岗位评估岗位评估
目 录
岗位 估相关薪酬 介岗位 估相关薪酬 介
目 录
一、岗位评估相关薪酬知识介绍一、岗位评估相关薪酬知识介绍
二、岗位评估基础——工作分析、岗位评估基础 工作分析
三、岗位评估核心——评估方法、工具
四、岗位评估结果应用
薪酬定义薪酬定义
• 是员工为组织提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。
薪酬是组织对员工的承诺 绩效是员工对组织的承诺薪酬是组织对员工的承诺；绩效是员工对组织的承诺
分配、激励？分配、激励？
薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题
关于价值创造者——谁创造了组织的价值？
关于价值贡献度 创造了多少价值？关于价值贡献度——创造了多少价值？
关于价值的分配形式——拿什么分给价值创造者？关于价值的分配形式 拿什么分给价值创造者
关于价值分配量值——给价值创造者分多少？
关于价值创造者——谁创造了组织的价值？关于价值创造者 谁创造了组织的价值？
劳 动
知 识 创造了
组织的
全部价值
知 识 创造了 全部价值
资 本
职务导向型工资体系职务导向型工资体系
L
L-1 L-1L-1L-1 L 1
L-2L-2
L 1
L-2 L-2
L 1
L-2L-2
L 1
L-2L-2
L-3 L-3
职能导向型工资体系职能导向型工资体系
L
年功工资
L
L-1
职务工资
职能工资 L 1
L-2
L-1
职能工资
L-2L-1
L-1
L-3
L-3
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2 L-2
L-2
薪酬的内部影响因素
岗位
岗位评估
薪酬的内部影响因素
岗位
薪酬薪酬业绩 资质
财务
薪酬的外部影响因素薪酬的外部影响因素
人力供求状况人力供求状况
地区、行业地区、行业
就业偏好
物价指数
为什么要岗位价值评估？为什么要岗位价值评估？
谁更重要？
技术员
谁更重要
采购员
技术员
采购员
帮助企业建立岗位价值级别的统一标准
岗位评估的基本含义岗位评估的基本含义
◆岗位评估是正确评价每个人所从事具体工作的价值岗位评估是正确评价每个人所从事具体 作的价值
◆岗位评估是根据工作性质、责任、内容、强度、复杂性评定对组织贡献组织贡献的大
小 确定岗位工作工作的等级小，确定岗位工作工作的等级
◆并以此等级确定工资级别，从而较公正地确定岗位的相对价值相对价值，以减少薪酬◆并以此等级确定工资级别，从而较公正地确定岗位的相对价值相对价值，以减少薪酬
分配的不公平
•• 体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值
• （评估的是岗位所承担工作不是人、岗位。）
关 系 图关 系 图
外部公平 薪 酬外部公平
（薪酬水平）
薪 酬
市场调查
内部公平 岗位 工作 岗位 薪酬结构
（薪酬等级）
位
调查 分析 评价 制度设计
个人公平
资历深度
（绩效薪酬）
个人业绩
小组业绩小组业绩
岗位评估的用途岗位评估的用途
高估自己，低估别人
◆明确分出岗位的排序、级别
◆确定公平工资的等级◆确定公平工资的等级
岗位评估的原则岗位评估的原则
◆客观性
◆激励性◆激励性
◆通用性
◆量化性
目 录
岗位 估相关薪酬 介
目 录
一、岗位评估相关薪酬知识介绍
二、岗位评估基础二、岗位评估基础————工作分析工作分析、岗位评估基础、岗位评估基础 工作分析工作分析
三、岗位评估核心——评估方法、工具
四、岗位评估结果应用
岗位评估的依据岗位评估的依据
◆工作分析——职位说明书
◆岗位工作对公司的贡献度
◆各岗位之间的相对价值
信息收集内容——战略 组织目标信息收集内容——战略、组织目标
在在洁净洁净的餐馆中向的餐馆中向全球广大全球广大客户客户快速快速提供提供热气腾腾热气腾腾、物有、物有
所值的所值的可口可口食物食物所值的所值的可口可口食物食物
任职资格不要要求太多、太高
按逻辑、按流程：销售、服务
自己做非标、外人做标准
分岗位考虑招聘、培训成本
信息收集内容——岗位特性信息收集内容——岗位特性
• 工作名称分析
作命 标准岗位名称 • 目的：解决工作命名标准化问题
• A、命名正确
• B、名称美化
工作饱和度
工作关系
工作关系分析：制约与被制约关系、协作
关系 升迁与调换关系等工作关系 关系、升迁与调换关系等。
岗位名称/职务与职级体系
一、岗位名称体系
体 岗位内容与层级
岗位名称/职务与职级体系
体现岗位内容与层级
核心职责+职务
如：财务+经理、精细材料+工程师、结构设计工程师等
二、职务等级体系
职务等级体系：体现（行政）管理关系
如：总裁、总经理、经理、主管、文员等
三、职级体系
职级体系 体现岗位贡献程度职级体系：体现岗位贡献程度
信息收集内容——工作规范信息收集内容——工作规范
工作任务
减少对人的
依赖
工作流程
核心控制点
工作责任
该岗位的直接工作责任
劳动强度
该岗位的直接工作责任：
直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自
完成的工作
岗位关键考核指标
信息收集内容——工作环境信息收集内容——工作环境
物理环境
A、工作的物理环境分析：
• 温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉
物理环境
安全环境
尘、污秽、气压、放射等。
B、工作的安全环境分析：
安全环境
社会环境
• 危险性、危害性、危害程度、发生频率、职
业病、工业卫生等。
C 社会环境分析
社会环境
C、社会环境分析：
• 工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、
工作的单调性程度 人际交往等工作的单调性程度、人际交往等。
信息收集内容——任职资格信息收集内容——任职资格
学历学历
年龄年龄
知识知识
经验验
能力能力
素质素质
工作分析的角度工作分析的角度
*一个工作的输出（产品、劳务）是什么？
* 一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、
经验、机能等）是什么？
*使用什么设备和材料？
2、工作的输入特征1、工作的输出特征
*它与组织内的其他输出有什么联系和区别？ *使用什么设备和材料？
*需要运用什么其他非人力的资源？
输
工作分析
3 工作的转换特征
4、工作的关联性特征
3、工作的转换特征
*一个工作的输入是如何转化为输出的？
*转化在程序、技术和方法是怎样的？
*人和设备之间的职能是如何分配的？
*这个工作在组织中的位置是什么？
*工作的责任和权利是什么？
*工作对人的体力和精力有什么要求？
作执行的时限是什么 *在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些？*工作执行的时限是什么？
*适用该工作的规章制度制度和法律有哪些？
销售代表工作分析的角度举例销售代表工作分析的角度举例
*订单
* 语言表达能力、人际交往能力、诚实、抗挫力
*手机 公司简介 产品简介 样品 计算器
2、工作的输入特征1、工作的输出特征
*回款 *手机、公司简介、产品简介、样品、计算器
*培训
输
工作分
析
3 工作的转换特征4 工作的关联性特征 3、工作的转换特征4、工作的关联性特征
*客户需找、洽谈、关系维护、实力展示
*龙头地位、能长期出差、不规律、销售管理
制度、《合同法》
职位说明书形式职位说明书形式
职位目标职位目标
任职资格任职资格
工
作
工
作
关键
流程
重大
成果
衡量
指标
职
责
任
务
基本信息、组织关系、职位通道
目 录
岗位评估相关薪酬知识介绍
目 录
一、岗位评估相关薪酬知识介绍
二、岗位评估基础——工作分析
三、岗位评估核心三、岗位评估核心————评估方法、工具评估方法、工具
四、岗位评估结果应用
岗位评估的方法
侧重于外部因素 侧重于内部因素
岗位评估的方法
市场排序法 内部排序法 要素评分法
要素比较法
市场调研
要素评分法
职位A： 6000元
职位B： 5700元
职位C： 5000元
职位A： 1000
职位B： 958
职位C： 936
职位
级别一
本行业数据
职位D： 设置
职位D： 745
职位E： 730
职位F： 723
职位G： 720
级别二
本行业数据
职位G： 720
岗位评估在薪酬设计中的作用岗位评估在薪酬设计中的作用
岗位价值评估
工作分析
与职位设计
员工能力评估
与定位
与职位设计
与定位
薪酬结构设计薪酬系统实施 薪酬结构设计薪酬系统实施
岗位评估的流程岗位评估的流程
确定评估岗位、评估方法
成立评估小组，确定小组成员
培训小组成员
评估小组评估
成立评估小组，确定小组成员
培训小组成员
评估小组评估
汇总统计评估分数，顾问审核
对岗位进行排序
岗位评估两大环节岗位评估两大环节
针对岗位进行评估针对岗位进行评估
对同一岗位不同的任职
者进行归位
不是一岗一薪不是 岗 薪
岗位评估要素:组织付酬的依据是什么岗位评估要素:组织付酬的依据是什么
责任贡献
履职难度
价值劳动
报酬
知识技能
岗位环境
知识技能
岗位环境
岗位评估模型岗位评估模型
评估因素 权重 子因素 子权重
1 收入责任 45%
一、责任贡献 35% 2 成本费用责任 30%
3 成长促进责任 25%
4 思维难度 20%
创新性 1
二、履职难度 35%
5 创新性 15%
6 程序性 15%
7 独立性 15%
8 稳定性 15%8 稳定性 15%
9 监督—下属人数 10%
10 监督—下属层级类别 10%
11 管理技能 40%
三、知识技能 20%
12 沟通技能1—频率 15%
13 沟通技能2—内外部沟通 15%
14 专业技能 知识 15%14 专业技能—知识 15%
15 专业技能—经验 15%
四、岗位环境 10%
16 工作压力 50%
17 体能要求 20%
18 工作环境 30%
岗位评估模型评分标准举例岗位评估模型评分标准举例
1 0 5人 3 0
监督—下
属人数
指导、培养、管理下属
的人数 总人数
1 0—5人。
2 6—10人。
3 11—20人。
属人数 的人数（总人数）
4 21—30人。
5 31人以上。
监督—下
属层级类
指导、培养、管理下属
岗位的最高职位级别
1 员工级。
2 主管级。
3 部门经理级 23 0
别
岗位的最高职位级别 3 部门经理级。
4 中心负责人级。
评估小组权重设定评估小组权重设定
• 确定评估小组成员；• 确定评估小组成员；
• 确定各方评估权重；
• 多角度评估一个职位，确保全面性、公正性。
免• 为什么选择多个要素——避免以点带面
岗位评估参评人员及权重岗位评估参评人员及权重
受评岗位 评估人 权重 备注
高层岗
40%
30%
10%10%
20%
50%
中层干部岗
20%
10%
20%20%
基层员工岗
30%
40%
基层员 岗
10%
20%
岗位评估两大环节之二岗位评估两大环节之二
工作分析
针
对岗位能力素质要求 职位说明书任 对
岗
位
评
估
岗位能力素质要求 职位说明书
员工能力素质评估 岗位评估
任
职
者
归
位 估员工能力素质评估 岗位评估
员工薪酬层级定位 设定薪酬层级
位
员工薪酬层级定位 设定薪酬层级
确定薪酬标准
能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用
最高工资
达到能创造和有贡献
阶段
最高工资
合格能胜任本岗位
中点工资（标准工资）
最低工资
在学习阶段在学习阶段
Grade
能力模型在薪酬设计中的应用
通过能力评估决定工资水平
能力模型在薪酬设计中的应用
能力 标准 评估结果
解决问题能力 3 2解决问题能力 3 2
计划能力 3 3
创新能力 3 3
沟通能力 3 2
团队合作 3 4
平均
•评估结果 / 标准=93%
平均 3
•评估结果 / 标准=93%
•其工资水平为标准工资的93%
=1500 X 93%=13951500 X 93% 1395
目 录
岗位 估相关薪酬 介
目 录
一、岗位评估相关薪酬知识介绍
二、岗位评估基础——工作分析、岗位评估基础 工作分析
三、岗位评估核心——评估方法、工具
四、岗位评估结果应用四、岗位评估结果应用
工资结构工资结构
①“上山”型 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要 如公司总① 上山 型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总
裁、销售经理、负责生产的干部等。------业绩工资
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋
色。如会计、人事等职能干部。------岗位工资色。如会计、人事等职能干部。------岗位工资
③ “下山”型 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要 如科③ 下山 型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科
研开发、市场分析干部等。------技能工资
岗位评估与薪酬等级的关系岗位评估与薪酬等级的关系
薪酬
AM
B
岗位评价分数点
薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式
11.
2. 3.
强化层级差别模糊层级差别表现层级差别 强化层级差别模糊层级差别表现层级差别
评估结果应用——建立岗位等级评估结果应用 建立岗位等级
. .
找出不同岗位
.. ..
.. 把评分接近的
岗位放在同一
等级 同时也把评分的
评分的最大差距
(Point Differential) . .
.
..... .
.. ........ 等级。同时也把评分的
最大差距分成大约11-12
等级左右。
.. ...
..... ..
等级左右。
.. .
.
等级表等级表
档差
幅度
重叠度
级差
4等级 5等级 6等级
工资矩阵表设计工资矩阵表设计
以岗位评价 岗位分级为依据 工资等级与岗
1、工资等级
以岗位评价、岗位分级为依据，工资等级与岗
位等级一一对应。
1、工资等级
2、工资档次
3 工资级差
决定员工薪酬拉开差距的大小。
反映了岗位之间的差别：级别越高，级差越大。
3、工资级差
4、浮动幅度
55 等级重叠等级重叠 高等级的薪酬浮动幅度大于低等级的。55、等级重叠、等级重叠 高等级的薪酬浮动幅度大于低等级的。
办公室 证件办理员 158办公室 证件办理员 158
仓储部 成品保管员 156
仓储部 辅料保管员 156
仓储部 成品库帐管员 155
141-160 S3
储部 成品库帐管员
市场部 销售内勤 150
结算部 现金出纳 149
仓储部 成品库保管员 149
仓储部 叉车司机 142仓储部 叉车司机 142
仓储部 叉车司机 142
市场部 统计员 140
121-140 S2
基建部 基建内勤 135 内勤
保安部 保安 114
101-120 S1
办公室 公寓管理员 105
公司岗位工资矩阵表
等级 晋级系数 岗级系数 档差 起点值 中点值 高点值等 晋 系数 岗 系数 档 点值 中点值 高点值
S1 100 1000 1750 2500
S2 100 1500 2250 3000
S3 100 2300 3050 3800
S4 1 3 2 9 1 0 2900 4030 1 0S4 150 2900 4030 5150
S5 150 3800 4930 6050
S6 150 4600 5730 6850
S7 150 5500 6630 7750
S8 300 6600 8850 11100
S9 300 7900 10150 12400
S10 300 9100 11350 13600
S11 500 10400 12900 15400
S12 500 12000 14500 17000
S13 600 13800 16800 19800
S14 700 15900 19400 22900
S15 1 15 18 2 700 18200 21700 25200S15 700 18200 21700 25200
说明：
1、等级：岗位评估后形成的岗位价值排序等级；
2、晋级系数：相邻两级起点工资的比值；
3、岗级系数：各等级起点工资与S1级起点工资之间的比值；
4、档差：同一等级调整工资的最低值。
岗位等
级
岗 位
工资等
级
工资区间
第一级F
档总部 事业部1 事业部2
起薪
点
顶薪点总部 事业部1 事业部2
点
顶薪点
S14 研发部经理 销售部经理 营销部经理 S14-S16 1980 3780
S14
F
238
0
S13
车间主任1、车间主
任2
车间主任1、车间主任2、
车间主任3
S13-S15 1780 3180
S13
F
198
0
S12 环保部经理
质量保障部经理、
车间主任3
质量保障部经理、采购
部经理
S12-S14 1580 2780
S12
F
178
0车间主任3 部经理 F 0
S11
会计部经理、体
系部经理、安监
部经理、结算部
经理 办公室主
销售管理部经理、
设备部经理、综合
办主任、仓储部经
销售管理部经理、生产
办主任、仓储部经理
S11-S13 1380 2180
S11
F
158
0
经理、办公室主
任
理
S10 保安部经理
质量保障部副经理、大
区经理
S10-S12 1230 1980
S10
F
138
0
岗位评估结果决定工资级别
人员素质能力评估结果决定工资档次
谢谢各位!谢谢各位
