成熟
D3
表现者
尖峰状态
意愿高、能力高
D4
教导
授权
参与
领导艺术-下属成熟度
工作技巧
足够经验
独立行事
办事积极
承担责任
领导艺术-各类领导作风优缺点
难以控制/逾越权限
放牛吃草/缺乏指示
发挥自如/完全尊重
独立自主/充分信任
授权式
推诿责任/缺乏教导
浪费时间/人多嘴杂
支持鼓励/察纳雅言
关怀部属/自主思考
参与式
干涉过多/信任不足
唠叨不停/婆婆妈妈
模仿学习/带头示范
耐心教导/按部就班
指导式
互动太少/惟命是从
专横跋扈/缺乏自主
行动至上/纪律严明
任务明确/指挥集中
命令式
缺点
优点
领导作风
领导艺术-期望领导
人类行为的改变受期望影响。
期望领导是期望每个人贡献出最大
的能力，给部下能激发个人能力成长的
目标，使他们有明确的目标，并根据他
们对目标的贡献给予奖励。
——巴顿
时间管理
——人们常犯的错误：
• 不尊重时间 • 时间为不可谒尽资源
• 不了解重要与紧急 • 没有时间管理系统
—— —— 时间管理：
• 确定事情优先顺序
• 做好计划安排
• 及时解决问题
时间管理-四个发展历程
第一代：备忘录
第二代：工作计划
第三代：排列优先顺序以追求效率
第四代: 以重要性为导向，价值导向，
目标导向，结果导向。
时间管理-问题分类
• 电话会议
• 受欢迎的活动
• 繁琐工作
• 有趣的娱乐活动
• 危机
•紧迫问题
• 改进产能
• 发展团队
• 寻找新客户
紧急
不紧急
重要
不重要
I
II
III
IV
时间管理-时间法则
• 帕金森原则：时间象一根弹筋，设立期限。
• 帕雷托原则：80%的结果源于20%的努力。
• 注意力之谜：注意力需要及时恢复和聚焦。
• 内在能量水平：有效地利用生物钟。
• 效能与效率：做正确的事，做好它。
营销例会
营销例会是企业市场营销过程和营销团队管理的非常重要的关键环节，也是衡量一个企业营销水平高低的重要指标。
遗憾的是，企业营销顾问的过程中，我们发现一些即使比较知名的企业，也把营销例会开得一塌糊涂！
营销例会-常见的问题
1、营销例会不是推诿会
生产部门批评销售部门不善于处理客户关系以致引火烧身，销售部门批评生产部门产品质量有问题，生产部就埋怨技术部的配方有问题，技术部也充满委屈，说供应部采购的原料不合格……吵到最后，发现谁都没问题，只有老板一个人有问题，那就是老板养活了一个最起码不懂营销例会的销售经理。
因为作为例会主持人的营销经理，连营销例会只允许检讨自己的错误，不允许指责别人这条最起码的原则都不懂。
这是为什么？
营销例会-常见的问题
在一家企业的营销例会上，各片区销售经理纵容业务员大谈特谈该片区竞争对手在销售政策上是如何如何优惠，搞的老板脑门直冒汗，最后群起而攻之，强烈要求降价、加奖金。
营销例会-不是“逼宫会”
营销人员要想取得良好的销售业绩，就必须要踏遍千山万水、说够千言万语、想尽千方百计、吃过千辛万苦……这本应是业务员的工作特点，营销例会不许再唠叨。
营销例会-不是“诉苦会”
开营销例会时搞一言堂，营销人员本来辛苦一个月了，好不容易“回家”了，却遭到管理者一顿臭骂。
臭骂是最无能的表现。要研究问题，找出办法，办法总比困难多。
营销例会-不是批斗会
很多例会营销人员泛泛而谈， 多强调客观原因，诸如形势不好、竞争激烈、死拼价格等等，从来不谈主观原因和努力程度。
营销例会-不是汇报会
目的不明确，任务不清楚，扯到哪里谈到哪里，毫无边际侃大山，直到吃饭时间。
营销例会-不是聊天会
管理者不重视营销例会，自己不亲自参加，随便找一个人主持，根本没有系统的统筹安排，既没有重点也没有难点，内容随意性太强。例会完全流于形式主义。
营销例会-不是业余度假会
据说，人类文明进步的标志就是自我欣赏。现代人掌握现代的科学技术硬件，也学会了现代的人际关系软件。有的例会就是自我表扬与相互表扬相结合，已到了令人发麻的地步。既然形势一片大好，老板只有加薪了。
营销例会-不是表扬会
家丑不可外扬，再加上商业机密，有的团队开例会纯属闭门造车，夜郎自大，自我陶醉于经验主义的陷阱中不能自拔。有道是旁观者清当局者迷，请营销专家参加例会，往往能一针见血，道破天机。若能请营销专家培训一下，业务员充足了电、卯足了劲，将更有意义。
营销例会-不是内部会议
全员营销的概念已提了很久，老是落实得不好，主要原因就是营销部门跟其它职能部门协调沟通得太少，营销例会将是与其他部门协调沟通的最佳时机。
营销例会-不单纯是营销会
要想开好营销例会，首先要明确营销例会要干什么？只有明确了目的，才能找到好的办法。
营销例会-基本概念
一般每周或每月一次，总结在营销工作中的经验和教训，发扬成绩，避免失误。
这就要解剖麻雀，抓准典型，针对一个片区、一个营销人员、一个客户，把普遍性的经验和教训说深说透，以便借鉴。
营销例会-阶段总结会
营销人员往往是将在外君命有所不受，平时根本见不到人，很难管理和指挥。
营销例会-成绩的检查会
正好回来一次，要珍惜这次难得的机会，检查每个营销人员的市场布点、产品到位、网络建设、客户管理、营销业绩等情况，以便有针对性的指导。
要在营销例会上发现问题，提出问题，汇总问题，在营销顾问的指导下，联络各个部门的力量，集思广益，研究解决问题的有效而可行的办法。
营销例会-问题解决会
现代社会是一个速度加信息的社会。由于传统的金字塔型组织机构的信息层层过滤，导致越是高层领导越对真实而具体的市场信息麻木，这是决策错误的根本原因。
营销例会-市场信息收集会
营销例会，将是管理者的千里眼和顺风耳，充分收集鲜活的市场动态、竞争对手策略、产品走势、客户需求等信息情报，以老板的眼光和角度分析研究，快速决策。
营销例会-千里眼和顺风耳
要根据汇总的各种情况，下达下一步的作战命令，要明确符合企业发展战略的工作方向和工作重点，确保片区利益服从企业整体利益。
营销例会-任务布置会
每一次营销例会都应该让营销人员充分参与，发表观点，提出建议。营销人才往往就是在营销例会上脱颖而出的。
营销例会-积极参与会
例会可以要邀请其他部门人员参加，让他们充分感受市场变化的风云莫测和疯狂竞争的残酷无比，充分理解营销的困难，便于他们形成全员营销售意识。
营销例会-协调沟通会
营销员长期在外，每周回家，就应该有回家的温暖。管理者要利用这个时机多请一请营销人员，营销人员也要多与其它部门沟通，增加团队的凝聚力和向心力。
营销例会-感情交流会
现代社会是一个终身学习的知识经济社会。营销人员干了一段时间，身心疲惫，迫切需要知识雨露的滋润。
最好邀请各方面的专家教授在营销技巧、消费心理、企业文化、专业知识等方面不断培训，以便超越自我，追求卓越。
营销例会-培训会
在例会上尽量多宣传企业文化、介绍企业荣誉、分析企业产品、讲解同行企业的经验、分享营销人员的成功等等，动员他们向美好的目标奋进。
营销例会-挑战目标的动员会
营销例会-操作关键
营销例会一定要准时
营销例会一定要精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善至美。
营销例会一定要利用现代教学工具，每人一般不要超过6分钟。可采用多媒体投影，把各团队阶段业绩及分析投在屏幕上，形象地讲出各种信息。
营销例会-操作关键
用曲线图分析存在的问题、难题、解决建议以及下阶段的行动规划。干净利落，重复问题不再讲，高效快速。
营销例会-操作关键
管理者一定要亲自参加，现场点评指挥协调。
对有问题的营销人员，利用会后时间进行“单独辅导”，检查工作，确定目标，解决问题，重点辅导。
营销例会-操作关键
营销例会一定要找出一、二个重点问题专题讨论研究，力求集思广益、解决问题，以避免营销例会流于形式、泛泛而谈。
营销例会一定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良好风气。
营销例会-操作关键
营销例会一定要留出一定时间给各别营销人员开“小例会”，以便具体落实。
营销例会可以搞一次全体人员都参加的集体活动，或一次培训、或一次舞会、或一次体育比赛、或一次郊游…… 以便更大范围的充分交流。
营销例会-操作关键
最后团队管理者千万不要忘
记自己掏腰包请大家搓一顿，
长期坚持，会取得意想不到
的效果。
营销例会-操作关键
没有完美的个人，
只有完美的团队
