战略管理
刘冀生教授
清华大学经济管理学院
前 言
一、为什么要学习企业战略管理课程
(一) 环境发生了变化
1. 加速变化的世界。
2. 权力的转移。
3. 竞争的加剧。
4. 变革已成为常态。
5. 中国企业外部环境变化加剧。
二、企业战略管理课程特性
（一）企业战略管理是一门综合性学科
（二）企业战略管理既是科学又是艺术
（三）企业战略管理是一门不精确的学科
（四）企业战略管理是一门软科学
第一单元 企业战略管理导论
一、企业战略、概念与特征
（一）企业战略的发展历程
人们对企业战略的认识史可分为三个阶段，并形成了十大流派。
1. 第一阶段: 是以理性主义为基本特征。包括三个流派：
(1) 设计学派(Design School)
(2) 计划学派(Planning School)
(3) 定位学派(Positionning School)
2. 第二阶段: 是以非理性主义为基本特征。包括六个流派：
(1) 企业家学派(Entrepreneurial School)
(2) 认知学派(Cognitive School)
(3) 学习学派(Learning School)
(4) 权力学派(Political School)
(5) 文化学派(Culture School)
(6) 环境学派(Environmental School)
3. 第三阶段: 整合学派(Integrative School)
(二) 企业战略的定义:
企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。
企业战略的要素有5个：
1. 企业的外部环境。
2. 企业内部资源及能力的现状。
3. 战略目标。
4. 为达到目标所选择的途径。
5. 为达到目标所采取的手段。
(三) 企业战略的特征:
1. 全局性及复杂性。
2. 未来性及风险性。
3. 系统性及层次性。
4. 竞争性及保密性。
5. 相对稳定性。
(四) 中国企业战略的特征:
1. 变动性及短期性。
2. 生存性及保守性。
3. 调整性及重组性。
(五) 企业战略与规划、计划、策略的区别：
1. 战略与策略是目的与手段的关系。
2. 战略是规划与计划的灵魂，战略是规划的基础，规划又是计划的基础。
二、企业战略管理的概念及模式
（一）企业战略管理的概念
企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
企业战略管理的要点有三个：
1. 战略管理是个管理过程。战略管理是
把企业战略的分析制订、选择评价与
实施控制三者形成一个完整的相互联
系的管理过程。
战略分析与制订
评价与选择
战略实施与制订
2. 战略管理的目的是要达到战略目标。战略管理是使企业各部分有机整合, 产生整体优化的集成效应, 以达到企业战略的目标。
3.战略管理是不断创新的动态过程。战略管理是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的动态过程。
(二) 企业战略管理的模式
1. 古典战略管理模式
企业外部环境分析
企业内部条件分析
企业
使命
企业战略目标
企业战略方案
企业战略方案评价与选择
企业职能部门策略
企业战略实施与控制
战略分析 战略制订 战略实施
(1) 假设:
①环境是可以预测的。
②战略的制订与执行是可以分离的。
③战略的形成是环境的机遇与挑战、企业的优势与劣势组合而成的。
(2) 古典战略管理理论的贡献在于:
①企业只有适应环境才能求得生存和发展。
②企业战略管理的目标就是市场的扩张。
③企业战略管理的手段是资源配置。
④企业组织结构要适应战略。
(3) 古典战略管理理论存在的问题：
①企业战略管理的基点是适应环境, 只有适应环境企业才能生存和发展, 是在既定产业为出发点来制订战略的。
②古典战略管理理论强调企业战略的目标就是市场占有率的提高。
低 产业结构化程度
高
竞争强度
大
小
低 产业结构化程度
竞争空间
大
小
高
边际产出
④预测存在的问题：
预测
实际
时间
预测
实际
时间
市场需求
市场需求
突发事件
0
0
⑤古典战略管理过程存在的问题。
⑥战略与企业组织结构关系问题。
⑦没有充分发挥企业资源的潜力。
2. 波特竞争战略管理的模式
企业宏观环境分析
企业价值链分析
寻找一个有吸引力的行业
企业使命
企业战略目标
企业战略方案
企业职能部门策略
企业战略实施与控制
行业结构分析,竞争对手分析
企业战略方案 评价与选择
(1) 假设:
①企业战略选择在很大程度上取决于选择一个有吸引力的行业。
②同行业大多数企业一般都控制着基本相同的资源, 实施着基本相同的战略。
③企业战略管理者都是理性的，都根据企业利润最大化原则作出决策。
(2) 波特竞争战略管理理论的贡献:
①将产业组织理论引入企业战略管理分析。
②认识到单纯追求市场占有率的局限性。
③注意到了竞争对手的反应。
(3) 波特竞争战略管理理论方法的不足:
①竞争战略管理理论仍是以现有产业为基础的。
②产业结构分析方法尚不完善。
③过份强调市场竞争。
④忽略了企业内部资源、能力及核心竞争力对产业选择的影响。
3. 资源战略管理的模式
企业外部环境分析
企业其他内部条件分析
寻找一个有吸引力的行业
企业使命
企业战略目标
企业战略方案
企业职能部门策略
企业战略实施与控制
企业资源分析
企业能力分析
企业核心竞争力分析
企业战略方案的评价与选择
(1) 假设:
①因为资源稀缺，能力难于模仿，企业部分资源和能力是不能随便或轻易转移的。
②各个企业在投资收益率上的差异主要来源于它的在资源和能力上的差别。
③同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要不同可能是组织资源，人力资源和无形资源。
④一个企业之所以能获得高于平均水平的投资收益率，主要是因为它拥有能够支持其战略的独特资源和能力。
(2) 资源战略管理理论的贡献:
①强调了企业内部资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率影响。
②强调了企业内部资源、能力和核心竞争力的分析对企业战略管理的重要性。
③提供了分析企业资源、能力和核心能力的理论和方法。
④把组织机构、管理、控制和协调机制第一次看成是企业的一种资源。
(3) 资源战略管理理论的不足:
①该理论至今尚未形成统一的能力概念，尚没有一个全面准确的含义界定。
②该理论尚未形成体系，缺少一组严密的概念及基本定理，应当说目前仅是一个流派。
③该理论对企业外部环境分析尚显不足。
④应如何识别、应用、巩固、保护、发展企业的核心能力，尚缺乏操作性强的途径。
4. 整合战略管理的模式
企业外 部宏观环境分析
企业价值链分析
寻找一 个有吸引力的行业或产业创新
企业使命
企业战略目标
企业战略方案
企业职能部门策略
企业战略实施与控制
企业资源分析
企业能力分析
企业核心竞争力分析
企业战略方案的评价与选择
行业结构分析，竞争对手分析
(1) 企业外部宏观环境分析。
(2) 现处行业及其竞争对手分析。
(3) 企业价值链分析。
(4) 企业资源、能力及核心竞争力分析。
(5) 将上述四部分整合起来与寻找有吸引力的行业相匹配或重新进行产业创新。
(6) 确定企业使命。
(7) 确定企业战略目标。
(8) 企业战略方案的形成。
(9) 企业战略方案的评价与选择。
(10) 企业职能部门策略。
(11) 企业战略的实施与控制。
三、企业战略管理研究趋势具有三个特征：
(一) 注重理论的动态化。
(二) 强调从实践中学习的思想。
(三) 各理论学派有整合的趋势。
四、90年代以来企业战略管理理论的
新发展
(一) 在发展未来方面。
(二) 在动员起来面向未来方面。
(三) 在领先达到未来方面。
五、中国企业为什么要制订战略
1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。
2. 建立现代企业制度的需要。
3. 企业进行资本经营的需要。
4. 企业走向国际化的需要。
六、中国企业制订战略应当具备的条件
1. 企业要有经营自主权。
2. 企业要有基本正常的生产经营活动,要有一定的管理基础。
3. 企业要有足够的信息。
4. 企业要有一定的规模, 要有相对稳定的产品和服务。
5. 企业领导人要有一定的管理素质, 要有制订战略的要求。
第二单元 企业外部环境分析
一、企业国际经济环境分析
当前国际经济环境出现五个方面的特点：
（一）全球信息化
1. 世界各国信息产业加速发展
美国信息产业产值占美国国内生产总值80%以上
欧盟提出“知识化欧洲”计划
英国提出建设“英国信息高速公路”计划
日本提出“科技创新立国”政策
韩国提出“头脑国家”战略
印度提出“信息产业超级大国”战略目标
新加坡提出“信息岛计划”
2. 世界软件及计算机网络市场发展迅速
世界软件市场以20%~30%年增长率发展
世界软件及网络市场发展概况
3. 全球信息化使敏捷制造(Agile Manufacturing)成为主导生产方式
企业实施敏捷制造过程总体框架：
识别市场机会
定义顾客价值
确定竞争形式
资源能力计划
决定是否联盟
反馈和学习
虚拟企业解散
虚拟企业运作
评估、选择伙伴
选择合作形式
4. 全球信息化使电子商务(Electronic Commerce)迅速发展
全球电子商务增长情况 单位: 亿美元
电子商务使传统商务模式发生变化:
1. 全新的商务模式对人类生活产生重要影响
2. 巨大的市场孕育着无限商机
3. 借助全新手段获得了全球竞争优势, 美国中小企业上网: 98年为%, 99年为%
4. 为适应新型商务模式, 企业生产组织与经营方式发生改变
我国上网计算机及上网人数增长情况
(二) 全球经济一体化
全世界跨国公司数量
1997年跨国公司
对外直接投资量 万亿美元
海外机构全球销售额 万亿美元
跨国公司资产 万亿美元
占世界生产总值 40%
占世界贸易总额 50%
占世界对外直接投资总额 90%
占世界技术转让 75%
全球经济一体化表现在四个方面:
1. 经济体制市场化
2. 资源配置国际化
3. 金融全球化
4. 经营网络化
(三) 跨国公司之间兼并与联合形成高潮
自1998年以来, 国际企业并购的新特点:
1. 首次出现真正意义的全球性并购
2. 发展中国家加入并购浪潮
3. 跨洲并购频繁
4. 强强联合高潮迭起
5. 同行业横向并购多
6. 高新技术领域并购兴起, 出现产融结
合潮
7. 着眼于长远的战略性行动
(四) 知识经济在世界范围内崛起
1. 什么是知识经济？按照OECD的说法, 就是以知识为基础的经济。
2. 什么是信息经济? 是以信息技术为物质基础, 由信息产业起主导作用, 依靠信息、知识和智力发展的经济。
从生产力发展角度来考察，人类社会经济形态变化是：
农业经济工业经济信息经济知识经济
3. 国家知识经济发展战略及其目标是:通过提高国家经济实力和竞争能力来提高人民生活水平。
以信息产业为核心的知识密集型产业的建立，是知识经济时代一个国家生存与发展的基础。
4. 评价知识经济的重要指标是：
(1) 产业知识密集度 (Knowledge intensity)
(2) 技能密集度(Skill intensity)
(3) R&D密集度(R&D intensity)
5. 知识经济的特点:
(1) 知识经济具有不断增长的知识编码化趋势
(2) 知识经济的重要部门是教育
(3) 在信息技术产品质量和性能不断改进的同时，价格却急剧下降
(4) 由于其价格不断下降, 对其他经济部门通货膨胀起到了抑制作用
(5) 信息产业厂商资产大幅度提高
6. 知识经济条件下企业管理的新特点:
(1) 更加重视社会整体目标
(2) 更加重视精神激励
(3) 更加重视知识和人才
(4) 更加重视企业文化
(5) 更加重视领导方式的转变
(五) 世界经济发展趋势分析
世界主要国家和地区GDP增长率
七国集团GDP增长速度
二、政治和法律环境
(一) 政治环境
1. 政治环境对企业影响的共同特点:
(1) 直接性
(2) 难于预测性
(3) 不可逆转性
2. 政治环境的内容:
(1) 政治制度
(2) 政党及政党制度
(3) 政治性团体
(4) 政府的方针政策
(5) 政治气氛
3. 我国企业政治环境存在的问题:
(1) 政企关系
(2) 党政关系
(3) 劳动者与企业的关系
(二) 法律环境
1. 法律规范
2. 国家司法及执法机关
3. 法律环境
(三) 政治与法律环境的关键性因素
政治制度
政党及政党制度
政治性团体
政府的各项方针政策
国家及人民群众的政治气氛
各项法律规范
国家司法及执法机关
法律环境
对政府的满意度和信息度
廉政建设
罢工抗议状况
遵守宪法及各项法规状况
犯罪率
社会治安
国防开支
政府财政政策及货币政策
中美关系
中俄关系
中国与欧盟关系
中国与日本关系
对台关系
与其他国家关系
世界政治形势
世界法律环境
中国对外政策
三、国内经济环境
(一) 企业经济环境主要由四个要素构成
1. 社会经济结构
2. 经济发展水平
3. 经济体制
4. 国家宏观经济政策
(二) 20世纪90年代以来我国宏观经济发生六大变化
1. 我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段
世界经济发展阶段表
2. 国有资产战略性重组形成高潮
(1) 国有资产战略性重组的目标:
收缩战线, 集中力量, 保证重点。
(2) 国有资产战略性调整方式:
被动调整, 主动调整。
国民经济, 根据国家统计局规定共236个门类:
属于竞争性领域: 148个门类, 占%
属于战略性领域: 88个门类，占%
国有资产退出方式有三种:
1. 即退型: 68个门类,占%
2. 渐退型: 53个门类, 占%
3. 并存型: 27个门类, 占%
3. 居民消费热点发生变化
居民恩格尔系数的变化表
消费结构由生存型向发展型转变:
城镇居民消费支出占总消费支出比例
农民消费支出占总消费支出比例
4. 买方市场形成
表现在三个方面:
(1) 投资品供大于求
(2) 消费品供大于求
(3) 外贸出口产品供大于求
计划经济阶段:
资源约束型经济需求膨胀供不应求卖方市场既无必要, 也无可能转变增长方式
市场经济阶段:
需求约束型经济需求不足供过于求 买方市场必须转变经济增长方式
5. 中国即将加入WTO
中国十大开放领域及其开放进程
(1) 削减关税
全面削减关税, 平均税率由目前的17%降至2005年的10%。
对美农产品税项5年内减至%~15%。
取消所有出口补贴。
(2) 开放农产品市场
对小麦、粟米、稻米及棉花实施““关税比例配额制”，以 开放市场。
逐渐撤销由国家控制的豆油贸易。
(3) 限制对美出口(包括纺织品)急增
控制中国对美出口品在配额取消后急增的特别条款有效期 12年。
禁止中国向海外其他国家倾销的条款有效期15年。
(4) 开放零售市场
向美国公司开放更多分销权及售后服务。
(5) 开放专业服务
向美国公司开放的专业服务包括法律会计医疗等。
(6) 开放影音产品市场
允许更多外语片进口, 每的最少20部, 较目前增加1倍。
(7) 开放汽车业
汽车关税税率由现时80%~100%, 每年分阶段削减, 2005年降为25%。
允许美国机构提供购车贷款。
(8) 开放电 讯业
向美开放电讯市场, 允许外商在电讯服务领域持有 49%股权, 并可于两年后增持至50%。
外商可全面投资互联网市场。
(9) 开放银行业
入世后两年外资银行可为中国企业办理人民币业务, 入世 后5年全面开放。
(10) 开放证券业
外国金融公司允许在基金管理企业中持股33%。3年后增 至49%。外国股票包销商可在合资承销公司中占33%的股 份。
中国加入WTO需注意的问题:
(1) 政治因素大于经济因素
(2) 加入WTO使中国进入了一个新的不稳
定时期
(3) 加入WTO使中国企业发生深刻的变革
6. 中国非国有经济迅猛发展
(1) 我国目前国民经济统计分类上分为9大类别
国有经济
集体经济
联营经济
股份制经济
外商投资经济
港澳台投资经济
其他经济
私营经济
个体经济
公有经济
混合经济
私有经济
公有成份
非公有成份
公有经济
非公有经济
(2) 国有工业比例下降
我国工业总产值的所有制结构(工业总产值=100)
资料来源: 中国统计年鉴
(3) 所有制结构对从业人员的影响
我国全部从业人员的所有制结构(%)
(4) 全国私营企业发展概况
1999年6月底, 全部登记私营企业投 资者281万人。
注册资本总额: 8177亿元
雇佣员工: 1503万人
企业数: 128万个
私营企业发展特点:
1. 发展速度快。
2. 企业规模扩大, 经济实力增强。
3. 企业组织结构中, 有限责任公司所占比例增大。
4. 一产增长速度最快, 三产仍占主导地位， 二产发展缓慢。
5. 地区分布上, 西部地区发展快, 农村发展快。
(三) 20世纪90年代以来中国经济存在六个问题
1. 经济增长速度下降, 通货紧缩, 需求 不足
我国国内生产总值及增长率变化
社会消费品零售总额及增长率
居民消费率与资本形成率占GDP比重
1999年中国城市居民储蓄的主要原因(限选3项)
(N=2578)
2. 国有企业改革困难重重
(1) 所有者缺位
(2) 企业高层管理人员仍由政府任命和委派
(3) 企业内部权力机构重叠, 领导多头, 难以实行统一指挥
(4) 企业内部人控制失控现象严重
(5) 对经理人员没有建立起符合现代公 司要求的选拔激励机制
3. 经济周期性波动
中国经济周期性波动基本情况
中国商品零售价格及投资品价格指数
4. 中国地区经济发展不平衡
中国东部、中部、西部地区GDP比重
单位: %
5. 产业结构急需调整
中国三次产业GDP结构变动
单位: %
1991年世界各国第三产业占国民生产总值比重
6. 中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产
中国历年投资率、通胀率及GDP增长率变化表
经济环境的关键性因素:
社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
经济发展水平国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经 济发展规模等
经济体制国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，国家对企业的管理手段和方法
经济政策国家经济发展战略、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、财政政策、税收政策、金融货币政策、劳动工资政策、外经外贸政策等
三、社会文化环境分析
(一) 人口问题
按20世纪90年代后期妇女生育水平不变计算:
中国2000年人口: 亿
中国2030年人口: 亿
中国 2100年人口: 亿
人口老龄化, 2058年老年人比重超过23%, 然后在%左右波动
劳动力资源：
中国男16~59岁、女16~54岁人口中:
1995年劳动年龄人口亿
2000年劳动年龄人口亿
2016年劳动年龄人口亿
2030年劳动年龄人口8亿以下
2100年劳动年龄人口亿
(二) 资源问题
中国资源状况表
城市居民对目前我国经济社会发展状况看法 单位: %
被列为第一位的社会问题(前五位)
(50位专家)
注: 1999年12月50位专家调查
被列为第一位的制约因素(前五位)
注: 1999年12月50位专家调查
被列为第一位改革关注点(前五位)
注: 1999年12月50位专家调查
社会文化环境关键因素:
1. 人口
人口总体增长, 育龄人口及人口老龄化, 妇女、少数民族就业数量, 我 国家庭结构变化, 人们生育意愿, 人口预期寿命, 退休人员数量, 人均收入, 贫困及富裕人口分布, 人口流动状况，人口种族、年龄、性别变化，男女平等状况，种族平等状况
2. 社会及生活方式
对社会问题的看法, 社会发展因素, 对各项改革的关注程度, 下岗失业 状况, 对退休的看法, 人们的生活方式及工作方式的改变
3. 信仰
对政党的看法, 对宗教的看法
4. 财富
人们的储蓄倾向, 对职业的态度, 社会责任, 人们的价值观, 对节约的看法, 人们的购买倾向, 人们投资倾向
5. 环境
垃圾废料管理, 空气污染, 水污染, 臭氧层的破坏, 濒危物种保护, 对污染的控制, 废旧物再生状况, 城市环境, 交通阻塞状况, 农村卫生状况
6. 教育
人口受教育的状况, 教育在家庭消 费中的位置, 中小学生、大学生、研究生数量, 少数民族、妇女受教育状况, 平均受教育水平, 继续教育状况
7. 婚姻
已婚人数, 对婚姻的看法,节育措施的采用, 结婚年龄的改变,恋爱道德观
8. 文化
人们休闲时间安排, 体育活动时间, 对文化艺术的看法, 旅游的人数, 对其他文化活动项目看法, 对电视、广播、电影、戏剧的看法
9. 服务
人们对产品质量的要求, 人们对服 务的态度, 人们对经商的态度, 人们对零售业、制造业、服务业的布局
四、技术环境
(一) 中国研究与开发费用增长滞后于我国经 济增长
1998年GDP比1992年增加了整2倍, 而同期R&D经费只增长了倍, 中国R&D经费占GDP比重过去一直在%~%左右, 现在国家争取在2000年达到%, 世界平均水平
为%左右。
中国高技术产业发展速度
1997年高技术产业对经济增长贡献率为%
1998年中国53个国家级高新技术开发区:
总收入: 4839亿元
实现利税: 477亿元
出口额: 85亿元
(二) 高新技术产业发展存在的问题
1. 效益不高。
2. 技术创新能力差。
3. 外贸依存度高。
4. 对技术引进消化、吸收、创新不够。
(三) 技术环境的关键因素
1. 社会科技水平
科研的领域, 科技研究成果分布, 科技研究成果水平, 科技成果推广效果。
2. 社会科技力量
各类人员数量, 科技人员素质, 科技人员分布, 科技人员职称分布, 科技人员专业分布, 科技人员年龄分布, 科技人员学历分布。
3. 科技体制
科技对国民经济的贡献率, 科技人员的社会地位, 科技人员激励措施, 科技人才市场, 科技机构设置原则及运行方式, 科技管理体制, 科技成果推广渠道。
4. 国家科技政策和科技方法
国家各项 科技法律、法规, 国家各项科技政策、技术引进政策、技术贸易政策、技术联盟政策、高技术产业开发政策等。
第三单元 行业环境分析
一、我国国民经济行业分类方法
中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码GB/T4754－94》，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》（ISIC）1998年第三次修订版。
中国国民经济行业分类方法
二、行业竞争结构分析
用户
供应者
替代品
新进入者
行业内企业之间的竞争
新进入者的威胁
替代品的威胁
供应者讨价
还价的能力
用户讨价
还价的能力
（一）新进入者
进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。
新进入者进入壁垒高低主要取决于以下10个因素：
1．规模经济
（1）什么是规模经济？
价格、成本
0
产量
LAC
说明：SAC为短期平均费用曲线
LAC为长期平均费用曲线
为最小有效规模（Minimum Efficent scale，MES）
（2）工厂规模经济形成的原因：
① 技术工艺上的原因
② 标准化、专业化生产，大量生产方式
③ 原材料的节约及充分利用
（3）企业规模经济形成的原因：
① 大量购入原材料形成的节省
② 产品、规格的统一和标准化
③ 把连续加工生产过程统一在一个企业
内所形成的节约
④ 大量销售的节约
⑤ 管理人员和工程技术人员的专业化和节省
⑥ 使研究开发工作具有更高的效率
⑦ 企业规模扩大，使企业有可能经得起暂时的亏损，
而开发更有前途的事业
（4）MES相对于该行业整体需求市场的比例是个关键数据。
2．产品差异及知名品牌优势
3．投资
4．销售渠道
5．资源供应
6．其他成本因素
7．政府政策
8．资产专用性
9．进入壁垒的其他因素：长期合同，专
利及专有技术，学习曲线效应
10．原有企业的反应
（二）替代品的压力
1．行业中引起替代的原因
（１）科技进步的结果
（２）由经济因素引起
（３）由资源短缺所引起
2．替代品的种类
（1）相同功能替代
（2）多种功能替代
（3）无功能替代
（4）回收品替代
（5）上游产品替代
3．替代的经济性
替代品的威胁主要取决于三个因素：
（1）替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relative value/price）
（2）用户转向替代品的转换成本
（3）用户使用替代品的欲望
（1）相对价值/价格比（RVP）
确定估算RVP是比较困难的，它取决于：
① 替代品能向用户提供的差异性的大小
② 用户是否能感知这种差异
③ 替代品使用频率是否比现用产品使用频率低
④ 交货和安装成本
⑤ 价格的相对变动性和替代品的可得性
⑥ 直接及间接使用成本
⑦ 用户使用替代品前后经营业绩表现的差异
⑧ 替代品比现用产品功能增加了多少
⑨ 互补产品的成本及性能
（2）用户转向替代品的转换成本
转换成本取决于：
① 搜集替代品的信息
② 检验替代品性能能否达到要求的标准
③ 使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新
设计
④ 使用替代品后的培训及学习成本
⑤ 使用替代品后使劳动者地位发生改变
⑥ 使用替代品失败的风险
⑦ 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检
测工具进行投资
（3）用户使用替代品的欲望
4．替代途径
（1）促进替代的途径
① 以早期转换者为目标
② 努力提高RVP
③ 努力降低用户的转换成本
④ 利用前向和后向整合来创造拉动需求
⑤ 促进互补产品的改进或基础设施的改进
⑥ 替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则
来进行定价
⑦ 以替代品的新功能来扩大替代品市场
（2）防御替代的途径
① 辨识替代品
② 降低现有产品成本、改进现有产品、
改进互补产品来改善现有产品的RVP
③ 改进现有产品形象
④ 提高现有产品的转换成本
⑤ 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途
⑥ 避开替代品的优势，重新界定竞争
⑦ 行业内采取集体主义反击行为
⑧ 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场
⑨ 进入替代品产业
⑩ 寻求与替代品共存与联合
（三）供应者压力
１．把供应者视为本企业的竞争对手
（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度
（2）供应品的可替代程度
（3）本行业对于供应者的重要性
（4）供应品对本行业生产的重要性
（5）供应品的特色和转变费用
（6）供应者前向一体化的可能性
（7）本行业内企业后向一体化的可能性
针对以上情况企业可采取以下相应措施：
① 寻找和开发其他备选供应商
② 积极地寻找替代品供应商
③ 向供应商表明企业有能力实现后向一体化 ④ 选择一些相对较小的供应商
2．把供应商视为本企业的合作伙伴
（1）可考虑与供应商签署长期合同
（2）说服供应商更好地接近顾客，使其提
供的原材料能符合顾客的需求
（3）分担供应商的风险
（四）用户的压力
用户的压力主要取决于:
1. 用户的集中程度
2. 用户从本行业购买产品的标准化程度
3. 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重
4. 用户的转变费用
5. 用户的盈利能力
6. 用户向后一体化的可能性
7. 本行业企业前向一体化的可能性
8. 本行业产品对用户产品质量的影响程度
9. 用户掌握的信息
（五）行业内企业之间的竞争(下一单元讲) （六）行业竞争中的政府作用
[案例分析]我国轮胎行业的竞争
一、新进入者分析
1.全国大小轮胎企业363家（1995年）
2.世界各大跨国公司纷纷在中国直接投资
米其林在沈阳
固特异在大连 建合资或
锦湖在天津、南京 独资厂
韩泰在嘉兴、淮阴
合资企业产量占定点企业产量的1/2
二、供应者分析
对国外天然橡胶依存度大
三、用户分析
1．我国汽车工业发展
1997年产量万辆，1998年产量万辆，
私人购车占全部汽车保有量的%。
预测：2000年产量为225～245万辆，保有量为
1750万辆。2010年产量为600万辆，保有量为4800
万辆。
预计：2000年收入在5万元以上的家庭达
800万户，2010年收入在5万元以上的家庭达7000～
8500万户。
这样，家庭已具备购买中低档轿车的能力。
2．我国城市化率
1990年～2020年，年均增长速度6%，1997年城
市666个，2000年城市800个，2010年城市1500个。
3．我国旅游资源丰富
预测：2000年国内旅游收入达2500～2600亿元
人民币，国外旅游收入达140亿美元。
4．我国公路、高速公路发展迅速
预测：2000年为120万公里，2010年为135万公
里，2020年为150万公里。
四、替代品分析
我国子午化率：1993年为%，1998年为
%，子午胎对我国许多斜交胎企业造成威胁。
国际上子午化率：欧洲为100%，美国为80%。
目前已有安全型和环保型轮胎、绿色轮胎、
防水滑轮胎、超高里程轮胎、跑气保用轮胎、智
能轮胎等，对我国大量斜交胎生产厂造成威胁。
五、行业内竞争
1．小企业抢原材料、抢市场
2．合资企业占领中国轮胎市场
3．加入WTO以后国内轮胎毫无价格优
势可言
4．国内企业无法与跨国公司抗衡
三、波特模型的改进
（一）波特模型的优点
1．以企业所在产业为研究对象
2．以产业盈利潜力作为分析目标
3．分析了五种竞争力量来源及作用方式
（二）波特模型的缺陷
1．未能充分提示五种力量之间相互作用
方式及动态演变关系
2．过分强调了竞争与威胁，未能考虑企
业之间的合作及联合
3．对供方与买方仅考虑讨价还价能力对
现有企业的影响是不够的
4．未考虑互补品的作用力对行业竞争强
度和盈利潜力的影响
（三）改进后的波特模型
企业F
A
S
R
P
B
C
现有竞争者
供方
替代品生产
潜在竞争者
买方
互补品生产
实线：表示企业与其他竞争力量之间相互作用关系
虚线：表示企业以外的竞争力量之间的作用关系
1．FAP的互动关系
2．FSA的互动关系
3．FBA的互动关系
4．FCR的互动关系
5．FCB的互动关系
6. FSR的互动关系
7. FPB的互动关系
8. FSP的互动关系
9. FRB的互动关系
的互动关系
四、行业寿命周期分析
0
行业销售额
幼稚期
成长期
成熟期
衰退期
曲线1
曲线2
时间
（一）新兴产业
特征：
1．技术不确定性
2．战略不确定性
3．高初始成本，但成本急剧下降
4．萌芽企业多，同时分裂出新企业
5．市场营销的任务是介绍新产品
6．目光短浅
7．政府的扶植
（二）成熟产业
特征：
1．在市场占有率方面竞争激烈
2．企业更加倾向于向有经验的老客户销售
3．竞争已趋向降低成本及提高服务质量
4．产业中生产能力及人员过剩
5．研究开发、制造、营销等职能策略要经常变化
6．新产品开发及应用更加难以获得
7．产业利润率下降，中间商利率下降，但中间商谈
判力量增强
8．国际竞争加剧
（三）衰退产业
特证：
1．需求下降
2．退出壁垒高的产业，竞争更加激烈
3．处置资产的机制
4．竞争已极为残酷
五、行业市场结构分析
“市场”在产业经济学中是指一组特定的企业的集合。
“特定”是指这些企业所生产的产品有较高的替代率。
行业市场结构是指在特定的市场中企业向在数量、市场份额、规模上的关系以及由此决定的竞争形式。
行业市场结构主要包括：市场份额、市场集中度、进入壁垒。
（一）市场份额
是指某企业产品销售额在同一产品市场全部销
售额中所占的比重。
（二）市场集中度
是指某一特定市场中少数几个最大企业（通常
是前四名）所占销售额的份额。
影响市场集中度的因素有：
1．行业的规模经济水平
2．行业的市场容量
3．行业的进入壁垒高度
4．横向合并的自由度
我国工业行业集中度与企业规模差异之间的关系：
高
集中度
低
石油 电力工业
纺织工业 建材工业
分四类：
第一类：集中度高，规模差异小
第二类：集中度高，规模差异大
第三类：集中度低，规模差异小
第四类：集中度低，规模差异大
我国工业行业集中度与行业经济绩效的关系
表1 中国产业集中度与经济绩效和产业最大8与家企业
与整个产业经济绩效对比（1993～1995年平均数）
注：*表示由于统计数字的错误而不得不使用1993～1994年2年平均数。
其他数据均是1993～1995年3年平均数。
权益利润率=利润总额/所有者权益
表2 产业集中度与经济绩效
注：*在计算30%～50%区间集中度的平均销售利税率和平均资金利税率时，剔除了煤气生产和供应业与烟草加工业2个特殊产业，20%～30%区间集中度的平均销售利税率和平均资金利税率剔除了煤炭采选业。
表3 大中小企业经济绩效的比较（1995年）
资料来源：所有指标均系根据《中华人民共和国1995年第三次全国工业普查资料汇编》（综合.行业卷）的有关数据计算得出的。其中，利润是指利润总额，成本费用包括销售成本、销售费用、管理费用和财务费用四项。
表4 产业集中度与成本费用、
劳动生产率和价格上涨情况
注：每1元销售收入的成本费用为1994年数据，全员劳动生产率为1993～1995年平均数，价格上涨率为1994年和1995年价格上涨率的算术平均数。
表5 产业集中度与产业科技进步
注：这里产业科技进步的指标都是指1995年全国全部独立核算大中型企业而言的，没有包括小企业，这里的比重都是指各产业的某项指标数值占全国总计的原百分比，平均数是指按产业数进行算术平均。
资料来源：根据《中华人民共和国1995年第三次全国工业普查资料汇编》（综合．行业卷）有关资料数据加工整理而成。
(三)我国行业进入壁垒的类型
1．政策性壁垒
2．资源性壁垒
3．技术性壁垒
4．成本性壁垒
5．抵制性壁垒
第四单元 竞争对手分析与选择
一、竞争对手选择
产业中合适竞争对手的存在，可以对产业发展及企业的发展起到四方面促进作用：增强竞争优势，改善产业结构，有助于市场开发，扼制新进入者。
(一) 增强企业竞争优势
1. 吸收市场需求波动
2. 提高顾客对产品差异化的识别能力
3. 服务于不具吸引力的细分市场
4. 提高成本方面的保护
5. 降低反垄断的风险
6. 增加竞争动力
(二) 改善产业结构
1. 增加产业需求
2. 提供后备货源
3. 促进产业升级
(三) 协助市场开发
1. 分担市场开发成本
2. 加速技术标准化或合法化
3. 改善产业形象
(四) 扼制进入
1. 提高了进入壁垒
2. 向新进入者显示进入壁垒很高
3. 封锁合理的进入途径
二、好的竞争对手的特征
(一) 好的竞争对手可以发挥上述四方面作用。
(二) 好的竞争对手与本企业相比,实力较差，不会给企业带来严重而长期的威胁。
(三) 好的竞争对手应当知道自己的优劣势及在产业中的地位, 并了解竞争规则。
(四) 好的竞争对手了解自己的成本并仅局限于产业的某一细分市场上。
(五) 好的竞争对手不会制定冒险性、侵略性的市场占有计划。
事实上，没有一个竞争对手能完全符合好的竞争对手条件。
[案例] 分居共处的战略: 北京橡胶14厂
三、企业竞争对手分析
波特竞争对手分析四要素模型：
竞争对于关于自己及关于产业的假设
竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击概略：
1. 竞争对手是否满意目前的地位?
2. 竞争对手将有怎样的战略转移?
3. 竞争对手脆弱之处在哪里?
4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的
报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么?
竞争对手动力是什么?
各管理层的目标及综合目标
是什么?
竞争对手现行战略是什么?
竞争对手在做什么?
能做什么?
竞争对手当前如何竞争?
(一) 竞争对手关于自己及关于产业的假设
对竞争对手的自我评价，应通过以下 9 方面途径去了解：
1. 竞争者研究与开发状况分析
2. 竞争者生产管理状况分析
3. 竞争者采购管理状况分析
4. 竞争者市场营销状况分析
5. 竞争者人力资源管理状况分析
6. 竞争者财务管理状况分析
7. 竞争者企业组织及企业文化状况分析
8. 竞争者管理特色分析
9. 竞争者高层领导人状况分析
(二) 竞争者的优劣势分析
1. 竞争者的优势分析
2. 竞争者的劣势分析
(三) 竞争者对未来目标分析
1. 竞争者企业下属子公司的目标分析
2. 竞争者企业总公司目标分析
(四) 竞争者现行战略分析
1. 竞争者资源分析
2. 竞争者能力分析
核心能力，成长能力，快速反应能力，适应变化能力，持久力。
(五) 上述四方面的综合分析
1. 预测竞争对手的反击行动
(1) 竞争对手对现有地位的满意度
(2) 竞争对手下一步可能采取的战略行动
(3) 估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁
2. 预测竞争对手的防御能力
(1) 竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感? 哪些最敏感?
(2) 竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感? 哪些环境变化最敏感?
3. 选择战场
本公司应选择最佳战场与竞争对手进行竞争。
这个战场:
(1) 竞争对手最为不利的细分市场, 或竞争对手在此市场上准备不足。
(2) 是本公司最有能力的部分。
(3) 即使竞争对手报复有效, 也会使其利益受到更大侵害。
四、行业内企业激烈竞争程度分析
行业内企业激烈竞争程度取决于以下六个因素：
1. 竞争者的多少及力量对比
2. 市场增长率
3. 固定费用及存储费用
4. 产品特色与用户转变费用
5. 行业内生产能力大幅度提高
6. 退出壁垒
五、中国行业的过度竞争
过度竞争(excessive competition)是指：由于竞争过程的外部因素及内部因素的作用主要发生于非集中型或较高固定成本的寡头垄断市场结构，退出壁垒较高，行业中企业数目过多，产业过度供给和剩余生产能力严重，产业内企业产品价格低于市场成本水平的不稳定均衡的状况。
表1 中国产业集中度的现状
续表1
续表1
表2 美国1982年制造业主要行业4家企业的集中度
六、中国产业竞争不足
第二产业中的某些行业。
第三产业中铁路、航空运输业、邮电通讯业、金融保险业、教育、文化艺术、广播电影电视等部分尚未展开竞争。
七、中国产业升级问题分析
1. 中国出现了买方市场，产品供大于求，但中国每年进口工业品超过1000亿美元。
2. 中国供给结构偏离需求结构。
1998年底：
产成品库存达5万亿
纺织品企业开工率30%
机械工业中某些行业开工率40%
家电行业开工率50%
中国是钢铁大国, 年产1亿吨, 但是：
冷轧板自给率 65%
冷轧硅钢板自给率 %
不锈钢板自给率 15%
我国工业锅炉设备水平(按价值计算)
属国际水平 %
属国内先进水平 %
属国内一般水平 %
属国内落后水平 %
3. 外资进入中国促进了中国产业升级
如： 家电业的升级
计算机业升级
电信业的升级
八、国际贸易对一个国家工业结构的 影响
日本赤松要提出雁行产业发展形态，这是后发工业国实现工业化、重工业化、高加工度化的进程。
年代
市场
进口
国内生产
出口
美国麻省理工学院弗农(R. Vernon)提出产品循环学说:
过程1: 新产品问世扩大国内市场国内市 场饱和
过程2: 出口国外开拓国外市场
过程3: 资本与技术出口资本与技术和当地
廉价劳动力资源相结合
过程4: 国外生产能力形成以更低的价格
打回国内市场本国放弃讫产品生
产新产品开发
雁行发展形态与产品循环学说相对照，在实际上雁行发展形态三过程与产品循环的第二至第四过程是一致的。
九、产业创新
(一) 产业创新的基本含义
1. 竞争规则创新
2. 重新规定产品界线
3. 创造全新产业
古典战略
(既定产业)
竞争战略
(产业选择)
产业致胜战略
(产业创新)
产业I
产业I
产业I
企业
企业
企业
产业II
产业III
产业II
(二) 产业创新的基本模式
产业演
化分析
技术发
展分析
资源
杠杆
古典
战略
企业重组
与再造
产业
先见
核心
能力
市场
地位
认识人的
基本需求
创 新
与整合
竞争
战略
十、竞争对手的合作
波音与麦道的合作
埃克森石油公司与美孚石油公司的合作
[案例]中国电信、中国联通、中国吉通
在IP电话方面的竞争
信息产业部正式批准中国电信、中国联通、中国吉通三家企业进行IP电话的试验性经营。
一、三家企业概况
(一) 中国电信
中国电信1998年长话收入亿元，其 中国际长话亿元，国内长话363亿元，若开展IP电话业务，其长话业务中有一半的业务将被IP电话分割，总收入会大为减少，中国电信每年将损失138亿元。
(二) 中国吉通
中国吉通于1994年1月12日成立。
中国吉通年营业收入约5000万元，处于亏损状态。进行IP电话业务，使吉通有机会进入电信行业，而且IP电话成了近期中国吉通的经济增长点。目前IP电话月经营收入约8000万元，所以，吉通会全力以赴发展IP电话。
(三) 中国联通
中国联通经营重点是移动通信及数据通信。IP电话业务为中国联通新一代综合数据网络提供了业务基础，是中国联通的新的经济增长点，值得大力发展。
二、设备基础
中国电信使用的是VocalTec的设备，支持他的国际运营商是ITXC，在世界56个国际城市有网关设备，其总部在美国，面临的问题是：试验网采用的设备通信能力有限，硬件厂商设备不能满足运营商的需要。
中国吉通使用的是Clarent的设备，支持他的国际运营商是：AT&T公司，该公司网关设备容量大，其缺点是公司小，技术力量不足，用户在使用吉通IP电话时有时会出现不能接通的情况。
中国联通使用的是Cisco公司的设备，运营商是LightSpeed公司，其缺点是：其本身不具备计费系统，造成中国联通用户容量有限，难以像当初设想的那样占领50%的市场份额。
业内人士认为：如果各公司进行二次招标，VocalTec设备被选中的可能性较小，Sisco设备上通话量为7300万分钟，Clarent设备上通话量为亿分钟。
三、网络基础
中国电信：采用基于Chinanet的组网 方案
中国吉通：采用基于CHINAGBN的组网
方案
中国联通：带宽充足的可管理的IP电话专
网，由路由器＋专线组成
四、开通时间及开通城市
中国电话：1999年4月28日开通，在北京、广州、天津、上海等14个城市开通。
中国吉通：1999年5月17日开通,首批在北京、上海、天津、广州、大连5城市开通,到8月底又深圳、武汉等7城市开通。
中国联通：1999年6月18日在北京、上海、天津、重庆等12个城市开通。
五、产品类型
中国电信：记账卡式IP电话，分为按月付费卡，预先付费卡、一次性预先付费卡。
中国吉通：一次性预先付费卡，面值50元、100元、200元、500元。
中国联通：记账卡式IP电话，分为按月付费卡、预先付费卡、一次性预先付费卡。
六、业务类别
中国电信：国际上30多个国家，试验期内不开通国内长话。
中国吉通：国际上30多个国家，试验期内只开通国内7个城市。
中国联通：国际上130多个国家，试验期内开通12个城市。
七、价格
统一按信息产业部的规定执行，但各公司对经销商价格不同。
中国电信：无经销商。
中国吉通：
月销售额在10万元以下，折扣率12%。
月销售额在10万~25万之间, 折扣率15%。
月销售额在25万以上, 折扣率17%。
中国联通：一级经销商折扣率为10%。
八、销售渠道
中国电信：在自己营业网点销售。
中国吉通：靠经销商，北京有一级经销商5个，还有二级、三级、四级代理。
中国联通：以自己销售网点为主进行销售，有条件地发展经销商，目前北京的经销商有10家，邮局是销售额最大的一家。由于折扣低、中间商利润少，所以，二级经销商不多。
九、品牌
中国电信：无品牌
中国吉通：无品牌
中国联通：联通新网络
十、广告宣传
中国电信：不做广告，IP电话赚的钱再多，也是抢自己的饭碗，设备容量有限，现已无卡可卖。
中国吉通：不做广告，不愿激怒中国电信，先渗透占领市场。
中国联通：不做广告，因设备容量限制，无法作宣传，否则等于给吉通做广告。
十一、行业竞争结构
(一) 行业内现有企业竞争情况
IP电话市场增长率很高，用户转换成本低，目前行业内只有三家，竞争强度不大，但随着新竞争对手加入，竞争态势会由弱到强。
(二) 新进入者威胁
当试验期结束时，中国铁路通信信息集团、中国网络通信有限公司(中科院、上海市政府、广电部、铁道部合资)、美国AT&T公司与上海邮电局、上海信息投资公司准备在浦东建立合资公司，经营IP电话业务等。
(三) 替代品威胁
传统电话, E-mail, PC-TO-PC, PC-To-Phone。
(四) 用户讨价还价能力
IP电话的买方是直接消费者和经销商，目前选择的只有三家，消费者处于不利的讨价还价的地位。
(五) 供应商的讨价还价能力
由于IP电话设备不能互相兼容，因此，转换成本相当高，但设备兼容是迟早的事，因此，传统电话设备供应商也加入IP电话设备行列中来，如朗迅、北方电信、华为公司等，IP电话网络供应商之一是铁路专线，很快它将成为竞争对手。
第五单元 企业内部条件分析
一、企业内部条件分析的意义
（一） 为抓住机遇，必须要分析企业内部条件
（二） 有的企业领导人，对企业内部存在的问题熟视无睹
（三） 企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致
二、企业资源、能力与竞争优势
(一)企业资源、能力与竞争优势的关系
一项资源或能力要成为竞争优势必须满足四个条件：
1. 这种资源或能力在行业内是稀缺的。
2. 这种资源或能力应当成为顾客可感知的价值。
3. 这种资源或能力可转移性差。
4. 这种资源或能力更多地体现在人力资本上。
三、价值链分析
价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各项价值活动的集合。
企业基础设施
人力资源 管理
技术 开发
采 购
内部 生产 外部 市场 服务
后勤 作业 后勤 营销
辅助活动
基本活动
企业价值链图
利
润
利
润
供应商价值链
买方 价值链
渠道 价值链
企业 价值链
价值链系统
企业价值链基本活动包括：
1. 内部后勤
2. 生产作业
3. 外部后勤
4. 市场营销
5. 服务
企业价值链辅助活动包括：
1. 采购
2. 技术开发
3. 人力资源管理
4. 企业基础设施
(管理)
企业价值链分析的意义：
1. 帮助企业认识和了解企业资源增值过程。
2. 要了解价值链中各项活动的联系，正是这种联系才形成竞争优势。
3. 要站在最终用户的角度评价企业价值链。
4. 要使企业整体价值体系最优，抓住价值链关键活动来分析。
四、中国企业价值链分析中关键活动分析
（一）企业经济效益分析
1. 根据1999年6月财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布的企业效绩评价体系
工商类竞争性企业效绩评价指标体系
2. 企业效绩指标体系建立的指导思想
(1) 突出企业经营效益，以净资产收益率为主导指标。
(2) 运用现代财务分析技术，制定基本评价指标体系。
净资产收益率
总资产报酬率
1/ (1-资产负债率)
(息税前利润/平均总资产)
已获利息倍数利息支出
负债总额 / 资产总额
长期
负债
+
流动
负债
所 有 者
权益总额
+
负债
总额
资本积累率
销售(营业)利润率
总资产周转率
净利润 / 销售收入
销售收入 / 资产总额
销售(营业)增长率
流动资产周转率 流动资产+长期资产
货币资金+应收款项+存货+其他流动资产
销售收入全部成本费用+各种来源收益
(3) 采用因素互补方法，建立修正指标体系。
(4) 采用定量分析与定性分析相结合的评价方法。
3. 评价指标内容
(1) 基本指标
(3) 评议指标
① 领导班子基本素质
② 产品市场占有能力(服务满意度)
③ 基础管理比较水平
④ 在岗员工素质状况
⑤ 技术装备更新水平(服务硬环境)
⑥ 行业或区域影响力
⑦ 企业经营发展策略
⑧ 长期发展能力预测
商贸及服务企业因企业经营性质不同，在运用评议指标时以括号内的指标内容代替。
(4) 指标权数设置
对企业效绩评价实行百分制，指标权数采取专家印象打分方法确定。其中：计量指标权重为80%，非计量指标权重为20%。在实际操作过程中，为计算方便，三层次指标权数均先分别按100设定，最后还原。
①基本指标权数 100
指 标
A. 财务效益状况 42
a. 净资产收益率 30
b. 总资产报酬率 12
B. 资产营运状况 18
a. 总资产周转率 9
b. 流动资产周转率 9
C. 偿债能力状况 22
a. 资产负债率 12
b. 已获利息倍数 10
D. 发展能力状况 18
a. 销售(营业)增长率 9
b. 资本积累率 9
② 修正指标权数 100
指 标
A. 财务效益状况 42
a. 资本保值增值率 16
b. 销售(营业)利润率 14
c. 成本费用利润率 12
B. 资产营运状况 18
a. 存货周转率 4
b. 应收账款周转率 4
c. 不良资产比率 6
d. 资产损失比率 4
C. 偿债能力状况 22
a. 流动比率 6
b. 速动比率 4
c. 现金流动负债比率 4
d. 长期资产适合率 5
e. 经营亏损挂账比率 3
D. 发展能力状况 18
a. 总资产增长率 7
b. 固定资产成新率 5
c. 三年利润平均增长率 3
d. 三年资本平均增长率 3
③ 评议指标权数 100
指 标
A. 领导班子基本素质 20
B. 产品市场占有能力(服务满意度) 18
C. 基础管理比较水平 20
D. 在岗员工素质状况 12
E. 技术装备更新水平(服务硬环境) 10
F. 行业或区域影响力 5
G. 企业经营发展策略 5
H. 长期发展能力预测 10
4. 企业效绩雷达图
发 财
偿 资
流动资产周转率
总资产周转率
总资产报酬率
净资产收益率
资本积累率
销售(营业)增长率
已获利息倍数
资产负债率
(二) 企业产品分析
1. 产品市场地位分析：市场占有率
2. 产品收益性分析：边际利润率分析， 量本利分析
3. 产品成长性分析：销售量（额）增长率分析，市场占有率增长率分析
4. 产品竞争力分析：产品技术水平、产品质量水平、产品外观、包装、商标、成本、价格、售前售后服务、销售渠道、促销策略等指标分析
5. 产品结构分析
(1) 波士顿(BCG)矩阵分析
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
明星
问题
金牛
狗类
6
5
7
4
3
6
1
8
销售额增长率
相对市场份额
10
1
2
4
销售额增长率 = (本期总销售额－上期总销售额)/上期总销售额
相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/该项业务主要竞争对手本期销售额
(2) 20世纪80年代初，波士顿公司又提出了一种新波士顿矩阵
企业的独特优势
多
少
小 大
企业竞争地位差别
僵持
产量规模
分层
专业分工
分层行业：
行业内企业盈利能力与其是否能取得某种独特优势直接有关， 如饮食业。
专业分工行业：
行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高。而市场占有率很大企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也高。处于中间状态的企业，其盈利能力最低，如日用消费品业。
僵持行业：
是指行业进入壁垒较低而退出壁垒较高，所有企业不论大小，其盈利能力都比较低，它们之间竞争地位和盈利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如农产品初加工行业。
产量规模行业：
随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低，盈利增加，如汽车、电视机行 业。
小 大
企业竞争地位差别
企业的独特优势
多
少
市场占有率
投资回收率
市场占有率
投资回收率
市场占有率
投资回收率
市场占有率
投资回收率
(3) 通用电气公司的GE业务组合矩阵
业务实力
高 中 低
注: 圆圈大小表示这些产品整体市场规模。
阴影部分代表公司产品的市场占有率。
高
中
低
行业吸引力
D
F
E
A
B
C
6. 新产品开发状况分析
(1) 比改革前企业明显重视R&D的机构建设。
(2) 企业R&D经费投入少。
企业R&D经费占销售收入比重
(3) 企业R&D能力投入弱。
国有大中型企业R&D人员占企业职工人数比重4%。
中关村的故事说明了什么?
(三) 市场营销分析
当前中国企业存在五方面问题
(四) 人力资源分析
当前中国企业存在四方面问题
知识工作者生产力的发展取决于6个因素：
① 要明确任务
② 他们要自我管理，要有自主权
③ 要不断创新
④ 要不断学习
⑤ 重要的不在成果的数量，质量同样重要
⑥ 要把知识工作者视为资产，而不是成本
手工工作者与知识工作者的区别：
① 手工工作者自己没有生产手段，知识工作者自己拥有生产手段。
② 手工工作者需要单位来雇佣，是工作单位需要知识工作者来加盟。
③ 手工工作者是处于从属地位，知识工作者与企业是同事关系，是伙伴关系。
④ 对知识工作者不能发号施令，主要依靠说服，要用市场营销的办法去管理。
(五) 企业组织机构分析
(六) 企业管理状况分析
五、企业核心能力分析
(一) 什么是企业核心能力
1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。
同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。
竞争能力(Competence)与能力(Capabilities)是有区别的，核心与非核心是有区别的。
企业核心能力是企业逐渐积累起来的、将不同的生产技能、知识及企业其他资源相协调及有机结合而形成的学识。
核心能力、核心产品及最终产品的关系：
最终产品
各业务单位
核心产品
核心能力
核心能力1
核心能力2
核心能力3
核心能力4
……
……
……
核心产品1
核心产品２
业务1
产品1
业务2
业务3
业务4
产品9
产品2
产品3
产品4
产品5
产品6
产品7
产品8
(二) 核心能力的特征
1. 是有价值的
2. 不能被竞争对手所模仿
3. 具有独特性
4. 具有内生性
5. 具有延展性
(三) 核心能力组成
1. 企业员工的知识和技能水平
2. 企业的技术体系
3. 企业的管理体系
4. 企业的价值观念
六、SWOT分析
S－Strengths W－Weakness
O－Opportanities T－Threats
[案例分析]BJCJ建筑集团总公司案例
BJCJ建筑集团除母公司外，共有 21个全资子公司、10个控股公司、180多个孙公司，共 218个法人单位，职工2万多人。
一、BJC建筑集团总公司国际环境分析
1. 世界经济一体化蓬勃发展
2. 世界建筑业的发展现状分析
3. 世界建筑市场发展趋势
4. 亚洲建筑市场发展趋势
5. 当前国际工程承包市场特点
6. 我国对外承包工程和劳务合作事业发展的特点
7. 我国建筑业对外工程承包在世界建筑业中的地位与作用
二、BJCJ建筑集团总公司国内环境分析
1. 国内经济形势分析
2. 我国建筑业发展状况分析
①建筑业产业规模；②产业地位；③产业特征；④竞争情况分析；⑤主要竞争对手分析；⑥建筑业存在问题分析；⑦建筑业发展预测；⑧各地区建筑市场预测。
三、BJCJ建筑集团总公司优势分析
(一) 集团总公司近年来发展迅速，在国内具有较高知名度和社会信誉
1. 由表可以看出集团总公司近年来的各项经济指标连年递增，企业不断发展壮大。
2. BJCJ已高速优质地完成了一大批国家重点工程和外资工程，其中有78项工程荣获了国家级奖励。
国内七家重点建筑企业近年来主要经济指标增长速度表
(二) 集团总公司主业专业面广、综合性强，已形成了多元经营的基本框架
(三) 集团总公司重视技术进步，在技术上正逐渐形成自己的独特优势
(四) 集团总公司具有一定的规模实力和资源优势，为企业今后发展奠定了坚实的基础
职工平均年龄轻，政治素质好
(五) 集团总公司有一个求精务实、勇于开拓、锐意进取、团结拼搏的领导集团
1996年国内六家建筑企业人员结构表
四、BJCJ建筑集团总公司劣势分析
(一) 体制不健全，机制不适合
(二) 规模不够大，实力还不强
集团虽然有一定的规模，但与国际、国内大集团相比，以及与集团的发展要求相比，仍显得规模不够大，实力还不强。
1994年中日六大建筑企业的比较表
单位: 亿美元
1995年全国120家试点企业集团中建筑类3家的基本情况表
(三) 企业结构调整任务繁重，主要表现在企业组织结构、产业结构及人力资源结构不合理
1. 企业组织结构不合理
2. 企业产业结构不合理
国内7家重点建筑企业多种经营情况表
单位: 亿元
注：本表中的多种经营是指除建筑业外的所有项目（包括房地产、工业、
商贸、餐饮、旅游、咨询、海外等）
BJCJ1994~1996年产业结构情况表
1996年BJCJ8个工业企业产值利润表
3. 企业人力资源结构不合理
(1) 技术人员年龄结构不合理
(2) 高级工及技师偏少
(3) 工人队伍中，服务人员比例过高
(4) 劳动力资源配置不合理
(四) 经营领域狭窄，企业国际化经营差
(五) 企业管理粗放，集约化经营不够，技术进步慢
1. 财务管理较薄弱，资金运营效率低，负债比率高，资金流动性和安全性较差。
2. 设备管理分散，不能有效的综合利用，从而影响整个集团的机械化施工水平。
3. 人力资源管理需进一步加强。
4. 科技开发机制应进一步完善。
1996年国内8家重点建筑企业收益性指标表
单位: %
BJCJ总公司近三年收益性指标表
1996年国内重点建筑企业安全性指标表
BJCJ总公司流动性指标表
(六) 集团总公司应具备的战略规划、投融资、资本运营、科技开发、市场营销和外经外贸六个功能还不完善
1. 融资功能不平衡，投资功能还不完备
2. 资本运营还没有开展
3. 外经外贸差距大
第六单元 企业使命与企业战略目标
一、企业使命
(一) 什么是企业使命？
企业使命是要阐明企业根本性质与存在理由，说明企业业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质，揭示企业的长远发展前景，为企业目标的确定与战略制定提供依据。
(二) 定义企业使命的作用
1. 明确企业发展方向和业务主题；
2. 协调企业内外部的矛盾的依据；
3. 建立用户导向思想。
(三) 企业使命的表述大致可归纳为10个要素
1. 企业用户
2. 产品或服务
3. 企业市场
4. 企业技术
5. 企业的生存和发展
6. 企业的经营宗旨
7. 企业的价值观及基本信念
8. 企业的自我意识
9. 企业的公众形象
10. 对职工的关心
例如：美国电话电报公司的使命是：我们所致力的事业是将人们联结在一起，使他们更容易地相互交流并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点的需求，我们要在全世界做得最好。
例如：中国乐凯胶片股份有限公司的使命是：载录时代信息，服务人民生活。
二、企业战略目标
(一) 什么是企业战略目标?
是指企业在一定时期内，考虑到企业内外条件和可能，沿其经营方向所预期达到的理想成果。
(二) 企业战略目标的作用
确定了企业发展方向；有助于企业效绩的评估；促进了企业各部门的合作与协同；揭示了企业工作的重点；为有效的管理（计划、组织、激励、控制）提供了基础。
(三) 企业战略目标模式
1. 企业利润最大化
2. 股东财富最大化
3. 股东与管理者各自利益的满足
4. 管理者报酬最大化
5. 社会职责最大化
中国企业战略目标模式：
1. 政治利益最大化
2. 内部人员报酬最大化
3. 个人股东财富最大化
(四) 制定企业战略目标的要求
1. 明确性
2. 合理性
3. 可度量性
4. 挑战性
(五) 企业战略目标的表述可分为两种
第一种是文字性表述的战略目标，例如：到2010年使本企业成为国内领先、世界知名的大型综合性企业集团。
第二种是数量化表述的战略目标，目标的内容包括：企业的盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企业的建设和发展、企业的技术水平、人力资源开发、企业管理水平、职工福利等方面。
(六) 制定企业战略目标应当注意的问题
1. 战略目标的确定是重大的战略决策。
2. 应当进行资源分析。
3. 应制定多种战略目标方案。
4. 应当在认真分析企业外部环境及内部条件基础上实事求是地制订目标。
[案例] BJCJ总公司2000年及2010年
战略目标
一、经营规模目标
(一) 总产值目标
1. BJCJ集团、北京市及全国建筑施工企业1991~1996年总产值增长情况
1991~1996年BJCJ、北京市及全国建筑施工企业 总产值状况表 单位: 亿元
2. 全国建筑业1991~1996年的增加值及2000年和2010年预测值
1991~1996年全国建筑业增加值及2000年和2010年 预测值 单位: 亿元
3. 根据建设部规划预测, 今后13年建筑业将以高于整个国民经济2~3个百分点的速度增长, 估计增长速度为10%左右。
4. 根据调查，国内A, B, C, D, E, F等7个单位总产值增长状况，见下表。
国内七家重点建筑施工企业总产值表 单位: 亿元
5. 根据以上资料, 我们测算了BJCJ从1996年到2000年的三种发展速度, 即以年平均增长速率为20%、25%、30%测算BJCJ2000年的总产值, 见下表。
BJCJ 2000年总产值测算表 单位: 亿元
6. 因此, 我们建议BJCJ在1996~2000年期间采用中速, 即总产值年平均增长率为25%左右, 到2000年时BJCJ总产值将达到125亿元, 即2000年BJCJ总产值比1996年翻一番半。
7. 以预测BJCJ2000年总产值125亿元为基础测算2010年的总产值目标, 我们选用了年均增长速度为7%、10%、15%、20%四个方案进行测算。
BJCJ2010年总产值测算表 单位: 亿元
根据测算, 我们建议BJCJ在2000年至2010年期间采用年平均增长率为15%的发展速度。
根据15%的增长速度计算BJCJ在2010年总产值将达到500亿元左右, 即2010年比2000年总产值翻两番。
7. 根据以上测算, 可预测BJCJ在2000年及2010年的总产值指标, 见下表。
BJCJ总产值目标表
(二) 资产规模目标
1. 1993~1996年BJCJ等6家建筑企业总资产、净资产及资产负债率情况，见下表。
1993~1996年BJCJ等六家建筑企业资产情况表
续表
BJCJ2000年及2010年总资产、净资产预测表
二、产业结构目标
(一) BJCJ1991~1996年产业结构情况,见下表。
BJCJ 1991~1996年产业结构情况表
(二) 国内6家重点建筑企业产业结构情况,见下表。
国内6家重点建筑企业产业结构情况表 单位: 亿元
(三) BJCJ海外经营情况
BJCJ1994~1996年海外营业额, 见下表。
BJCJ 1994~1996年海外营业额表 单位:万美元
BJCJ 2000年及2010年海外营业额测算表
到2000年BJCJ海外承包额达到亿美元, 估计居国际225家的219位左右;
到2010年BJCJ海外承包额达到亿美元, 估计居国际225家的170~180位左右。
(四) 根据以上分析及预测, BJCJ2000年及2010年总产值和产业结构目标, 见下表。
BJCJ 2000年及2010年产业结构目标表 单位: 亿元
注:( ) 内数字为该项产值占总产值的百分比。
从上述目标可以看出, BJCJ建筑业产值从2000年亿上升到2010年的250亿, 10年当年中年平均增长速度为10%。这是完全可以达到的。
三、效益目标
(一) BJCJ近年来利润总额及净利润
1994~1996年BJCJ 效益指标表 单位: 万元
(二) 国内重点建筑企业产值利税率及全国建筑业企业平均产值利税率情况, 见下表。
建筑业企业产值利税率情况表 单位:%
(三) 国内重点建筑企业总资产报酬率情况，见
下表。
国内7家重点建筑企业总资产报酬率情况表 单位：%
BJCJ2000年及2010年效益目标表
四、2000年及2010年战略目标汇总
BJCJ2000年及2010年战略目标汇总, 见下表。
BJCJ2000年及2010年战略目标汇总表
第七单元 企业一般竞争战略
一、企业战略的基本类型
按企业战略态势来分，可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略，或上述三者的复合型战略。
企业战略
发展型战略
稳定型战略
紧缩型战略
一般竞争战略
企业国际化战略
不变战略
近利战略
暂停战略
谨慎前进战略
转变战略
撤退战略
一体化战略
密集型战略
多角化战略
企业并购与重组战略
清算战略
二、成本领先战略
（一）战略思想
在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成本优势，如丰田汽车。JIT生产方式
获取利润
降低成本－彻底排除浪费
标准化作业
多面手
设备配置
少人化
弹性作业人数
自动化
质量保证
适时适量
Just in time
生产同步化
生产批量极小化
后工序领取
缩短作业时间
生产均衡化
看板管理
(二) 采用成本领先战略需具备的条件
1. 必须用先进的生产设备进行生产；
2. 产品产量要达到经济规模；
3. 必须要有高的市场占有率；
4. 节约一切开支。
低成本
更新设备
高市场占有率
高额利润
(三) 成本领先战略的优缺点
1. 优点
(1) 由于成本领先，可从竞争对手中夺取更多的市场份额，因而享有更高的利润；
(2) 相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够承受经济不稳定因素所带来的影响；
(3) 成本领先企业需用大批原材料，可以买到廉价的原材料及零部件，与供应商建立稳定的协作关系；
(4) 面对中间商要求降低产品价格的压力，成本领先企业在与中间商交易时握有更大的主动权
(5) 建立了规模优势及成本优势，形成了较高的进入壁垒。
2. 缺点
(1) 投资较大；
(2) 由于科学技术的发展，新技术的出现使本企业产品已过时；
(3) 行业中的新进入者购买更先进的设备，其产品成本更低，后来居上；
(4) 企业集中精力降低成本，使企业忽视顾客需求的变化，这是成本领先战略最危险之处；
(5)由成本领先战略转向产品差异战略时，企业要付出巨大的代价，退出壁垒很高。
三、产品差异化战略
(一) 战略思想
在产品价值链的某些环节上，具有与众不同的特色，因而赢得用户信任，而竞争对手一时难以与之竞争。
(二) 如何实现差异化
内在因素差异化，外在因素差异化。
(三) 采用差异化战略的条件
1. 要有很强研究开发能力；
2. 企业在产品质量及性能上要有很高的知名度和美誉度；
3. 企业要有很强的市场营销能力。
(四) 差异化战略的优缺点
1. 优点
(1) 差异化战略在同行业竞争中形成了一个隔离地带，避免竞争对手的侵害；
(2) 顾客对差异化产品的信赖和忠诚，形成了较高的进入壁垒；
(3) 差异化战略产生了较高的边际收益，因而增强了对供应商讨价还价能力；
(4) 产品差异化使中间商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业；
(5) 顾客对差异化产品的依赖，使替代品无法在差异化上与之竞争。
2. 缺点
(1) 实行差异化战略，生产成本较高，因此企业产品差异化所取得利润的相当一部分要被产品成本的提高所抵消；
(2) 顾客对差异化所支付额外费用是有一定限度的，若差异化产品价格与成本领先产品价格差距过大，会使顾客转而去购买低价格产品；
(3) 由于特色产品价格较高，因此该战略不可能迅速提高市场占有率；
(4) 一般来讲，产品差异化对生活消费资料较为重要；
(5) 当企业产品进入成熟期时，产品的差异化可能被竞争对手模仿，而企业又不能及时推出新的差异化产品，使企业处于困难境地。
(五) 成本领先战略与产品差异化战略的关系
四、集中战略
(一) 战略思想
在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。
(二) 三种竞争战略的矩阵
(三) 采用集中战略的条件
1. 在行业中有特殊需求的顾客存在；
2. 没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；
3. 企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
(四) 集中战略的优缺点
1. 优点
(1) 经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；
(2) 精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；
(3) 生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本，成为“小型巨人”企业。
2. 缺点
(1) 当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；
(2) 企业对环境适应能力差，经营风险大。
(五) [案例] 如何以弱胜强
美国Intuit公司与微软公司的竞争。
五、三种基本竞争战略所需要的基本技
能和资源及组织要求
差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润
美元
高
附加值
低
低 价格 高
混合
3
4
5
6
7
8
1
2
低价格
低价/低附加值
差异化
集中差异化
这些战略极有可能导致最终失败
六、其他竞争战略
(一) 进改型竞争战略
1. 直接进攻：降价、增加产品新的特性、对比性广告等；
2. 回避进攻：避免正面冲突、寻求未占领的市场等；
3. 先发战略：先下手为强、占据某种优势等；
4. 收购：消灭竞争对手等。
(二) 防御性竞争战略
公司在许多价值链上设防，例如：与最好的供应商签定排他性合同；与分销商签定排地性的协定；提供最好的售后服务；釜底抽薪，抽取竞争者资源，削弱其攻势；以攻为守，转魏救赵等。
七、企业信息化的竞争优势
(一) 企业成本的相对收缩
信息时代企业固定成本约占总成本99%，可变成本约占1%，这是因为信息商品成本与使用规模无关。
信息技术改变了产品成本结构。
总成本
产出
信息技术转换成本效应
(二) 生产成本的相对收缩
不同技术类型制造设备的单位劳动成本
产品单位成本
专用制造设备
柔性制造设备
通用制造设备
批量规模
(三) 管理成本的相对收缩
库存数量
库存成本
Ｂ
Ａ
0
(四) 交易成本的相对收缩
资料来源：U. S. Department of Commerce (1998)
(五) 企业最优边界的扩张
信息技术的系统性、标准性、专业化和一体化，使企业管理规模化、柔性化、集成化和一体化，因而导致了企业边际管理成本随企业规模扩大而下降。
信息技术与企业最优边界 规模管理与企业最优边界
边际成本
交易数量
边际成本
交易数量
八、分散行业企业的竞争战略
(一) 分散行业的特点
1. 行业进入壁垒低；
2. 规模经济效应较小；
3. 市场需求的多样化及分散化；
4. 当服务已成为经营关键时，小企业就变得更有效。
(二) 分散行业的企业竞争战略的选择
1. 建立有集中控制的分权组织体制战略连锁店；
2. 分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本设备；
3. 增加产品或服务的附加价值；
4. 简朴、实惠。
九、处于规模经济显著行业中的企业竞
争战略
在规模经济显著行业中，一般要形成企业规模很大、企业数目少的垄断型行业结构。其位次竞争战略矩阵如下：
十、处于行业生命周期不同阶段的企业
竞争战略
(一) 新兴行业中的竞争战略
1. 新兴行业的基本特征
(1) 不确定性；
(2) 风险性；
(3) 相对优势性；
(4) 不一致性；
(5) 新企业建立与分裂。
2. 新兴行业中的企业竞争战略
(1) 选择打算进入的新兴产业；
(2) 目标市场的选择；
(3) 进入新兴行业时机的选择；
(4) 对后进入者的策略；
(5) 促使组织结构向有利于本企业发展的方向变化。
3. 新兴行业中企业面临的问题
(1) 原材料及零部件供应能力较弱；
(2) 基础工作薄弱；
(3) 产品销售困难。
(二) 成熟行业中的企业竞争战略
1. 成熟行业的基本特征
(1) 产业增长速度下降；
(2) 买方市场形成；
(3) 产业盈利能力下降；
(4) 企业各职能策略面临着新的调整；
(5) 国际市场竞争激烈。
2. 成熟行业中企业竞争战略
(1) 四种竞争战略的选择；
(2) 产品结构的调整；
(3) 工艺及制造方法的改进；
(4) 用户的渗透；
(5) 开发国际市场；
(6) 并购廉价资产；
(7) 退出或实行多角化经营。
3. 成熟行业中企业战略选择应注意的问题
(1) 要有自知之明；
(2) 要形成自己的核心能力；
(3) 要防止盲目投资；
(4) 不要轻易放弃阵地；
(5) 要重视工艺的改革，不应过多地强调新产品的开发；
(6) 应避免过多地使用剩余劳动力；
(7) 要重新教育及激励员工。
(三) 衰退行业中的企业竞争战略
1. 衰退行业的基本特征
(1) 行业的需求下降；
(2) 行业退出壁垒的高低决定了行业竞争激烈的程度。
2. 衰退行业中企业竞争战略
(1) 取得领先地位；
(2) 取得适当地位；
(3) 逐步退出；
(4) 快速退出，转向多角化经营。
3. 衰退行业中企业战略选择应注意的问题
(1) 不能客观地分析衰退行业的形势；
(2) 应避免打消耗战；
(3) 应谨慎地采用逐步退出战略。
第八单元 密集性成长战略
一、密集性成长的概念
密集性成长是指：企业在原有生产经营范围内充分利用其在产品和市场方面的潜力，以求得企业进一步发展和成长。
企业的产品与市场战略
*多角化战略一般不属于密集性成长战略。
二、市场渗透战略
市场渗透战略是指：企业在现有产品、在现有市场上进一步提高销售量，提高企业市场占有率。
(一) 市场渗透的办法有两种
1. 扩大产品使用人数
(1) 努力发掘潜在顾客。
(2) 把竞争对手的顾客吸引过来。
2. 扩大产品的使用效率：增加现有顾客的购买数量
(二) 市场渗透战略的优缺点
1. 优点
(1) 当市场处于成长期时，企业比较容易扩大产品销售量。
(2) 当市场处于饱和时，市场渗透困难，但关键是看市场营销组合是否能够搞好。
2. 缺点
(1) 市场渗透战略实施结果，会使市场上出现许多竞争对手。
(2) 企业管理者把主要精力放在现有市场上，有可能错过更好的投资机会。
(3) 现有市场上的顾客需求变化，导致现有目标市场的衰竭。
(4) 若有一项大的技术突破，可能会使现有产品在一夜之间成为一堆废物。
(三) 企业要重视服务业
麦肯锡咨询公司：“无论是发达国家还是发展中国家的企业，都要改变那种过度重视制造业的做法，应改为制造业与服务业并重，而且要特别重视服务业管理技巧的转移。”
1. 服务业在国民经济中的作用
(1) 在发达国家中创造了大部分国民收入。
(2) 创造了大量就业机会。
(3) 抑制了周期性经济波动。
2. 什么是服务？
瑞典学者C.格尤宾斯的定义：“服务是一项或一系列活动，它具有无形的性质，一般会发生，但未必就发生于顾客与服务业雇员，或与供方的物质资源，或是与供方的规章制度的相互接触之中，服务是为了解决顾客难题的。”
上述定义说明：
(1) 服务不是实物，而是一个过程或一系列活动，这个过程或活动是无形的。
(2) 服务供方通常会与顾客发生接触（但也未必一定如此）。
(3) 服务产生的目的是为了解决人们实际生活中的难题。
3. 服务业的特征
产品与服务的区别
4. 服务主要是服务质量，服务质量主要取决于以下六个因素
(1) 服务质量归根结底是顾客的主观认识。
(2) 服务质量的形成离不开生产和供给的过程。
(3) 服务质量产生于买卖双方发生接触的关键时刻。
(4) 服务质量是企业全体员工创造的。
(5) 服务质量必须在整个企业内部进行监控。
(6) 服务质量管理必须与营销协调一致。
形成预期质量
两相比较形成总体质量感知
形成体验质量
顾客需要
企业形象的过滤作用
企业形象
口头信息传播
供方信息传播
服务的技术质量
服务的功能质量
5. 从服务的角度定义市场营销
市场营销是为了谋取利润而建立、巩固和增进与顾客或其他伙伴的关系的过程，以便可以达到有关各方的目的，市场营销的完成要靠有关各方相互交换和兑现承诺。
对上述定义有四方面的说明：
(1) 要充分地利用和配置服务供方资源,最大限度地获取顾客的信任。
(2) 建立、巩固、增进与顾客的关系，包括三方面内容：
A. 与顾客初次接触，于是建立相互关系。
B. 巩固与顾客现有关系，以促使顾客愿意与自己继续做生意。
C. 增进与顾客现有关系，以促使顾客扩大这种关系。
(3) 相互交换和承诺兑现，就服务供方来讲，包括三方面的内容：
A. 要建立相互关系就需要给予承诺。
B. 要巩固相互关系就必须兑现承诺。
C. 要增进相互关系就应该给予新的承诺。
(4) 服务的营销要求：
A. 把营销看成是一种经营哲学。
B. 要用适当方式来组织营销。
C. 营销需要一套工具、技巧和活动。
企业服务战略
服 务 观 念
内部营销
管理层的职责是：调动员工积极性，形成提供承诺的先决条件
接触式营销
所有人员的职责是：充分利用关键时刻、生产技术与功能质量，促成顾客最大满意
对外营销
专职营销人员的职责是：向顾客提供承诺，以促成顾客的预期
员工积极性
升迁途径个人需求企业形象角色冲突
关键 时刻
个人需求信息传播企业形象以往经历
顾客预期
三、市场开发战略
市场开发战略是指：企业用现有产品去开发新的市场。
(一) 市场开发的办法分为两种
1. 将现有产品打入到其他企业已经开辟的市场上去。
2. 将现有产品投入到完全新的市场。
(二) 市场开发战略的优缺点
1. 优点
现有产品无需再做大的改进就可以进入正在形成的新兴市场
2. 缺点
(1)市场开发战略比市场渗透战略风险大，它迫使战略管理人员拓宽视野，重新确定营销组合。
(2) 开辟新的市场意味着企业对该市场不熟悉、市场资料缺乏、销售力量薄弱，同时由于企业进入新市场，使该市场竞争更加激烈。
(三) 市场开发战略的适用条件
1. 在资本密集型企业，公司的核心能力主要来源于产品，而不是市场，适用此战略。
2. 拥有技术决窍及特殊生产配方的企业也适用此战略。
3. 服务打入新的市场，适用此战略。
四、产品开发战略
产品开发是指：用改进老产品或开发新产品的办法，来增加企业在老市场的销售量，即要求增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途，以满足目标顾客不断变化的要求。
(一) 技术创新的定义
(二) 技术创新的分类
1. 按创新对象来分
重大(全新)的产品创新
重大工艺创新
渐进(改进)的产品创新
渐进工艺创新
产品创新
工艺创新
服务创新
技术创新
2. 按进入市场时间先后来分
率先创新 根本性创新，先发者创新
模仿创新 渐进性创新，后发者创新
技术创新
(三) 模仿创新的定义
模仿创新是指：企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功经验及失败教训，通过引进购买或反求破译等手段，吸收和掌握率先创新的核心技术和技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与竞争的渐进性创新活动。
(四) 模仿创新的分类
1. 从创新的角度来分类
(1) 产品性能改进型
(2) 工艺改进型
(3) 市场拓展型
(4) 移植型
2. 从学习吸收的角度来分类
(1) 启发型
(2) 集成型
(3) 反求型
(4) 引进购买型
(5) 产业协作型
(五) 模仿创新的优缺点
1. 优点
(1) 成本及时间的节约。
(2) 研究经费的节约。
(3) 模仿创新企业人均销售额及人均利润有可能高于率先创新企业。
(4) 有较好的商业前景和较为广阔的技术空间。
(5) 节约了大量的新市场开发的公益性投资。
部分创新产品推向市场之初的市场沉默期
(6) 模仿创新推动企业资源积累。
A. 对有形资源的积累。
B. 对无形资源的积累，模仿创新具有复制效应、跨越效应和递增效应。
2. 缺点
(1) 率先创新有明显的优点，形象好，先入为主，具有很强的市场竞争力。
(2) 模仿创新具有被动性，难以在技术上进行较长期的规划。
(3) 模仿创新在一开始就面临巨大的竞争压力。
(4) 知识产权制度对模仿创新的开展有一定制约作用。
(六) 并行工程
1. 并行工程的定义
并行工程是对产品设计及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化工作模式。这种工作模式力图使开发者从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度与用户需求。
2. 并行工程与串行工程的不同点
(1) 产品开发模式及组织方式不同。
串行工程的产品开发模式和对应的组织方式如下：
市场分析
企业主管
产品设计
工艺设计
采购
制造
检测
销售
装配
维修
市场分析
产品设计
工艺设计
采购
制造
检测
销售
装配
维修
并行工程的产品开发模式和对应的组织方式：
市场分析
产品设计
工艺设计
采购
制造
检测
装配
销售
维修
设计人员
工艺人员
市场人员
生产人员
检测人员
统一产品概念
……
(2) 串行工程中员工的工作是从职能和分工任务为中心，在其头脑中不一定存在完整的、统一的产品概念, 而并行工程强调：
A. 产品设计的可制造性、可装配性、可检测性。
B. 产品的可生产性。
C. 产品可的使用性、可维修性、可报废性。
D. 产品开发各活动的并行交叉。
E. 技术人员要学会在信息不完备的情况下进行设计。
F. 要面向过程，面向对象。
G. 要系统集成和整体优化。
3. 并行工程的组织模式
(1) 企业内部多功能部分的组织集成模式：
A. 简单型跨部门组织结构
企业主管
车间
Ｂ开发小组
A开发小组
职能部门
职能部门
职能部门
车间
B. 层次型跨部门组织
某飞机工业公司的层次化跨部门项目组
领导小组
基本进度管理小组
专 家
装配组
零件组
CAD/CAM/CAI组
C. 上述组织模式存在的问题
(A) 开发小组与各职能部门之间有矛盾。
(B) 开发小组如何形成智力优势的问题。
(C) 多个项目开发小组的协调问题。
(D) 如何请用户及协作厂参与开发的问题。
(2) 企业与外部协作厂的组织模式
美国大量生产方式和日本精益生产方式的比较：
大量生产方式和精良生产方式供应机制特点的比较
双方获利
建立相互信任、互惠互利、长期的伙伴关系
建立长期合同
减少供应厂数量
共同分析成本、确定价格和分享利润等互利准则
产品开发时间短、质量好、成本低
供应商及早参与总装厂开发小组，合作交流信息
并行工程环境下企业与协作厂的组织集成模式
第九单元 一体化成长战略
一、一体化成长的概念
一体化是指：通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本、实现经济化的目的。
二、一体化成长战略的基本类型
一体化成长战略
纵向一体化战略
后向一体化战略
前向一体化战略
水平一体化战略
三、纵向一体化战略的优缺点
(一) 优点
1. 对某些原材料制造企业需要前向一体化。
2. 纵向一体化节约了交易费用，降低了成本。
3. 可以合理避税，从而达到转移利润的目的。
4. 提高了行业的进入壁垒。
(二) 缺点
1. 自己制造零部件、自行销售产品，其效率往往低于专业制造及专业经销企业。
2. 纵向一体化在上下游各方面协调困难，管理费用大，质量难于保证。
3. 机动性差，提高了退出壁垒。
4. 上下游生产能力很难平衡。
5. 需要较多资金。
6. 管理幅度加大。
四、水平一体化的优缺点
(一) 优点
1. 实现规模经济，降低产品成本。
2. 在行业中巩固企业的市场地位，提高了企业竞争优势。
3. 消灭了竞争对手。
(二) 缺点
1. 产品质量不易得到保证。
2. 企业文化不同，使管理成本增加。
五、企业一体化战略实现的形式
(一) 企业内部壮大，投资扩大规模或进入上下游领域
(二) 与其他企业实现契约式联合
(三)购并其他企业
六、企业集团战略
（一）企业集团的概念
企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权(资本)联结为主要纽带，把每个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人的经济联合体。
(二) 企业集团的特征
1. 具有产权(资本)的联结性。
2. 具有多层次性。
3. 具有非法人性。
4. 组织规模化。
(三) 企业集团公司的类型
1. 纯粹型控股公司
2. 混合型控股公司
(四)企业集团的类型
1. 垂直型
母公司
子公司
孙公司
银行
中心企业
其他金融机构
综合商社
2.横向型：
横向型企业集团的优点：
(1) 实现长期稳定地发展。
(2) 造就了强大的经理层。
(3) 防止外界吞并。
横向型企业集团的缺点：
(1)
(2)
(3)
(五) 企业集团母子公司之间的关系
1. 母公司的主要职能
2. 母公司应当成为6个中心
3. 母公司最好能实现 4个统一
4. 母公司对子公司应当有10个方面的职能
5. 子公司对母公司应当有6个方面的义务
6. 母子公司关系应当规范化
(1) 母子公司在法律上是平等的。
(2) 母子公司不是行政的上下级关系，不是主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关系。
(3) 母公司对子公司只能实行间接控制，而不能进行直接指挥。
(4) 母子公司都是无上级有老板的企业。
(六) 企业集团战略的特点
(七) 企业集团战略的类型
1. 规模战略
(1) 企业集团公司的规模。
(2) 企业集团的规模。
2. 组织战略
(1) 企业集团的投资中心、利润中心、成本中心。
(2) 组建企业集团的原则。
(3) 企业集团的组织结构型式：
A. 大集团小公司 B. 小集团大公司
C. 大集团大公司 D. 小集团小公司
3. 多角化战略
4. 国际化战略
第十单元 多角化战略
一、多角化战略的概念
是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。
二、多角化与专业化的关系
(一)单一化战略
(二) 系列化战略
(三)一体化战略
(四) 多角化战略
三、多角化战略类型
多角化经营战略
相关多角化
非相关多角化
技术相关多角化
市场相关多角化
市场与技术相关多角化
纵向多角化
集成型多角化
四、选择多角化战略的原因
(一) 企业外部原因
1. 原有业务领域市场容量的有限性。
2. 在市场集中度高的行业中的企业要想获得更高的增长率。
3. 市场需求的多样性和不确定性，出现了许多新的行业。
(二) 企业内部的原因
1. 企业内部有剩余资源。
2. 主营业务利润增长缓慢。
3. 现有行业逐步衰退，企业要实行战略转移。
(三) 我国企业选择多角化战略的原因
1. 安排富余人员。
2. 体制的原因。
3. 其他原因。
五、多角化战略的优缺点
(一) 优点
1. 分散了投资及就业的风险。
2. 范围经济的效应。
3. 交易内部化效应。
(二) 缺点
1. 管理跨度加大，管理效率下降。
2. 进入新的业务领域风险加大。
3. 对企业管理者素质要求较高。
六、多角化战略选择
(一) 多角化战略的前提：企业要有资源剩余
(二) 企业开始多角化经营的规模起点，与其所在国市场经济发达程度基本上正相关
多角化经营
规模起点
高
中
低
低 中 高
市场经济发达程度
(三) 行业的技术特性
全球11大电器公司销售额分布(1985年) (%)
资源来源：野村综合研究所:《21世纪太平洋企业战略》, 1988年。
全球11大汽车公司销售额分布(1992) (%)
(四) 行业生命周期
(五) 企业能力及市场增长率的选择
(六) 风险分散的程度
专业化
或多角化
专业化优先
企业能力
多角化优先
多角化
增强
市场增长率
负
正
减弱
企业专业化或多角化战略因素及选择
[案例] BJCJ总公司发展战略
(一)BJCJ总公司发展战略指导思想及发展方向
1. BJCJ总公司发展战略指导思想
根据上述对BJCJ国际环境、国内环境的分析,以及对集团总公司优劣势的分析,提出以下六点发展战略的指导思想:
(1) 树立市场竞争观念及危机意识;
(2) 加快体制转轨步伐，完善集团母子公司体制,明确母子公司职责、理顺投资中心、利润中心及成本中心的关系；
(3) 根据内外环境的变化不断调整集团的产业结构、组织结构及人力资源结构,使之处于最佳状态；
(4) 扩大产业资本,发展金融资本,开发智力资本,逐步实现产业资本、金融资本及智力资本的融合, 实现低成本扩张;
(5)加强科技开发及市场营销，实施名牌策略, 夯实基础管理, 增强企业核心能力;
(6)加强企业文化建设，增强企业凝聚力。
2. BJCJ的发展目标
争取在2010年使BJCJ成为经营规模化、产业多元化、管理现代化的跨地区、跨行业、跨国及跨所有制的管理密集、智力密集、资金密集、国内一流、国际知名的大型综合企业集团。
(二)BJCJ总公司1998-2000年的发展战略(简称“一二三三”战略)
根据总公司的发展战略指导思想，提出以下战略：
以企业改革为动力，以扩大主业规模、促进产业结构合理化为重点，提高科技开发、市场营销、资本运营能力，再造企业竞争优势，到2000年使BJCJ初步成为管理密集、智力密集、资金密集的大型企业集团。
上述战略可以归纳为一个动力:以企业改革为动力; 两个重点:扩大主业规模及促进产业结构合理为重点; 三个能力:即提高科技开发、市场营销、资本运营的能力; 三个密集: 即到2000年使BJCJ初步成为管理密集、智力密集、资金密集的大型企业集团,简称“一二三三”战略。
1. 以企业改革为动力
(1) 城建集团总公司目前的组织体制不适应市场经济的大环境。
(2) 集团总公司的组织体制与发展战略布署不相适应。
(3) 从企业组织发展规律看城建集团总公司的企业改革。
2. 突出主业，扩大规模
(1) 扩大主业规模是希望达到规模经济
(2) 集团总公司只有扩大主业规模，才能在未来竞争中占有一席之地。
(3) 城建集团总公司只有扩大主业规模才能带动其他产业的发展
(4) 扩大主业规模的途径
(5)扩大经营规模的第二层含义就是要努力扩大企业集团的规模，即要在扩大主业规模的同时, 还要加大企业多角化经营的规模。
3. 促进产业结构合理化
到2000年，BJCJ的产业结构布局：
工业产品: 商品混凝土、模板、涂料、门窗、构件等
主业:房地产-设计-施工-
装饰-物业管理
金融
商贸
旅游
信息
咨询
服务
4. 提高技术开发能力
5. 提高市场营销能力
(1) 主业国际国内的目标市场
(2) 主业营销策略
(3) 多种经营产品或服务的营销策略
(4) 加强营销管理
6. 提高资本运营能力。
(1) 扩股融资
(2) 售股变现
(3) 收购兼并
(4) 债务重组
(5) 破产清算
7. 再造企业竞争优势
(1) 首先就是要增强集团总公司的科技开发，市场营销及资本运营的能力。
(2) 城建集团的第二个优势应是主业一条龙的优势，即要使房地产—设计—施工—装饰—物业管理能均衡地发展起来，形成规模。
(3) 城建集团的第三个优势是企业的内部管理要上一个新台阶。
8. 要初步成为管理密集、智力密集、资金密集的大型企业集团
(1) 管理密集主要是指城建集团的管理现代化。
(2) 智力密集主要是指企业人才结构的知识化和专业化。
(3) 资金密集主要是指企业技术装备现代化。
(三) BJCJ总公司2001-2010年的发展战略(简称“四三三四”战略)
充分发挥企业集团的优势,在实现“一二三三战略”的基础上,大力开展跨行业经营,逐步形成高度化的产业结构;积极开拓国际市场,实现国际化经营;努力开展银企合作,实现产业资本与金融资本的结合;大力开发智力资本,造就高素质的干部、职工队伍,到2010年使BJCJ成为“三化、三密、四跨”的国内一流国际知名的大型综合企业集团。
上述战略可以归纳为四三三四战略。即要抓好四个战略重点:一要开展跨行业经营,逐步形成高度化的产业结构; 二要开拓国际市场,实现国际化经营;三要开展银企合作,实现产业资本与金融资本的结合; 四要开发智力资本,造就高素质的干部、职工队伍。要实现“三化”：即经营规模化、产业多元化和管理现代化。要实现“三密”:即管理密集、智力密集和资金密集。要实现“四跨”即跨地区、跨行业、跨国及跨所有制。
1. 大力开展跨行业经营，逐步形成高度化的产业结构
2. 积极开拓国际市场,实现国际化经营
3. 加强银企合作，实现产业资本与金融资本的结合。
BJCJ进行银企合作，必须分步实施：
第一步，吸收一家大的商业银行或股份制银行向城建集团下属某二级公司进行投资参股。
第二步，企业向银行投资参股。
第三步，组建银企集团。
4. 开发智力资本,造就高素质的干部、职工队伍
BJCJ开发智力资本的基本任务，就是根据企业发展战略的要求。通过有计划对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训，采取各种措施激发企业员工的积极性，充分发挥他们的智力潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进企业经济效益的提高，确保企业战略目标的实现。
(1) 人力资源规划
(2) 招聘计划
(3) 职务设计与职务分析
(4) 选择和录用
(5) 事业生涯开发
(6) 绩效评价
(7) 培训及开发
(8) 工资福利
(9) 劳务关系
(10) 安全与保健
5. 在2010年使BJCJ成为“三化、三密、四跨”的国内一流，国际知名的大型综合企业集团
什么是国内一流企业？即是指BJCJ从现在起至2010年，经过13年的努力奋斗，要使得企业集团从技术、规模、效益、质量等指标在国内建筑企业集团中居于前三名之内。什么是国际知名企业？即是指BJCJ积极开拓国际市场，实现国际化经营，列入世界225家大承包工程公司行列，1996年BJCJ已居于世界225家大承包工程公司第212位，争取到2010年海外营业额达到亿美元，估计将进入到世界225家中的第170－180位之间。
Conagra公司发展史表
续表
续表
Conagra公司
种子供应
农作物杀虫剂
化肥生产
面粉加工
营养型饮料
农业
食品包装
食品制造与加工
销售与服务
冷冻食品
燕麦加工
膨化食品
麦芽生产
色拉油
玉米加工
烹调油
调味品
乳鸡
天然香料
火鸡产品
香精
人造黄油
食品添加剂
鸡蛋
猪肉产品
马铃薯产品
牛肉产品
海产品
布丁
冷冻食品
可可粉
墨西哥风味食品
小菜
三明治
儿童食品
法式面包
布丁
比萨饼
无骨鸡柳
冰激凌
正餐
罐装食品
美国Conagra公司业务组合图
美国Farmland公司业务组合图
为农场主提供高效杀虫剂
化肥知识培训
土壤知识培训
有害物质防范知识培训
农药使用知识培训
专用品使用管理培训
AG21农作物综合管理系统
Resource21信息技术服务
肉牛饲料
奶牛饲料
家禽饲料
猪用饲料
宠物饲料
马用饲料
饲料生产供应
农机用的燃料润滑剂
制售化肥
制售农药
准确、及时的生产定单
粮谷销售网络
提供存货保证
快速运输服务
粮食价格风险管理
为农场主提供资金支持
提供技术服务
1600个农场60余万名农场主
第十一单元 企业并购与重组
一、企业并购的概念
国际上并购概念：M&A, 即Merger & Acquisition.
(一) 企业收购的概念
企业收购是指：在现代企业制度下,一家企业通过收买另一家企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。
收购
资产收购
股权收购
合并
吸收合并
设立合并
(二) 企业收购的分类
1. 从收购企业与被收购企业的关系来分：
横向收购
纵向收购
混合收购
2. 从收购动机来分：
善意收购
恶意收购
(三) 企业兼并的概念
企业兼并是指：在两个公司的合并中，其中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式。合并中存续公司仍保留原有公司的法人地位，而有权获得被吸收公司的资产和债权，同时承担其债务，被吸收公司则放弃其法人地位，吸收式合并即是兼并。
(四) 收购与兼并的区别
(五) 企业兼并的分类
横向兼并，纵向兼并，混合兼并
二、上市公司的并购方式
(一) 整体并购
(二) 投资控股并购
(三) 股权有偿转让
(四) 资产置换并购
(五) 二级市场并购
(六) 股权无偿划拨
三、中国企业兼并中存在的问题
(一) 产权关系不清
(二) 条块分割、妨碍兼并
(三) 政府包办
(四) 国有资产流失
(五) 缺乏规范运作的中介机构
(六) 忽视兼并后的管理整合
四、企业重组
(一) 企业重组的概念
企业重组是指：为了使有限责任公司在符合公司法条件下转化为社会募集的股份有限公司，从而顺利发行新股并上市，按照公司上市的有关法律和条例对被改组企业的生产力诸要素进行分析、整合以及内部优化组合的过程。
(二) 企业重组的内容
1. 业务重组 4. 股权重组
2. 资产重组 5. 职工重组
3. 负债重组 6. 管理体制重组
(三) 企业重组模式
1. 原续整体重组模式：
重组前 重组后 上市后
国家所有者
原国家所有者
原国家所有者
国有股
公众股
原企业资产A
发起设立的股份有限公司资产Ａ’(评估原价值有变化)
上市公司
职能管理部门
全资控股子公司
增资扩股并上市
重组
整体重组模式示意图
邮电部
邮电总公司亿股60%
其它子公司及联营公司
销售公司
成都电缆股份有限公司
4亿股
H股亿40%
生产厂房
运输公司
技术及研究所
行政职能部门
供应公司
东莞电缆厂
双流分厂
成都电缆的企业重组示意图
2. 合并整体重组模式：
重组前 重组后 上市后
国家所有者
原国家所有者
国有股
公众股
原企业资产A0
发起设立的股份有限公司资产Ａ(评估后原价值有变化)
上市公司
职能管理部门
全资控股子公司
增资扩股并上市
重组
合并整体重组型模式图
其它企业部分资产或权益 A1, A2…
A=A0’+A1’+…
青岛市人民政府
澳门南通信托投资有限公司
宝生银生
中国银行山东信托投资公司
中国人民建设银行青岛分行
华青实业有限公司
中南银行有限公司
盐业银行有限公司
一
啤
二
啤
四
啤
三
啤
重组前的四个法人
青岛国资局%
澳门南通信托投资公司%
中国银行山东信托投资公司%
中国人民建行青岛分行%
青岛华青实业有限公司%
公众A股%
工程部
盐业银行有限公司%
中南银行有限公司%
宝生银行%
境外一般投资者%
Anhcuser-Bush International 5%
青岛啤酒股份有限公司90,000万股
财务部
行政系统
经营部
生产技术部
企业管理部
四厂
麦芽厂
三厂
一厂
二厂
3. 分拆重组模式：
重组前 重组后 上市后
国家所有者
原国家所有者
国有股
公众股
法人I发起设立的股份有限公司资产A1’(评估原价值有变化)
上市公司
职能管理部门
全资控股子公司
增资扩股并上市
重组
分拆重组型示意图
原企业资产
A=A1+A2
原国家所有者
法人II变成另一个经济实体资产A2
H 股
亿股, %
公众A股
10亿股, %
中石化
40亿股, %
实业公司
上海石化股份有限公司
亿股
市场营销部
国际部
生产部
计划部
人事部
财务部
其它行政部门
研究开发部
化工部
炼化部
腈纶部
涤纶部
塑料部
动力部
上海石化的重组示意图
4. 主体重组模式：
重组前 重组后 上市后
国家所有者
原国家所有者
国有股
公众股
法人I发起设立的股份有限公司资产A1’(评估后价值有变化)
上市公司
职能管理部门
全资控股子公司
增资扩股并上市
重组
主体重组模式示意图
原企业资产
A=A1+A2+Ａ３+
原国家所有者
控股公司的其它职能部门和子公实体资产A2+A3+…
控股公司
控股公司
H 股
17,329,3万股%
公众A股
68,781万股%
马鞍山马钢总公司 403,456万股
马钢实业公司
马鞍山钢铁股份有限公司
645,530万股
行政系统
辅助材料生产
烧结焦化
炼
铁
炼
钢
轧
钢
生产辅助
原材料采购
马钢的企业重组示意图
营销系统
5. 合并主体重组模式 ：
重组前 重组后 上市后
国家所有者
原国家所有者
国有股
公众股
子公司A1’,A2’，…，Am组成的子公司集团成为独立法人发起设立股份有限公司(但各个子公司本身不发生结构变化A=A1‘+A2’++Am’
(评估后价值有变化)
上市公司
职能管理部门
全资控股子公司
增资扩股并上市
重组
合并主体重组模式示意图
子公司Am+1
子公司Am+2
子公司Am+n
原国家所有者
集团公司
集团公司
集团公司
职能管理部门
其它子公司
职能管理部门
子公司A1’, A2’…Am
子公司A1
子公司A2
子公司An
购并前 重组前 重组后 上市后
国家所有者
核心企业
被并企业A1
被并企业A2
被并企业An
国家所有者
出资
原国家所有者
原国家所有者
职能管理部门
子公司A1’
子公司A2’
子公司Am’
(被购并企业结构发生变化, 经整合转成核心企业的子公司)
核心企业的职能部门和其它实体
子公司A1, A2’…,Am’合成独立法人发起设立股份有限公司
A=A1’+A2’++Am’
国有股
公众股
核心企业
上市公司
职能管理部门
全资控股子公司
核心企业
核心企业
购并
重组
控股重组模式示意图
第十二单元 国际市场进入战略及其选择
一、企业国际化经营的概念
企业国际化经营是指：企业为了寻求更大的市场、更好的资源、获取更多利润，突破国家的界限，向国外发展经营业务，参与国际分工和交换，实现产品交换国际化、生产过程国际化、信息传播与利用国际化及企业组织形态国际化的过程。
二、我国企业国际化经营的意义
(一) 有利于广泛利用国外资源
(二) 有利于扩大对外贸易，提高企业竞争力
(三) 有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构调整
(四) 有利于造就一批具有国际经营意识的企业管理人才
三、我国企业国际化经营应具备的条件
(一) 树立国际化经营观念
(二) 产品要有国际竞争力
(三) 要有适应国际市场竞争、符合国际惯例的经营机制
(四) 要有适合企业特点的国际市场导向的经营战略
(五) 要有国际化经营的组织及人才
四、影响企业国际化经营的国外因素
国外因素
目标国家 环境因素
国际国家市场因素
市场潜力
竞争状况
市场结构
目标国家生产因素
基础设施
人口、民族状况
语言、宗教、风俗价值观
政治风险
社会状况
经济状况
人力资源
原 材 料
能 源
文化状况
地理距离
科技及设备状况
五、国际市场进入战略
六、跨国经营的概念
1983年联合国跨国公司中心发表的第三份调查报告《世界发展中的跨国公司》中，界定了跨国公司的概念，认为跨国公司应指的是以下这样一种企业：
1. 设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式或领域如何。
2. 在一个决策体系内进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略。
3. 各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。
七、跨国公司的特征
(一) 规模大及经营的灵活性
(二) 股权控制
(三) 技术内部化
(四) 全球战略和全球网络式经营
八、跨国公司的组织机构
(一) 国际部组织
总 经 理
公关部
销售部
生产部
研究开发部
人事部
财务部
国际部
生产
销售
财务
人事
公关
子公司
子公司
子公司
子公司
(二) 职能部门
总经理
国内外生产厂家
生产副总经理
销售副总经理
财务副总经理
国内外销售机构
国内外财务机构
(三) 产品部组织部门
总经理
总部职能部
产品N部
产品B部
产品A部
职能部
子公司C
子公司B
子公司A
(四) 地区分部组织机构
总经理
子公司D
子公司C
子公司B
子公司A
职能部门
地区D
地区C
地区B
地区A
职能部门
(五) 全球混合制组织结构
总经理
子公司
子公司
子公司
子公司
地区B部
地区A部
产品B部
产品A部
职能部门
子公司
(六) 全球矩阵结构组织
总经理
营销
生产
计划
人事
财务
研究与开发
经理
欧洲总部
经理
美洲总部
经理
亚洲总部
副总经理
产品A
副总经理
产品B
副总经理
产品C
副总经理
产品D
(七) 全球经营网络
1. 规模经济型全球制造网
单位A 单位B 单位N
进货后勤(弱后)
发货后勤(弱化)
经营销售(弱化)
生产作业
工序n
服
务
(弱化)
规模经济型全球制造网中每一单位的价值链示意图(以下将简化表示)
生产作业
工序1
生产作业
工序2
生产作业
装配
…
纵向结合
纵向结合
职能一体化
2. 市场反应型全球经营网
进货后勤
生产作业
发货后勤
经营销售
服务
进货后勤
生产作业
发货后勤
经营销售
服务
进货后勤
生产作业
发货后勤
经营销售
服务
技术及管理工程平台
单位A
单位B
单位N
横向协调
横向协调
职能一体化
九、我国企业跨国经营的主体形式
(一) 以工业产业为主体的跨国公司
(二) 以贸易为主体的跨国公司
(三) 以金融业务为主体的跨国公司
(四) 以服务业为主体的跨国公司
十、[案例]海尔集团的跨国经营战略
(一) 产品出口状况
海尔集团出口状况(1986-1998) 单位: 万美元
出口品种：冰箱、洗衣机、冷柜。
出口87个国家，1998年底有海外经销商49家经销网点11004个。
(二) 海外投资
(三) 跨国经营的原则
(四) 跨国经营的策略
(五) 跨国经营的经验
十一、动态战略联盟
(一) 概念
动态战略联盟是指：充分利用信息技术，将各伙伴企业的核心能力和资源集成在一起，形成一个临时的经营实体动态联盟，以便更有效地向市场提供商品和服务，完成单个企业不能承担的市场功能，以达到提高企业竞争力的目的。
(二) 动态战略联盟的动机
1. 提升竞争力。
2. 分担风险并获得规模及范围经济效应。
3. 扩张市场。
4. 防止竞争过度。
5. 克服“大企业病”。
(三) 动态战略联盟的分类
1. 依据联盟成员在价值链上位置不同, 分为资源补缺型、市场营销型、联合研制型。
2. 依据资源结合方式不同，可分为九种类型。
针对不同资源共享内容的国际战略联盟分类法
资源来源: Peter J. Buckley, Mark Casson (1996), An Economic Model of International Joint Venture Strategy (国际合资战略的经济模型), Journal of International Business Studies, Special Issue, pp. 852.
(四) 动态战略联盟产生的背景
1. 是新技术日益推动的结果。
2. 是需求多样化和经营多角化的内在要求。
3. 是企业适应全球竞争及世界经济一体化的需要。
4. 加快对市场的有效反应速度, 从出售一次性产品向出售“解决方案”转变。
(五) 动态战略联盟理论解释
1. 价值链理论
2. 网络理论
3. 交易成本理论
4. 战略管理理论
5. 资源依附理论
(六) 我国企业应如何面对战略联盟
1. 加入WTO带来的机遇。
2. 国际企业网络化已成主旋律，中国企业应当加入。
3. 信息代时代中小企业比大企业能获得更大的好处，有的大型企业集团并没有牢固的基础，要寻求资源优化配置的最佳途径。
4. “三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”，体现了共赢的哲理。
(七) [案例] 波音飞机制造公司
(八) 战略联盟存在的问题
1. 动态战略联盟的松散性，使联盟的凝聚力及稳定性差。
2. 动态战略联盟的无法避免来自联盟关系的风险。
3. 动态战略联盟的组织形式可能给其成员带来风险。
4. 动态战略联盟使日常管理工作变得复杂。
第十三单元 动态竞争战略
一、动态竞争的概念
动态竞争是指：在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。
二、动态竞争的主要特征
1. 动态竞争的高强度性。
2. 动态竞争的高速度性。
3. 动态竞争优势的暂时性。
4. 动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。
5. 态竞争的行业特性。
三、中国企业已进入到动态竞争阶段
1. 经济体制改革以来，外部环境的复杂性及多变性。
2. 全球信息化。
3. 全球经济一体化。
4. 新产品、新技术开发速度加快。
5. 中国某些行业过度竞争，使动态竞争成为普遍现象。
四、动态竞争与静态竞争的区别
五、动态竞争模型
竞争发起者分析
识别动机
跟进者与后进者分析
市场的共同性
资源的相似性
企业进行反击的可能性
企业行动的类型
企业的声誉
企业对市场依赖程度
企业获得资源的难易程度
企业进行反
击的能力
产业中企业的相对规模
企业行动及反击速度
产品创新
产品质量
企业间竞争的结果
市场的类型：
慢周期性市场
标准周期性市场
竞争结果：
持续竞争优势
暂时竞争优势
企业下一步的行为：
企业家的行为
以企业成长为目标的行为
以市场导向为目标的行为
反馈
反馈
(一) 竞争发起者分析
(二) 跟进者与后进者分析
市场共同性是指：几家企业同时在几种产品或几个地域展开竞争。
资源的相似性是指：当竞争对手拥有与本企业相似战略资源时，本企业不会随便去惹怒竞争对手，若企业间在资源方面差异越大，则企业对竞争对手的竞争行为反应的时间越长。
(三) 企业反击的可能性
回应竞争行动的可能性取决于四个方面：企业行动的类型，企业的声誉，企业对市场的依赖程度，企业获得资源的难易程度。
(四) 企业进行反击的能力
企业对竞争对手的行动作出反应会受到资源和能力方面的限制，主要受四方面因素的限制：产业中企业的相对规模，企业行动及反击速度，企业的创新，企业产品质量。
(五) 企业间竞争结果
企业能否获得持续性竞争优势，取决于企业的产品是否容易被模仿，为此根据产品模仿性的不同，可以把市场分为三种类型：慢周期性市场、标准周期性市场和快周期性市场。
1. 在慢周期性市场中, 竞争行动的持续性见下图:
持续性竞争优势的收益率
取得竞争优势
竞争优势丧失
时间(年)
发动竞争
0 5 10
2. 在标准周期性市场中与波特竞争战略的五种力量分析有很大关系。
3. 在快周期性市场中, 企业持续性竞争优势在于不断地创造出新的优势, 见下图：
持续性竞争优势的收益率
时间(年)
取得竞争优势
竞争优势丧失
发动竞争
0 5 10
(六) 动态竞争与产业生命周期的关系
时间
企业资源与市场优势
企业的任务：产品标准化，扩大企业 规模
企业的任务：降低产品成本，提高产品质量及工艺创新
以企业成长为目标
以开发市场 为目标
以占领更大市场份额为目标
企业的任务：开发市场，竞争具有 不确定性
导入期
成长期
成熟期
第十四单元 企业稳定型战略及紧缩型战略
一、企业稳定型战略
(一) 战略思想
1. 企业实力较差, 企业满足于以往的业绩, 希望保持与过去大体相同的业绩。
2. 企业外部环境恶化, 找不到进一步发展的机会。
3. 新上任的经理对企业内外环境缺乏认识。
(二) 战略类型
1. 不变战略
2. 近利战略
3. 暂停战略
4 .谨慎前进战略
二、企业紧缩型战略
(一) 战略思想
1. 国际国内宏观经济衰退, 企业处境困难。
2. 企业产品处于衰退期, 企业亏损严重。
3. 企业决策出现重大失误, 财务发生严重困难。
(二) 战略类型
1. 转变战略
2. 撤退战略
3. 清算战略
三、危机管理
(一) 概念
危机管理是以市场竞争中危机可能出现为目标，分析企业危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则、方法和企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略的一门学科。
(二) 危机发展的四个阶段
1. 潜伏期
2. 显现期
3. 崩溃期
4. 灾难期
(三) 企业危机的前兆
1. 管理者行为的征兆
2. 经营策略的征兆
3. 经营环境的征兆
4. 财务管理的征兆
5. 工作场所的征兆
(四) 企业领导者难以识别危机征兆的原因分析
1. 多数变化是潜移默化的, 是悄悄出现的。
2. 企业家往往把企业看成自己的孩子, 感情上难舍难离。
3. 导致危机的变化往往来自领导核心及企业周边。
4. 企业危机的信号是杂乱的, 标志危机的信号难以识别。
5. 越是成功者, 越容易陶醉在以往成功之中。
五、危机预警的方法
1. 建立一个组织，以及时发现危机。
2. 经常研究及提防竞争对手。
3. 深入顾客, 深入基层调查研究。
4. 听取咨询机构的意见。
第十五单元 企业战略评价与选择
一、企业战略评价
(一) 企业战略评价标准
1. 适用性。是指所制订的战略对企业所处环境的适应程度，自身具有资源的匹配性，以及与企业使命和目标的一致性。
2. 可行性。是指企业有能力成功地实施所制订的战略。
3. 可接受性。企业战略的可接受性与人们的期望密切相关，带有更多的主观性，实际上在很多情况下是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。
(二) 适用性分析
主要通过以下三种方法进行分析：
1. 组合分析
应用波士顿矩阵及GE多因素矩阵等方法进行分析，从而应使企业的各业务经营单位之间的均衡发展。
需考虑的问题是：
(1) 采用哪种战略最能保证将问题类产品转化为明星类产品，最终变成金牛类产品？
(2) 企业是否有过多的明星类产品，对每一个明星产品都要给予资金支持吗？
(3) 在企业内维持各战略业务单位及部门之间的业务负荷的均衡非常重要，若失去均衡，将使有的单位资源闲置或紧缺，从而降低企业整体效率及效益。
(4) 矩阵还可以帮助企业识别收购对象和选择合适的收购策略。
2. 生命周期分析法
生命周期分析可以评价公司各项业务在生命周期矩阵中的定位。
3. 战略与企业文化的适应
这是指特定的战略类型被组织认可的程度，企业领导者的重要任务之一是保持企业文化与战略之间的动态适应性。
(二) 可接受性及可行性分析
运用财务分析中各种方法对企业战略的各种方案进行投资收益分析、成本效益分析、现金流分析等。
二、企业战略的选择
(一) 企业经营战略选择是企业重大的战略
决策
(二) 企业经营单位战略的选择
1. SWOT分析
2. 战略选择矩阵
企业优势
企业劣势
通过收购或合并从外部增强企业的资源和能力
通过内部调整增强企业的资源和能力
市场渗透市场开发产品开发技术创新
横向一体化多角化 合资经营
纵向一体体化企业联合战略
转变或压缩分离 清算
3. 战略聚类模型
市场增长快
市场增长慢
竞争地位强
竞争地位弱
重新制定市场开发及产品开发战略 横向一体化 分离 清算
市场开发或产品开发纵向一体化 多角化
多角化 合资经营
转变或压缩多角化 分离 清算
(三) 应用战略选择模型的局限性
1. 上述三种模型均为概念模型，仅能提供一种思路，不能实际决策企业战略。
2. 上述三种模型均为二维四象限模型，属规模化分析模型，实际战略决策应考虑的因素要复杂得多。
3. 战略决策还要考虑许多非理性、非计量因素，如企业领导人的价值观、对风险的态度等因素，决策是科学也是艺术。
(四) 企业战略选择的行为因素
1. 现行战略的继承性。
2. 企业对外部环境的依赖程度。
3. 企业领导人的价值观及对待风险的态度。
4. 企业内部的人事及权力因素。
5. 时间因素。
6. 竞争对手的反应。
(五) 企业战略选择的误区
1. 盲目跟随
2. 墨守成规
3. 军备竞赛
4. 我出击
5. 孤注一掷
6. 本末倒置
7. 克服缺点
第十六单元 企业战略与组织结构
一、企业战略的前导性及组织结构的
滞后性
(一) 战略的前导性
(二) 组织结构的滞后性
二、企业战略与组织结构的关系
(一) 企业战略规范着企业的组织结构
(二) 原有的企业组织结构制约着新战略
的制订和实施
1. 历史的与现实的因素
2. 物质的与心理的因素
3. 素质的与观念的因素
4. 认识的与情感的因素
(三) 没有企业组织结构的重大变革, 很
难在战略上实现实质性的创新
三、企业战略环境对组织结构的影响和要求
环境、战略及组织结构的类型
续表
四、企业规模对组织结构的要求
(一) 企业组织规模发展阶段
组织规模
大
成熟 组织年龄
渐近阶段
变革阶段
创业
引导
授权
协调
合作
在合作下发展
官僚主义危机
控制危机
在协调下发展
在授权下发展
在指导下发展
自主权危机
领导危机
在创业中发展
组织规模发展阶段特征表
五、技术发展对组织结构的影响
1. 扁平型组织结构
2. 柔性组织结构
3. 网络型组织结构
4. 建立各种跨部门团队：生产团队、服务团队、开发团队等
六、企业经营过程重构BPR
第十七单元 企业战略实施与控制
一、企业战略实施的原则
(一) 适度合理性原则
(二) 统一领导、统一指挥原则
(三) 权变的原则
二、企业战略实施的基本模式
(一) 指挥型
(二) 变革型
(三) 合作型
(四) 文化型
(五) 增长型
三、企业战略实施管理的任务
(一) 建立战略执行并完成战略计划的强有力组
织
(二) 围绕战略目标有重点地配置资源
(三) 动员整个企业组织投入既定的战略计划
(四) 设置内部战略管理支持系统
(五) 发挥战略领导作用
四、企业战略执行者与企业战略类型的关系
企业战略执行者与企业战略类型的关系
企业竞争地位
行
业
引
力
各种管理类型人才的特点
续表
五、企业战略实施的控制与评价
(一) 概念
战略实施的控制与评价主要是指：在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的专项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，发展战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
(二) 企业战略实施控制与评价的内容
1. 设定绩效标准。
2. 绩效监控与偏差评估。
3. 设计并采取纠偏措施, 保证企业战略的实施。
4. 监控外部环境的关键因素。
5. 激励战略实施控制与评价的执行主体。
(三) 企业战略实施控制系统
1. 控制系统分为战略控制系统、业务控制系统及作业控制系统。
2. 实施控制的方式:
按时间分: ①事前控制, ②事后控制, ③随时控制
按内容分: ①财务控制, ②人员控制, ③生产控制 ④销售规模控制, ⑤ 质量控制,
⑥成本控制, ⑦信息控制, ⑧时间控制
六、企业家在企业战略实施中的地位与作用
