人力资源管理(清华大学经济管理学院).ppt

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清华大学经济管理学院 马力 mali@ 2002年3-4月 人力资源管理 Human Resource Management 人力资源管理课堂上学什么？ 成功管理者的管理经验？ 聪明脑袋的管理思想？ 每人都知道的常识？ 教条化的说教？ 科学？ 知识的来源与课程的内容 神的启示 亲身经验★ 思辩成果★ 科学研究★ 圣贤教诲 奢侈的目标？ 1） 将各部分内容有机结合，避免割裂，明确人力资源管理与企业全面经营管理之间，人力资源管理内各内容之间的内在联系。 2） 兼顾“做”与“看”。我自己该怎么去做？怎样让别人去做？他们是怎么做的？ ——让我们共同努力！ 人力资源管理 第一章 人力资源管理概论 Introduction to HRM 第一章 人力资源管理概论 企业竞争优势的根本来自于人 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务 管理的发展趋势是越来越以人为中心 人力资源管理的环境 本课程的讲授内容 第一章 人力资源管理概论 企业竞争优势的根本来自于人 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务 管理的发展趋势是越来越以人为中心 人力资源管理的环境 本课程的讲授内容 惊人的现状！！！！ 某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？ 部分私企和外企中：工人成了“包身工” 有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在 美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。 企业家的真知(1) “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。” ——美国钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——杰克•韦尔奇 企业家的真知(2) 造物之前先造人。 ——松下幸之助 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。 ——德鲁克 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——彼得斯 学者的发现 A company initially having problems with its profits, costs, or share price, takes quick action to raise profits and lower costs. Since employee costs are typically the most quickly and easily changed, the following actions are common: training is curtailed; pay may be frozen or cut; promotions are held up; the use of part-time or temporary help increases; and people are laid off or forced to work reduced hours. These measures logically and inevitably reduce motivation, satisfaction, and loyalty to the company. Pfeffer and Veiga, Putting people first for organizational success 你读到了吗？ 学者的发现 Substantial gains, on the order of 40 percent, can be obtained by implementing high performance management practices. ------Pfeffer. The Human Equation: Building Profits by Putting Perple First, HBSP, 1998 你读到了吗？ 学者的发现 A one standard deviation increase in the use of such practices is associated with a percent decrease in turnover and, on a per employee basis, $27,044 more in sales and $18,641 and $3,814 more in market value and profits, respectively. ------Huselid. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. AMJ, 38:647 你读到了吗？ 学者的发现 A one standard deviation improvement in the human resources system was associated with an increase in shareholder wealth of $41,000 per employee---about a 14 percent market value premium. Huselid & Becker. 1997. The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholder wealth. Unpublished paper. Rutgers University:18-19 你读到了吗？ 学者的发现 人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。 ----Huselid, 1994, Documenting HR's effect on Company Performance, HR Magazine, January,79-85 学者的发现 具有健全人力资源管理实践的组织，与那些具有较不健全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。 ---- Terpstra,, and Rozelle,., 1993. The Relationship of staffing practices to organizational level measures of performance, Personnel Psychology, 46(1)，27-48 CONFLICTING OPINIONS Organizations have been moving toward rational business logics that are exemplified by scientific management and systems rationalism. They assume that employees work only because the formalized structures of machine- or system-like organizations control thrie actions and reward their efforts. 你读到了吗？ 但是： CONFLICTING OPINIONS A preponderance of evidence suggests that, on average, employers have been moving toward rational logics in recent years. There are often major discrepancies between companiews’ public statements about their employee relations philosophies and the ways they actually behave toward employees. 你读到了吗？ 但是： CONFLICTING OPINIONS Businesses place less importance upon HR function. Business students enter the M/OB classroom with considerable skepticism. 你读到了吗？ 但是： 为什么？ Managers are enslaved by short-term pressures. Organizations tend to destroy competence. Managers don’t delegate enough Perverse norms about what constitutes good management. 你读到了吗？ 为什么？ A one-in-eight chance. One-half of organizations won’t believe the connection between HRM and profitability. One-half of those understanding will not do improving deeds. One-half of those having made comprehensive changes will persist. 你读到了吗？ 答案—— 人力资源管理！ 答案—— The key to managing people in ways that lead to profits, productivity, innovation, and real organizational learning ultimately lies in the manager’s perspective. 你读到了吗？ 16种提高竞争优势的 人力资源管理实践 1． 就业安全感 9． 培训和技能开发 2． 招聘时的挑选 10．交叉使用和交叉培训 3． 高工资 11．象征性的平等主义 4． 诱因薪金 12．工资浓缩 5． 雇员所有权 13．内部晋升 6． 信息分享 14．长期观点 7． 参与和授权 15．对实践的测量 8． 团队和工作再设计 16．贯穿性的哲学 第一章 人力资源管理概论 企业竞争优势的根本来自于人 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务 管理的发展趋势是越来越以人为中心 人力资源管理的环境 本课程的讲授内容 什么是人力资源管理的目标？ 为实现企业使命管理人力资源？ 为保证企业战略的实施管理人力资源？ 为员工提供满意的就业岗位？ 提高组织和每一个员工的绩效？ 维持现状等待好运气光临？ 为实现企业使命管理人力资源： 人力资源与企业目标息息相关 松下的“产品”，不仅仅是电器，更重要的是松下人，努力工作、积极向上、乐观豁达的松下人。 我们要向工作在全世界的男女同事负责，在强生工作要成为幸福人生的一部分。 大学之道在明明德在亲民在止于至善。 为保证企业战略的实施管理人力资源： 为在未来若干年内把清华大学建设成为世界一流大学，需要加强教师队伍建设。 硅谷的那些企业需要的，是精通技术、善于执行而又了解企业多方面职能、能与人和谐共事的人。 ——战略人力资源管理 为员工提供满意的就业岗位： 萧条之时，社员同舟共济，减少工资，免薪加班，以图共同度过难关。 员工的工作环境、劳动保护、福利、精神需求满足等，在企业领导者决策过程中处于什么样的地位？ 谁创造了企业的财富？ 谁拯救了企业？ 提高组织和每一个员工的绩效： 加强企业管理的基础性工作——职责说明、绩效考核、以产出为导向的薪酬制度设计、良好的激励措施…… 今天不努力做工作，明天就要努力找工作。 从来就没有什么救世主，要提高自己的收入，只有依靠自己的工作。 维持现状等待好运气光临？ 之所以这样规定，是因为…… 过去从来都是这样的。 “三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。你别以为你自己有什么稀罕的?!” 我说的，就是法律；想在这儿干，就老老实实听我的；不想听，就别在这儿干。 你的看法，我无法考虑。这是公司的意见。 利益相关者的考虑 第一章 人力资源管理概论 企业竞争优势的根本来自于人 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务 管理的发展趋势是越来越以人为中心 人力资源管理的环境 本课程的讲授内容 管理的发展趋势—— 经验管理 科学管理 人本管理 经验管理的特点 缺乏合理的规章制度 依靠经营者个人直觉和经验进行决策 如果有不同的部门，则按直线来划分 师傅型领导 效率低下，士气低落 科学管理的特点 建立科学的规章制度 严格的依制度的外部监督 经济人假设前提 依靠科学手段进行决策 财务管理为管理核心 高效率，低士气 人本管理的特点 管理中心由物转变为人 管理人的思想，进而影响行为 人有被尊重和实现自我价值的需要 自我控制为主 学习型组织 育才型领导 第一章 人力资源管理概论 企业竞争优势的根本来自于人 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务 管理的发展趋势是越来越以人为中心 人力资源管理的环境 本课程的讲授内容 人力资源管理的环境 公司 竞争力 技术 社会/文化/人口 经济 法律 全球化 人力资源管理环境的变化 经济环境 政治法律环境 技术环境 社会文化环境 全球化 当前人力资源管理的环境-1 经济环境 人均GDP 800美元 买方市场 WTO总会加入的 多种所有制并存 以知识为基础的经济 当前人力资源管理的环境-2 所有制形式 员工的来源 员工的流动 员工（包括管理层）的激励 劳动时间和劳动保护 当前人力资源管理的环境-3 政治环境 政企关系仍然不够清晰 党管干部与董事会任命管理者 企业的社会责任 当前人力资源管理的环境-4 法律环境 户籍制度 劳动法执行 公司法及相关法规vs.股票期权 档案制度 劳动保险（工龄） 失业保险 当前人力资源管理的环境-5 技术的进步与高科技企业的兴起 企业组织的变化 人力资源管理工具的进步 网上招聘 在线培训/评估 沟通的效率与方式 研究与开发费用增长滞后于经济增长 高新技术产业发展 当前人力资源管理的环境-6 独立的研究公司 广告代理商 销售代理商 生产厂家 经理小组 虚拟企业结构与网络组织 当前人力资源管理的环境-7 社会文化环境 被列为第一位的社会问题所占的百分比是：腐败成风占42%；国有企业改革进展微乎其微占20%；失业下岗问题占10%；社会风气不好占6%；公众对未来预期不好占6%。 被列为第一位改革关注热点的问题所占比例为：政治改革占40%；机构人事改革占24%；教育改革占16%；住房改革占10%；劳动就业改革占6%。 第一章 人力资源管理概论 企业竞争优势的根本来自于人 明确人力资源管理的目标，是一项首要任务 管理的发展趋势是越来越以人为中心 人力资源管理的环境 本课程的讲授内容 本课程讲授内容 人力资源管理有关理论 工作分析 人力资源计划 招聘与甄选 培训与职业生涯 绩效考核 薪酬与福利 人员流动 劳动保护与劳动关系 企业文化与人力资源管理 参考书与参考资料-1 张德，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001 《世界经理人文摘》杂志 《中国劳动》杂志 《中国人力资源开发》杂志 Academy of Management Executive 参考书与参考资料-2 Lawrence S. Cleiman，人力资源管理，机械工业出版社 Gary Dessler，人力资源管理，中国人民大学出版社 R. W. Mondy, R. M. Noe，人力资源管理，经济科学出版社 学习和考核要求 考试占总成绩的60% 作业占总成绩的40% 课堂表现占10% 缺课将被扣分，缺课达1/3者不能参加考试 学习建议—— 听课 课前认真阅读资料和案例 多结合实际思考 交流 积极参与课堂讨论 每一天都是我们人生中的美好经历 非常高兴有机会和大家一起学习人力资源管理的有关知识、技能和观念。 在你我面前，同样是激动人心的挑战。让我们一起来努力！ 如果对课程有什么意见、建议，请告诉我，多谢了！ 请分组！ 1 2 3 4 5 讲 台 苏格拉底小组——讨论步骤 各小组按照指定的座位就座 每组人员从1起进行编号 单号者为正方；双号者为反方 每一方内部就自身观点进行讨论：10分钟 小组内重新分配立场：前一半为正方，后一半为反方，继续讨论：5分钟 小组内双方观点互相补充：5分钟 按照老师点名，小组内某一观点发言 自己回去整理并补充对此问题的看法 作业！ 讨论观点 在我国企业人力资源管理实践中 应该以 强制性的命令型管理手段 为主 人力资源管理 第二章 人力资源管理的 有关理论 Theories in Human Resource Management 案例讨论 他不会走 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理是“管人”的全新阶段 劳工管理 雇佣管理 人事与劳动管理 人力资源管理 劳工管理阶段 18世纪后期——20世纪初期 企业规模不大，生产力水平较低 没有严格的规章制度 企业主直觉，师傅带徒弟 提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇 工人“磨洋工” 雇佣管理阶段 20世纪初——40年代 自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化 人事与劳动管理阶段 20世纪40年代——80年代 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领，白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理 人力资源管理阶段 20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势 将人作为宝贵的资源来看待 管理的内容进一步扩大 有所为，有所不为 人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门 中国人力资源管理的发展 年份 人力资源管理的水平 1949 1958 1966 1978 1992 废除封建包工制度，制定劳动定额 大跃进，平均主义泛滥 “文革”十年，全面破坏 工业七十条，恢复 逐步正轨，但力度不够 明确企业用工自主权 劳动法 能腾飞吗？ 当前中国企业人力资源管理状况 缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。 信息沟通体系影响了员工参与管理。 缺乏系统性和连续性的培训工作。 缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。 距离“以人为中心”的理念尚远。 ——赵曙明，中国企业人力资源管理，南京大学出版社 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理同人事管理的差别 Storey, J. (1992) Developments in the Management of Human Resources, London: Blackwell. 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理的执行者 直线领导处于人力资源管理的第一线。所有各级各类管理者，都是人力资源管理者。 人力资源经理起后勤性、顾问性的作用。 直线经理的工作 提供工作说明书，提出招聘条件；作出招聘决策 指导员工改善绩效 执行对下属的考核 决定给下属的奖励 执行工作的组织和保障 人力资源部门的工作 开展招聘活动并对应征者进行初步筛选 运作培训及生涯设计活动 开发绩效考核的工具，保存记录 开发员工福利项目 进行薪金调查，制定薪酬政策 调查、研究员工士气、保护等方面的问题 人力资源部门的作用 将人力资源管理与经营联系起来 为直线经理的人力资源管理活动服务 保证企业人力资源方面各项工作的公平合理 研究企业人力资源政策 为企业人力资源的竞争力而开展培训等工作 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 人性假设理论：经济人假设 工作为收入 看着才投入 总想少干活 还是不满足 人性假设理论：社会人假设 金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道 人性假设理论：自我实现人假设 天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄 人性假设理论：复杂人假设 今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我 ——不是我不明白，这世界变化快！ 中国人性假设理论：性恶论 若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。 ——荀 子 中国人性假设理论：性善论 无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其有四体也。 ——孟 子 中国人性假设理论：流水人性 性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。 ——告不害 中国人性假设理论：自立论 把各人的天赋良能发挥到十分圆满……人人可以自立，不必累人，也不必仰人鼻息。……人人各用其所长，自动的创造进化，合起来便成强固的国家、进步的社会。 ——梁启超 人的需要层次——马斯洛 社交需要 安全需要 生理需要 尊重需要 马斯洛提出的人的需要的5个层次 自我实现需要 人的需要层次——马斯洛 需要的天生的，内在的，下意识存在的。 人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。 人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。 需要产生动机，动机导致行为。 全面理解人的需要层次 马斯洛本人的著作中对需要层次论作了更多的探讨。 认知需要 审美需要 这些需要与基本需要层次的关系……？ 人的需要层次——奥尔德弗ERG 生存的需要 相互关系和谐的需要 成长的需要 Existence Relatedness Growth 人的需要层次——奥尔德弗ERG 这些需要不完全是天生的。需要建立在满足—上升的基础上。 挫折—倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。 需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。 麦克雷兰的动机理论 归属 权力 成就 动机理论的比较 自我实现 尊 重 归属感、亲 情 安 全 生 存 马斯洛 自我实现 成就认可 人际关系 工作安全 工作条件与待遇 赫兹伯格 成长 和谐 生存 奥尔德弗 成 就 权 力 归 属 麦克雷兰 高级需要 基本需要 激励因素 保健因素 马克思主义的人的理论 自然属性：人类必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。 社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。 思维属性：辩证的思维——正因为它是以概念本性的研究为前提——只对于人才是可能的，并且只对于较高发展阶段上的人才是可能的。 中国人的特点——一家之言 处事含蓄 责任主体名为集体，实际往往落空 以“出世”为底线的“入世” 家庭观念 整体认知 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 工作生活质量的内涵 1． 一种值得去做的工作。 2． 安全无虑的工作条件。 3． 足够的薪资与福利。 4． 有保障的就业状态。 5． 充分的工作指导。 6． 工作绩效反馈。 7． 在工作中学习和发展的机会。 8． 增长才干的机会。 9． 积极的社会环境。 10．公正公平的交往。 工作生活质量与人力资源管理 招聘：增强吸引力，降低离职率 工作分析：为提高QWL而进行改进 培训：提供提高机会，减少培训费用 考核：公平合理 福利：在同样的花费下达到更大的满意 劳动保护：积极配合，减少事故 提高工作生活质量的途径 把员工利益放在首位 实行民主管理 畅通信息沟通渠道 建立QWL小组 工作环境设计科学化 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 中国古代人力资源管理思想举例 关于人才标准： 司马光：君子、愚人、圣人和小人。 “才者，德之资也，德者，才之帅也。” 关于人才素质： 《孙子兵法》：“将者，智信仁勇严也。” 《论语》：“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧。” 中国古代人力资源管理思想举例 关于识人之技： 诸葛亮七观法—— “问之以是非而观其志， 穷之以辞辩而观其变， 资之以计谋而观其识， 告之以祸难而观其勇， 醉之以酒而观其性， 临之以利而观其廉， 期之以事而观其信。” 中国古代人力资源管理思想举例 关于人才环境： 王安石：风俗之变，迁染民志，关之盛衰 洪仁玕：“防意如防城，胜惑即胜敌。” 关于用人之道： 管仲：“成器不课不用，不试不藏。” 王安石：“一人之身，才有长短，取其长则不向其短。” 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理的基本原理 以人为本：世间万物之中，人是最可宝贵的。 要素有用：人具有不同的天赋和才能，只要工作对他合适，都能成为第一流的工人。 激励强化：潜能发挥的程度取决于激励 互补增值：1+1>2 同素异构：一盘散沙vs.电脑 人力资源管理的基本原理 个体差异：用人之长，容人之短 能级层序：彼得原理 公平竞争：赛马不相马 文化凝聚：“以厂为家，以厂为校” 动态适应：人与事的矛盾是永远存在的 信息催化：网络时代的知识与信息是生产力 观念导向：人自身的观念起着非常重要作用 人力资源管理的基本原理 人在企业中是第一重要的。每个人都各有长处，又互不相同。所以应该把不同特点的人组合在一起，互补互促，发挥组织的威力。不过，同样一群人按照不同的方式进行组合，效果是不一样的。只有把每个人都安排在合适的岗位上，并且运用各种激励手段，在组织中开展公平竞争，通过形成健康向上的企业文化把人们凝聚在一起，才能收到整体大于部分之和的效果。由于世界是发展变化的，所以，对组织的成员，也要进行培训，使他们不断接收到新的信息，并拥有适合时代和组织需要的观念，才能提高组织的适应能力，在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。 第二章 人力资源管理的有关理论 对人的管理的发展 人力资源管理同人事管理的差别 人力资源管理的执行者 工作生活质量 人性假设理论和人的需要层次 中国古代人力资源管理思想 人力资源管理的基本原理 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理的全新环境 人力资源管理 文化 教育/ 人力资本 经济系统 政治/ 法律制度 市场的变化 全球市场 规模经济 战略联盟的新形式 对廉价劳动力的争夺 人口的变化 人口老龄化 到2040年%的人将超过65岁(欧盟) 寿命增加 1960年男68，女72；1980年和79(西欧) 出生率下降 婴儿/妇女：1960年，1986年(欧盟) 弱势群体兴起 1985-1990年新职位的2/3(欧洲) 福利、培训、离职率、招聘等 Jacek Lipiec, Human resources management perspective at the turn of the century, Public Personnel Management, Summer 2001 社会/法律环境的变化 发达国家工会作用的减弱 工会的变化 劳动立法更加严格和标准化 加利福尼亚模式 人们对工作态度的转变 半时工作者的增加 管理的变化 组织扁平化 更充分的授权 信息技术的大量使用 在家工作 组织灵活性的管理 内部：应对员工动机、态度的变化 外部：应对环境、竞争、经济波动 信息技术 网上招聘 计算机在人员甄选中的应用 基于网络的培训 考核与薪酬管理中的信息技术 经济全球化 European Economic Community (EC) North American Free Trade Agreement (NAFTA) Growth of Asia World Trade Organization (WTO) 经济全球化对人力资源管理的影响 跨文化管理 对全球化管理者的需求 劳动力市场的全球化 全球化背景下雇员来源 雇员类型 移居国外者 本国人 东道国人 第三国人 全球化背景下雇员来源  工作任务最适于东道国公民  工作任务最适于本国公民  高层人员管理的国际化定位   工作任务最适于第三国公民  良好的公共关系  较低的成本   语言知识   文化上的接近    技术能力   开创国外业务 三 东 本 三 东 本 三 东 本 日本 欧洲 美国 最后一列缺乏数据。日本跨国公司除了在非洲外从不用第三国公民 全球化背景下管理雇员 参与层次 本地 国际 跨国 全球 移居者管理 主要问题包括: 甄选 培训 薪酬 文化再适应 考虑移居者的情况 动机 健康 语言能力 家庭考虑 资源能力和首创性 适应性 职业计划 经济原因 跨国培训的重点 到国外工作的人必须了解他工作所在环境的文化。 到国外工作的人必须了解新工作环境中文化的具体表现。 到国外工作的人必须学习如何在新的文化环境中与人进行沟通。 跨越语言障碍的沟通 言语行为 非言语行为 归因法 理解 设计 动机 到国外工作的人的薪酬 包括四个方面: 基薪 纳税补贴 福利 其它津贴: 生活费用津贴 住房津贴 教育津贴 搬家津贴 人力资源管理的发展趋势 管理者和外部顾客 雇员 顾客 基于宏观组织层次的战术 基于微观组织层次的战术 导向 保证资源的灵活性，降低业务单位的HR成本 降低HR成本 关注焦点 企业的战略和文化，国际化，雇佣政策 招聘、培训、薪酬、劳动关系 首要任务 战略视角 职能视角 人力资源管理的发展趋势-续 变化，转型 交易 业务基础 中长期 短期 时间导向 有一般管理和人力资源管理经验，集中于业务贡献的通才 HRM专家，集中于管理制度和工具的专才 教育要求 很强 很弱 地位 战略视角 职能视角 Jacek Lipiec, Human resources management perspective at the turn of the century, Public Personnel Management, Summer 2001 雇员对人力资源经理的期待 获得一个好职位 有培训机会 被公平对待 有良好待遇 建立顺畅的沟通渠道 A survey of 10,000 employees 人力资源管理者应掌握的技能 % 人力资源管理的概念和理论 % 国际和跨文化管理 % 业务 % 一般管理 % 咨询和沟通 % 传统人力资源管理技能 % 团队 % 变化的管理 认为重要 技能 人力资源管理 第三章 工作分析 Job Analysis 案例讨论 谁的责任—— 大庆建设分行 景园储蓄所职员的处分 工作分析 工作分析的概念 工作分析的目的和作用 工作分析的方法 工作分析的程序 工作分析的成果 工作设计 工作分析 工作分析的概念 工作分析的概念 工作分析，或称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作分析所应包含的信息-7W 1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom） 工作分析 工作分析的 目的和作用 工作分析的目的-1 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 工作分析的目的-2 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 工作分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护 任务 责任 职责 技能 工作规范 工作说明 工作分析 能力 知识 人力资源计划 招 聘 选 择 人力资源开发 绩 效 评 估 报 酬 和 福 利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 均 等 就 业 工作分析：人力资源管理的最基本工具 工作分析 工作分析的方法 工作分析的方法 观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法 工作分析的方法——观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作分析的方法——工作实践 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作分析的方法——典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作分析的方法——座谈法 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 工作分析的方法——问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 典型问卷浏览 工作分析的方法——写实法 由工作的执行者来记录工作内容 按照规定时间段来记录具体工作内容 由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书 职位分析问卷法（PAQ） 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分 表PAQ的一页 资料投入 1. 资料投入： 工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次） . 1肉眼可及的工作资料来源: 1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。 2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。 4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。 5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。 7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。 8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。） 9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。 10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。 11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。 管理岗位描述问卷方法 W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出 与PAQ方法非常类似 包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。 管理人员自己评分。 功能性工作分析方法（FJA） 美国训练与就业署开发 通过资料、人与事来反映每一种工作的职能 FJA表格：员工的基本功能 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家—— 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 收集工作分析资料的人员选择 主管—— 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性 收集工作分析资料的人员选择 任职者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾 学习和考核要求 考试占总成绩的60% 作业占总成绩的30% 课堂表现占10% 缺课将被扣分，缺课达1/3者不能参加考试 工作分析 工作分析的程序 工作分析的程序 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 工作分析的程序 分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 编写“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核 工作分析的程序 工作分析的具体步骤： 以问卷法、访谈法结合为例 清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 步骤(1): 职务信息的初步调查 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。 步骤(2): 第一次工作现场考察 1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。 步骤(3): 谈话 1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。 2 ．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。 步骤(4): 第二次工作现场考察 1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2． 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。 步骤(5): 信息的综合处理 1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书； 2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助； 3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。 步骤(6): 职位说明书的检验 1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。 步骤(7): 职位说明书的定稿 1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书； 2．最后的工作说明书应清楚、明了。 工作分析 工作分析的成果 职位说明书（工作说明书，Job description） 职位说明书的内容及写法 1、工作概况 职务名称 编号 所属部门 职务等级 工作说明书的编写日期 等等 职位说明书的内容及写法 2、工作说明 责任范围及工作要求 任职人员需完成的任务 所使用的材料及最终产品 需承担的责任 与其他人联系 所接受的监督 所施予的监督 职位说明书的内容及写法 工作目标与职责 应该简单、明了，一般不超过4或5项。 核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。 工作内容 应具体、明确。 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。 职位说明书的内容及写法 机器、设备及工具 列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境 噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局 职位说明书的内容及写法 3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。 受教育水平 经验 培训 性别 年龄 体能要求 知识 技能 在本公司的工作经历 “在本公司工作3年以上。” 专业技能所必需的工作磨练 “从事财务或证券工作2年以上。” 职位说明书的内容及写法 培训有两种情况。 对工作的见习 放入《工作经历》中 如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。 脱产培训或专门培训 “党的基本知识、基本理论学习1个月以上。” “企业管理知识培训2周以上。” 职位说明书的内容及写法 专业技能、证书与其他能力 明确的证书要求 如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。 如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。 基本知识、素质方面的要求 “应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等 能力方面 根据调查表概括 “应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化” 职位说明书的内容及写法 体能要求 无特殊要求 久站 久坐 强壮 精力高度集中 “要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。 职位说明书的内容及写法 所用工具及设备 “自动化机器设备” “包装设备” “一般办公室设备（即电话、电脑、传真机、复印机等）” “机械工具” “一般钳工工具” 职位说明书的内容及写法 工作环境特征 “闷热” “潮湿” “无菌，对白细胞数量有轻微影响。” “办公室，对身心健康无不良影响。” “高臭氧环境，对身心健康有一定不良影响。” 职位说明书的内容及写法 工作时间特征 “正常上下班” “需要经常加班” “ 需要经常外出” “ 需要经常出差” “ 需要经常倒班” “午休时间不能保证” 职位说明书的内容及写法 有密切关系的其他岗位和人员 本部门的 公司内其他部门的 公司以外的 写职位名称或机构名称 “经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联络”。 职位说明书的内容及写法 字体：标题为“云南白药集团股份有限公司职位说明书”，创艺简魏碑，三号，加粗，居中。其后，用8个空格，然后为“编号：”，字体同正文。正文的字体为宋体，五号，两端对齐方式。 段落：均为单倍行距。 边框和底纹：职位说明书用表格形式。表格的边框为2磅实线。表格内部各线条，除了为美观和表达意义之外的，也均为实线，粗细为磅。在《工作目标与职责》、《工作内容》、《任职资格》这三项标题的单元格，用%的灰色底纹。 项目编号和符号：在《工作内容》中，对任职者的多项工作内容进行排列，一般用项目编号的办法。编号用Times New Roman体阿拉伯数字，后用汉字顿号隔开。为美观和清楚起见，段落格式中设定“悬挂缩进”厘米。制表位为厘米。在编号为10号以后的内容中，制表位为厘米。 格式要求举例 职位说明书的内容样板-1 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。 工作环境  工作场所  工作环境的危险性  职业病  工作时间特征  工作的均衡性  工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板-2 职位说明书示例-1 职位说明书示例-2 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 建立工作系统，完善任务与岗位的关系 编写职位说明书注意事项 典型职位说明书浏览 选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 作业：我的同伴的工作说明书 编写职位说明书练习 工作分析的评价 灵活性 成本收益 可靠性(reliability) 不同的人、时间来做，一致性如何？ 有效性(validity) 写出的工作说明书与实际情况符合得好吗？ 工作分析的实用问题 简化工种进行工作分析 GM在和丰田合资成立联合汽车生产公司中，将120个不同种工作合并成4个等级的技师工作。 问题：描述是否太粗线条了？ 笼统性的要求 TOSHIBA和Mitsubishi不使用工作描述，而是强调完成工作所需要的能力和经验要求。 问题：员工可能对报酬的公平性产生怀疑 第一次作业总结 谢谢大家的认真态度 形式和内容 对问题的分析全面和中肯 有若干比较独到的角度 普遍缺乏深入的调查(Common sense) 证据与结论联系上存在武断行为 工作分析 工作设计 企业员工对工作提出的10项要求 和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解 ——美国公众议事日程基金会1993年的研究报告 工作设计的效果举例：银行家信托公司 打字员60%的人辞职原因不是工作繁重，而是工作太枯燥、太无聊 1、把顾客分为小组，指定打字员 2、完成工作准确可靠的人免去校核 3、将其余打字员和校核另外编组，每组负责某一类客户 4、大多数打字员自己纠正错误 效果——减少了工作中出现的差错，提高了效率，降低了抱怨和离职率 工作设计 工作扩大化 工作轮换 以员工为中心的工作再设计 工作丰富化 … … 工作扩大化 扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。 例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。 工作扩大化 F. Hertzberg对此的评价是： “在零上面再加零。” 工作轮换 让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作 使员工有不同的技能 F. Hertzberg对此的评价是： “用一个零换另一个零。” 以员工为中心的工作再设计 将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来。 员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。 可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。 工作丰富化 对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。 对工作责任的垂直深化。 员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理 使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。 工作丰富化可采取的措施 组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况 实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分 建立客户关系，让员工有同客户交往的机会 让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度 畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效 工作丰富化的前提 员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它 不存在其它更容易的改进方法 保健因素(薪酬、工作环境等)必须满足 工作本身已经不具有激励潜力 在技术上和经济上可行 工作品质非常重要 员工必须愿意接受 工作丰富化需遵循的原则 1． 增加工作要求。 2． 赋予工人更多的责任。 3． 赋予员工工作自主权。 4． 反馈。 5． 培训。 工作设计的其它方法 缩短工作周 弹性工作时间 … … 人力资源管理 第四章 人力资源计划 Human Resource Planning 第四章 人力资源计划 人力资源计划的概念 谁来做人力资源计划？ 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的内容 人力资源计划的具体技术 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。 什么是人力资源计划 人力资源计划示例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案  加强对现任管理干部的高级管理培训；  选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；  在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；  对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ 怎样看待人力资源计划？ 计划是人力资源管理的基础性工作。 计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。 有关人员在制定人力资源计划中的作用 人力资源计划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储备 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&M目标及政策 影响人力资源计划的因素 宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质 搜集准备有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划 对人力资源计划的审核与评估 人力资源计划的过程 人力资源计划的内容 总体规划 晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间 补充计划 培训开发计划 配备计划 职业计划 退休解聘计划 薪酬与福利计划 劳动关系计划 经验预测法（比率分析，Ratio Analysis） 德尔菲法（Delphi Method） 回归分析 马尔可夫分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 学习曲线（进步指数）预测 管理人员判断 人力资源需求与供给预测技术 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致 德尔菲法的原则 给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义 进步指数预测 单位工作时间 1000 900 700 500 300 1 2 4 8 16 时间 马尔可夫分析——流动可能性矩阵 马尔可夫分析——现任者应用矩阵 替换单法 类似于“管理人员接续计划” 供求预测技术使用情况 人力资源管理 第五章 人员招聘与甄选 Recruitment and Selection 第五章 人员招聘与甄选 招聘的备选方案 招聘过程 招聘理念 招聘途径 搜集求职者信息的技术 网上招聘 招聘的备选方案 加班 转包 应急工 租赁 实习 招聘的意义:从宝洁谈起 招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销 长达十多页的申请表，很多开放式问题 面试就是聊一聊 继续笔试（淡化要求） 面试，中国总部部门负责人主持 “你会来吗？” 亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须考虑的条件 招聘过程 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 招聘理念 人员标准 提供诱因 招聘执行 人员来源 招聘理念——人员标准 德vs.才 工作经验vs.能力潜力 开放性标准vs.封闭性标准 一般标准vs.具体标准 招聘理念——提供诱因 金钱vs.事业 稳定vs.前景 工资vs.福利 精神满足vs.物质富足 招聘理念——招聘执行 “你，你，还有你。” 严格执行科学的招聘程序 招聘理念——招聘来源 热点问题：CEO从哪里来？ 《企业不败》的调查与结论—— 在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。 1806-1992：2/18；13/18 %(113)vs. %(140)：目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍。 人才青黄不接vs.人才储备充足 结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革 核心：保持核心价值观&适应环境 招聘途径——内部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘 推荐 方法 招聘途径——外部招聘 简单评价：近期报纸上的一则招聘广告 求职者信息类型 知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等，都构成求职者的信息。 这些信息可以分成： 智能方面：知识、技能和能力 人格方面：人格、兴趣和偏好 如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率 其他：如传记性资料 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 心理测验 评价中心 面试 体格检查 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 信息收集技术——申请表 案例讨论 招聘登记表 举例：语文推理 _____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代 信息收集技术——书面考试 信息收集技术——心理测验 能力测验（成就测验） 人格测验 标准化vs.非标准化测验 文字测验vs.非文字测验 个别测验vs.团体测验 常模参照vs.标准参照 信息收集技术——心理测验 问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？ 信息收集技术——心理测验 最大多数人的答案：5 信息收集技术——心理测验 另一种答案：0 关于人类智能的最新观点 哈佛大学医学与心理学教授 瑟斯顿 音乐 身体运动智能 数学逻辑能力 语言能力 空间能力 知人/人际关系能力 知己/自我认识能力 信息收集技术——心理测验 心理测验的问题 能力测验 记忆效果 现场发挥 人格测验 自陈量表：准确性问题 投射法：复杂 测验的信度和效度（教材第123页） 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 信息收集技术——工作模拟 个人自信心 组织领导能力 计划能力 书写表达能力 决策能力 对风险态度 经营管理能力 主动性 说服力 表达能力 自信程度 承担压力能力 精力 人际交往能力 分析能力 风险态度 决策能力 相关经验 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法 智力状况：笔试方法（心理测试） 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 核心：几种测评方法的综合 信息收集技术——评价中心 部分企业面试特点 Intel “你为什么要来英特尔？” “你对自己的前途预测如何？” 经理们希望听到真实的回答 恒基伟业 有时会组织10个人一起进行面试，出一道题，让他们互相辩论、挑剔。 比如招营销人员的时候，提问“谁能给我讲讲营销理论的发展过程” 常常采用压力式提问 部分企业面试特点 Microsoft 每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。 唯智力论 Motorola 注重应聘者的道德素质 高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者 面试的结构化程度 面试的内容 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试 信息收集技术——面试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应(halo effect) 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 信息收集技术——面试 如何使面试有效 面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者 信息收集技术——面试 多级障碍式 补偿式 结合式 信息收集技术的使用 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员呢？ 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 招聘的技巧 招聘与甄选工作的管理 招聘网络的开发与维护 相关文件和工具设计 笔试与面试题库建设 对面试人员的培训 人才库建设 招聘工作考核 申请人的数量 申请人的质量 平等就业机会目标的实现 平均雇佣一个人的成本 用于填补空缺所需的时间 Advantages of E-recruiting Less time consuming Less costly Easy to use database Easy to find out eligible applicants 你读了吗？ Background of E-recruiting Structural unemployment will continue to grow. The combination of low labor force growth and skill supply/demand mismatch will create persistent labor shortages for most firms and require more aggressive, targeted, and expensive staffing activities. 你读了吗？ Components of E-recruiting General commercial sites (resume banks) Specialized job sites Chat rooms or newsgroups Company web sites 你读了吗？ E-recruiting and Competitive Advantage E-recruiting lowers recruiting costs and levels the playing field. E-recruiting is faster and reaches more applicants, but organizational systems must support both the speed and the volume. E-recruiting has a limited ability to attract some types of job seekers. 你读了吗？ 人力资源管理 第六章 培训与员工职业生涯 Training and Career Paths of Employees 第六章 培训与员工职业生涯 培训的涵义 培训的过程及实例 员工职业生涯 苏格拉底小组——讨论步骤 各小组按照指定的座位就座 每组人员从1起进行编号 单号者为正方；双号者为反方 每一方内部就自身观点进行讨论：15分钟 小组内重新分配立场：前一半为正方，后一半为反方，继续讨论：10分钟 小组内双方观点互相补充：5分钟 按照老师点名，小组内某一观点发言 自己回去整理并补充对此问题的看法 讨论观点 在我国当前情况下，企业在培训上的投资， 比起在营销、开发等方面的投资。 获得经济回报更为缓慢 正确认识培训的作用 人力资源开发是投资效益最高的领域 “一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。” 人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想 人力资源开发是企业竞争力的重要支点 没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才 培训的内涵 培训是发展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 培训又被叫作人力资源开发。 二者有一定的差别 培训的作用 改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 调动员工的积极性 响应环境的变化 建立优秀企业文化 培训的过程 培训需求分析 确定培训目标 培训方案设计 培训方案实施 培训效果评价 培训需求分析 设定培训目标 例 知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 培训方案设计 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 培训方法选择 培训方案的实施 以认真的态度对待培训 确保培训顺利进行 落实预算 培训效果评价 作用  决定是否继续进行  改进培训 途径  反映  学习  行为  结果 方法  对照组  时间序列分析 基层管理培训方案：一个实例 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 基层管理培训方案：一个实例 支持性题目（天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 关键性题目（天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发 项目评价（1天） 制定行动计划方案 排列培训题目 评价项目 第二阶段：5天的封闭课程 基层管理培训方案：一个实例 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷 培训工作管理 真正理解培训的重要意义 确定培训计划 建立健全培训组织 严格培训考核 保证培训投入 培训与员工职业生涯 员工职业生涯 职业生涯 又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。 员工的职业生涯 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 生产率、产量 高 低 潜力 高 低 1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才； 3.从技术工作向管理工作转变； 4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变； 6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。 员工职业生涯的一般规律 职业生涯设计 个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 （企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。 我想往哪一路线发展？ 价值、理想、成就动机、 兴趣 我适合往哪一路线发展？ 智慧、技能、情商、学历、性格 我可以往哪一路线发展？ 组织环境、社会环境、经济环境、政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的优劣分析 挑战与机会分析 目标取向 机会取向 能力取向 职业趋向 生涯路线确定！ 员工个人职业生涯设计 职业生涯建议 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 对个人 职业生涯建议 不要轻易进行工作流动 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光 对个人 职业管理的主要内容 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。 组织对员工个人能力和潜力的评估。 企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。 提供职业咨询 对组织 职业规划设计内容之部分 管 理 人 员 职 业 发 展 专 业 技 术 人 员 职 业 发 展 职业转换通道 职业管理侧重点 初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作 中期（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 晚期（老年）：破除偏见 对组织 帮助员工实现职业计划 招聘中注意职业兴趣 提供一定的工作轮换 培训 考核中关注职业发展 公平竞争的机会 对组织 人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal 案例讨论 M银行的年终考核 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 绩效考核(Performance Appraisal) 绩效考核(Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核：困难重重 大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 有80%以上的公司都对其评价制度不满意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 考核与测评的区别 考核 人员 任用 人员 培训 薪酬 确定 人员 激励 绩效考核的重要性 人员 调配 人员 招聘 绩效差异：高水平与平均水平 97 保险销售人员 42 非保险类销售人员 46 专业技术人员 28 事务性管理人员 25 工匠 17 办事员 15 蓝领工人 高绩效与平均绩效的差异(%) 工作类别 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 绩效考核的程序 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 准 备 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP、培训、激励、工资奖励等 实 施 使 用 绩效考核(Performance Appraisal) 绩效考核的方法 考核的方法-1 配对比较法 逐对比较：N（N-1）/2次 按得优次序排序 考核的方法-1 考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 0 0 0 0 0 刘七 4 1 1 1 1 赵六 1 1 0 0 0 王五 2 1 0 1 0 李四 3 1 0 1 1 张三 被比较者2得分 刘七 赵六 王五 李四 张三 被比较者1 被比较者2得分 被比较者2 考核的方法-1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 考核的方法-2 等差图表法/图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 考核的方法-2 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 工作质量 太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确 工作数量 完成任务 完成任务较差 超额完成 完成任务极差 大幅超额完成 得分： ___________ 得分： ___________ 总分： ___________ 考核的方法-2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 1．工作所需要的知识 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。 对其工作的各个阶段及有关知识的理解 需要指导 具备自己工作及相关的知识 有比自己工作及相关情况更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2．首创性 创造新想法及推动工作进展的能力 缺乏想象力 可达到基本要求 通常很有创见 评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。 3．操作 关注工作，能够操作 浪费时间 需要认真监督   稳定、愿意工作 特别能干 评价：布置工作都能完成。 4．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 需要改进 通常能达到要求   一直高质量 评价：他做的工作总是质量最高的。 5．工作量 完成工作的数量 应该增加 通常能达到要求 一直高产出  评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法-3 要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 考核的方法-3 因 素 1级 2级 3级 4级 5级 技能           1.知识 14 28 42 56 70 2.经验 12 24 36 48 60 3.创造力 14 28 42 56 70 绩效           1.数量 20 40 60 80 100 2.质量 20 40 60 80 100 3.特殊贡献 10 20 30 40 50 态度           1.责任感 10 20 30 40 50 2.协作态度 10 20 30 40 50 考核的方法-3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 考核的方法-4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 考核的方法-4 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。 ________________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。 显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 得 分 ________________ ________ 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 说 明 考核的方法-4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 考核的方法-5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 考核的方法-5   优秀：7 中等：4 极差：1 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意   3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2   教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 考核的方法-5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 考核的方法-6 关键事件法/欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80分晋升 < 70分辞退 考核的方法-6 负有的职责 目标 关键事件(加分、减分项目) 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏 考核的方法-6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 考核的方法-6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 考核的方法-7 强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述 按照“投射”法进行评分 考核的方法-7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 考核的方法-7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高 考核的方法-8 平衡记分卡 对部门考核的意义 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 考核方法总结 基于特征的方法(Trait based)： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法 基于行为的(Behavior based)： 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法(Result based)： 产量考核；目标管理 绩效考核(Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容vs.考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 三类考核方法的侧重点 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 基于结果的方法 基于行为的方法 基于特征的方法 三类考核方法的优缺点比较 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 结果方法 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 行为方法 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 特征方法 缺 点 优 点 绩效考核结果的控制 强制分布 “两头小，中间大” 绩效最高的 15％ 绩效较高的 20％ 绩效一般的 30％ 绩效低于要求水平的 20％ 绩效很低的 15％ 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化/企业气候 考核重点 工作特性 考核的执行者 360°考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 直接上级 360°考核的建议-1 360°考核不用在决策上，而只用在开发上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 360°考核的建议-2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行360°考核 评价360°考核系统自身的有效性 考核期限 加强平时的考核 绩效考核(Performance Appraisal) 绩效反馈 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 绩效考核面谈工作 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 绩效考核面谈工作 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 面谈中 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间：84cm 男性间：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm 考核面谈：坐什么位置？ 绩效考核可能失败的10个原因 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 人力资源管理 薪酬管理 Compensation Management 第八章 薪酬管理 薪酬管理基础 工资制度 福利 员工持股计划 股票期权 管理层收购 薪酬管理 薪酬管理基础 什么是薪酬？ 组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。 薪酬其实就是…… 工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴与补贴 福利 薪酬的四种基本构成 工资：劳动的价格。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利：对职工生活的照顾。 薪酬：你做得怎么样？ 薪酬体系的设计是否合理？ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？ 薪酬方案能否激励员工更加努力工作？ 员工们是按业绩受到奖励吗？ 总劳动成本与财务计划相适应吗？ 薪酬的重要性 身份 地位 业绩 能力 前景 金钱以外，薪酬还代表着—— 影响薪酬的因素—内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 影响薪酬的因素—外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 薪酬的决定因素 雇员绩效最重要，特别是近期绩效 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 多数经理考虑OCB作为决定奖金的依据 团队合作；士气贡献；公司导向 当前薪酬水准和市场调查结果最重要，职位评价其次 有关薪酬的最新研究简介 分配奖金时经理的考虑 Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998) 120俄罗斯经理；81美国经理 18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 18雇员 个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济需求(3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理$ 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求 有关薪酬的最新研究简介 经理的性别与薪酬差别 Brett and Stroh (1997) Fortune 500中20家的经理薪酬 表面看经理人员收入与性别无关 在对控制变量的差别进行调整后，男经理$69,248，而女经理$63,168 与他人相比，总体上更换工作会带来收入增加$3,324，但男经理增加$8,292，女经理减少$671 有关薪酬的最新研究简介 经理的性别与薪酬差别 Lyness and Thompson (1997) 男女经理在底薪和奖金上差别不大，但在股票期权上差别很大 Dreher and Cox (1996) $16,840 男性白人且教育优先 Gerhart and Rynes (1991) 男性谈判获得%的收入增加，女性% 有关薪酬的最新研究简介 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付酬原则与策略 职务设计与职务分析 职务评价 工资结构设计 企业文化及策略等文件 组织结构设计，职务说明书 确定付酬因素选择评价方法 确定并绘出工资结构线 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行控制与调整 行业及地区调查 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制生产指数调整等 现代薪酬管理理念-1 金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵， 也最为复杂的激励工具。  金钱对如下四种人比较有效—— 雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱) 拼命往上者（穷人想挤进上流社会） 赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当） 以上四类人加起来也不到就业者总数的50% (美国管理学家Saul ) 现代薪酬管理理念-2 工作的报酬就是工作本身。 当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用”上。 现代薪酬管理理念-3 薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。 薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率，高报酬。 宝钢——连续几年增产减人。 岗位测评——工作量不满80%，即撤岗，并岗。 一专多能——一人多岗，兼职。 现代薪酬管理理念-4 薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。 河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维： 跳起来摘桃子 伸手摘桃子 发红包 张榜公布 以罚为主 不奖就是罚 现代薪酬管理理念-5 薪酬与权力分开。 权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素 薪酬的基本原则 确保最低工资收入 激励性 竞争性 公平性 适用性 可负担 薪酬管理 工资制度 工资结构 由基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、奖励工资（业绩工资，效益工资）四部分构成。 工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相互关系。 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。 含义 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 特点 工资制度-薪点工资制 职位评价 根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小 基本过程 因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法 职位评价流程 工作分析及职位说明书 确定报酬因素 成立评价小组 培训评价小组 建立评价标杆 进行评价/计分 确定工资等级 制订工资管理办法 制订修订规则 明确评分规则 确定报酬因素 10 职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性 工作环境 30 工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性 个人努力程度 30 最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力 所需知识和技能 30 风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次 责任 权 重 子 因 素 评价因素 明确评分规则 专家身份 对岗不对人 一人一票制 循环作业流程 标准差限定 再议规则 成立评价小组 评价小组组成 高层经理 中层经理（各部门代表） 经验丰富的职工代表 专家 注意问题 利益平衡 有发言权 公平公正 培训评价小组 培训内容 伟大意义 流程（其“然”与“所以然”） 注意问题 规则 注意事项 核心：避免小团体利益，做到公平公正 评价小组成员间关系 制定计划，协调进度 争论!! 组织协调 指导协调 信 息 不 对 称 知识权威 行政权威 业务专家 评价专家3 利益团体1 ……… 评价专家1 评价专家2 利益团体2 ……… 评价专家4 评价专家5 OK! 建立评价标杆 作用 作为一个直观的参照系 选择原则 具有各个层次的代表性 评价小组成员熟悉 尽可能与其他多数职位可比 进行评价/计分 依据职位说明书 介绍职位情况 纵横比较 ——特别在评价多数专家不熟悉的职位时 分配公式 工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人） 工资制度-薪点工资制 确定工资等级 薪点数 工资等级 580 520 第9级 人力资源部副经理：556 制订工资管理办法 确定工资级别办法 级别与岗位一一对应 各级别内升等办法 年资 技术等级 年度考核结果 制订修订规则 修订的条件 市场条件的变化 劳动关系的需要 工作内容的变化 修订规则的内容 新增(调整)岗位薪点的确定 进行修订的程序和时间规定 薪点工资制的特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理 工资制度——提成工资制 企业赢余部分在企业和职工之间按不同比例分成。 多用于饮食服务业、销售人员 三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例。 职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。 当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。 企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。 工资制度-谈判工资制 工资制度-谈判工资制 企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 利 工资制度-谈判工资制 工资制度-谈判工资制 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。 弊 薪酬管理的技巧-1 注意提高物质报酬的精神含量 发放奖金的方式 必要的形式 成就感，光荣感，自豪感 薪酬管理的技巧-2 适当拉开工资和奖金的档次 适当的“度”：报酬差=贡献差 过度竞争与适度竞争 薪酬管理的技巧-3 大目标与小步子相结合 目标分解，及时奖励 注意掌握奖励时机和奖励频率 薪酬管理的技巧-4 我国薪酬管理改革：宏观方面 由政府控制工资总额等管理办法转变为市场决定工资的办法。 加快法律法规建设。 继续实行“两个低于”。 完善工效挂钩制度。 我国薪酬管理改革：微观方面 完善地建立工资晋升考核制度。 调整职工的收入结构，改变“低工资、多补贴、泛福利”的格局。 形成企业内部分配的约束机制。 将市场评价的机制引入企业内部的分配制度，真正形成一种内在的竞争机制。 逐步实现个人收入的货币化、规范化和透明化。 薪酬管理 福利 福利 HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。 福利的重要性 吸引优秀员工。 提高员工的士气。 降低流动率。 激励员工。 凝聚员工。 更好地利用金钱。 影响福利的因素 高层管理者的经营理念。 政府的政策法规。 工资的控制。 医疗费的激剧增加。 竞争性。 工会的压力。 福利的类型 1．公共福利 是指法律规定的一些福利项目。 医疗保险。 失业保险。 养老保险。 伤残保险。 福利的类型 2．个别福利 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供: 养老金（退休金） 储蓄（互助会） 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险 福利的目标 必须符合企业长远目标； 满足员工的需求； 符合企业的报酬政策； 要考虑到员工眼前需要和长远需要； 能激励大部分员工； 企业能担负得起； 符合政府法规政策。 福利的成本核算 通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用； 与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较； 作出主要福利项目的预算； 确定每一个员工福利项目的成本； 制定相应的福利项目成本计划； 尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。 福利沟通方法 用问卷法了解员工对福利的需求； 用录像带介绍有关的福利项目； 找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求； 公布一些福利项目让员工自己挑选； 利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目； 收集员工对各种福利项目的反馈。 福利的调查 福利的调查对于福利管理来说十分必要，主要涉及到三种调查： 制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。 员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。 福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？ 福利的实施 在福利实施中应注意以下几点： 根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。 薪酬管理 员工持股计划 员工持股计划 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans, 简称ESOP）是公司提供给员工普通股票的整体奖励计划。 员工持股计划的进展 雇员认股方案在美国在本世纪初越来越受欢迎，在本世纪二十年代达到高峰，当时职工所有制成为人称“新资本主义”的完全成熟的运动。但是，由于1929年的股市暴跌，大多数方案被中断，因此，在五六十年代，许多公众公司引入认股方案，主要当作一种雇员福利时，认股方案再次慢慢赢得人们的欢迎。 员工持股计划的进展 50年代，律师路易斯·凯尔索(Louis Kelso)认为以拥有股票形式拥有的财富过于集中，将最终损害资本主义制度的政治合法性。主张所有雇员不仅要有劳动收入，而且要有资本收入。 1973年众议院财政委员会主席众议员拉塞尔·朗(Russell Long)喜欢凯尔索的观点，并促成了立法。 1974年美国国会通过了《雇员退休收入保障法》，该法对雇员所有制提供了强有力的税赋刺激。 员工持股计划的进展 美国50个州中已经有一半颁布了鼓励员工持股的立法。 大约有17000家美国公司实施广泛的员工持股制度。 大约有1500万美国工人持有本公司的股票。 《财富》500家公司中1/4实施ESOP计划，员工持有本公司至少10%的股份。 员工持股计划的进展 日本1919年起有员工持股计划。 日本股票上市公司中90%以上建立了员工持股制度。 欧洲多数国家也都立法鼓励员工持股制度的实施。 员工持股计划的魅力 所有具有员工持股计划的公司都宣称，员工喜欢这一计划。 75%的公司说，实行ESOP计划以来，他们的股票一直在上涨。 实行ESOP的公司比对照公司的净资产收益率高%。 60%的公司在宣布实行ESOP计划后两天，股票的价格有%的上涨。 标准职工持股计划的主要内容 工作一年以上和年龄在21岁以上的职工均可参加 股票的分配以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩 职工持有的股票由托管机构负责管理 到了规定的时间和条件，职工持有的股票有权出售，公司有责任收购 政府给实行ESOP的公司以税收优惠 美国西北航空公司的ESOP 职工3万多人，总资产约50亿美元 原油价格上涨、竞争激烈 1993年濒临破产边缘 3年以内自动降低职工工资，来偿还公司债务，职工获得公司3%的股权 年收入8万美元以上的职工减低20%的工资；年收入5-8万的降低15%；3-5万的降低10%；-3万的降低5%；万以下的不降低 美国西北航空公司的ESOP 职工持有的为优先股 职工持股会的代表作为法人代表进入公司董事会，参与公司日常经营管理 公司成本每年节约了1亿美元，股票价格上涨 继续实行员工持股，目前职工持股已达55% 职工避免失业而且还增加了收入 联想集团的“分红权”计划 1994年曾经首次进行 1999年继续，是上一次的完善 分掉35%的股份 其中： 元老：第一批创业员工(15人)，获得35% 骨干：1988年以前的老员工(160人)20% 骨干员工：共获得45% 联想集团的“分红权”计划 杨元庆：“我们不是以前创业的，但我们有未来，有将来的机会，现在和将来联想创造的财富，属于我们，我们将在未来几年的分配中获得自己的股份。” 员工的反应 员工持股计划的效果 员工间接薪酬的增加 稳定股东队伍，防止公司被他人恶意收购 合法的纳税上的优惠 替代妨碍员工流动的退休金制度 提高银行向企业职工持股会贷款的积极性 在我国推行员工持股的可行性 人们思想观念的转变和承受能力 组建职工持股会的可行性 健全法律法规的可行性 政府出台财政支持政策的可行性 薪酬管理 经理人员 薪酬问题 尴尬的现实 红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。 首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿。 中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃。 兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟不如个体企业的老板”。 尴尬的现实 全国劳模、五一劳动奖章获得者马胜利保持了晚节，如今每个月拿200元的退休工资。 首届（1988年）全国优秀企业家20人，如今：升迁的3位，正常离退休5位，辞职1位，被免职3位，停职1位，转移国有资产叛逃1位，因病停职1位，因病去世1位，仍在原来企业谋求发展4位。 啊 美国大公司总裁的收入（1998年） 单位：百万美元 1998年上市公司董事长年薪前30名 1 佛山照明 380000 2 深发展A 241100 3 深万科A 240038 4 雅戈尔 209330 5 古井贡A 203300 6 尖锋集团 200000 7 延边公路 180000 8 申华实业 163800 9 东方通信 158375 10 福建豪盛 155000 11 深圳华强 150000 12 深宝安A 145000 13 望春花 139000 14 津劝业 137000 15 爱建股份 135534 16 苏常柴A 130085 17 隧道股份 129109 18 正虹饲料 128600 19 深圳方大 119600 20 深长城A 119306 21 新兴铸管 117031 22 宁波联合 105651 23 新亚股份 105113 24 辽宁成大 105000 25 深宝恒A 105000 26 广东福地 103200 27 实达电脑 102990 28 深鸿基A 100000 29 四川长虹 97650 30 渤海集团 94995 序号 公司名称 年薪（元） 序号 公司名称 年薪（元） 在公布了1998年老总收入的650家上市公司中 董事长和总裁的年收入一般在2万元到15万元之间，平均水平在5万元左右 三强： 福耀玻璃 总经理曹德旺 206万元 海欣股份 总经理袁永林 万元 赛格三星 总经理余庆健 43万元 其中，福耀玻璃、赛格三星是亏损企业 薪酬管理 股票期权 什么是股票期权 股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。 什么是股票期权 某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司股份。 6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利900万元。 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。 什么是股票期权 在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。 西方国家的有效期一般定为7——10年或10年以上；我国企业往往在5年左右。 行权价，即期权受益人购买股份的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。 购买额是指期权受益人根据企业规模大小，期权的数量也不尽相同，一般占总股本的1%—5% 为宜。 股票期权的流行 《财富》杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。 委托—代理理论 Micheal Jensen，· Meekling(1976):《企业理论：管理行为、代理成本及其所有权结构》 其实质是一种契约。但： ——目标不一致 ——信息不对称 股票期权的经济学背景 委托-代理关系使股票期权激励成为现实选择 ——固有利益冲突 ——长期激励措施 ——减少代理费用 ——提高公司绩效 上海埃通公司：1997 1. 延期支付有效期8年。 2. 8年后一次性行权。 3. 行权价为股票面值。 4. 授予期权附加条件为行权有效期内必须全部通过分红资金完成其全部股票期权的行权。 上海贝岭公司：1999 虚拟股票赠与—持有 提取奖金建立基金，折算成股票数额 各人考核成绩作为发放系数 按股票实际价格以现金行权 武汉国有资产经营公司：1999 21家国有控股、全资公司（4家上市） 新的年薪制将年薪分为基薪收入、风险收入和年功收入 基薪收入与年功收入在年终考核后以现金一次性支付 风险收入中：30%以现金形式当年兑付，其余70%转为该公司的可流通股票并在3年内延期兑付。 股票期权的基本模式选择 发行新股预留 回购入留存股票帐户 大股东出让 股票期权特点 权利，而非“义务” 购买价格是一种优惠价或锁定价 与预期的股票升值挂钩 在一定期限之后才能行权 股票期权的激励效果 协调企业所有者和经营者之间的矛盾 能充分发挥经营者才能 有利于招募和挽留人才 节约现金 股票期权的激励效果 柏利和明斯： 对于股权分散的公司，管理人员拥有少量的股权将会激励他们追求自己的利益。 而随着管理人员股权份额的增加，他们的利益将会与广大股东趋于一致，其偏离利益最大化的倾向就会减轻。 股票期权的激励效果 莫克、肖莱弗与维斯尼： 董事股权在0～5%这一范围，其比例上升时公司资产市值增长；但超过5%的范围，公司资产市值与董事股权是负相关。 股票期权的激励效果 与绩效紧密相关的薪酬制度会提高企业的绩效 比如，Delery and Dory(1996) 基于绩效的薪酬1SD--23%ROA();贷款,利润分享,1SD-23%ROE() Welbourne and Andrews (1996) 132 人力资源价值观和按集体绩效付酬 高平均1SD 5年生存 92%；低1SD34% 股票期权的激励效果 Rajagopalan(1996) 长期股票计划 高层经理 会计和市场绩效更好 律师更喜欢年度奖金，而不是长期股票计划 Bloom and Milkovich(1998) 年度奖金中的风险收入，对股东回报的影响有正有负 试图用基于产出的合同建立联盟利益并分享风险是有问题的 股票期权的激励效果 高层管理者拥有公司的程度越高，研究开发上的投入越大；而将他们的薪酬与短期会计指标联系起来，研发的投入就少(Hill & Snell,1989; Hitt, et al, 1996) 股票分享伴随长期人力资源措施(Galbraith & Merrill, 1991; Gerhart & Trevor, 1996) 股票分享鼓励内部增长而非外部增长；薪酬与短期利润相关则鼓励并购(Hill & Snell, 1989; Hitt, et al, 1996; Phan & Hill, 1995) 股票期权的适用范围 高速成长性企业。 效益高速增长企业。 高科技企业。 薪酬管理 中国企业实行股票期权的特殊问题 股票来源的制度障碍 《公司法》第149条规定：“公司不得收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外”。 《公司法》第83条亦规定除发起人认购股票外，“其余股票应当向社会公开募集” 税收制度的限制 美国1986年修订的国内税务法规定，公司授予高级管理人员股票期权时，公司与个人都不需要付税。股票期权行权时，也不需付税。 股票交易行为除了征收证券交易印花税外，还对个人的股息、红利所得征收个人所得税。 没有相应的会计准则来规范 美国会计准则委员会意见第25号股票期权的会计处理(1972年)，对企业此类业务的会计处理做了比较详细的规定，使有关企业的会计计量和确认有了原则和依据。 我国？ 会造成企业内部收入的两极分化 1980年美国大型企业CEO平均年收入相当于同年普通工人平均年收入的42倍，1990年为85倍，1992年为157倍，1995年为141倍，1996年为209倍，1997年为326倍。 我国，行得通吗？ 股票流通上的法律障碍 《公司法》第147条“公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司股份，并在任职期间内不得转让” 《股票发行与交易管理暂行条例》第38条"股份有限公司的董事、监事、高级管理人员和……，将其持有的公司股票在买入后6个月内卖出或者在卖出后6个月内买入，由此获得的利润归公司所有"。 行政干预和瞎指挥 ——金手铐变铁手铐 行权价格确定的难度 一般规定 设计的行权价 在我国的问题…… 对原有股东的公平问题 大股东掏钱为经营管理者设立股票期权征得谁的同意，给国企经营管理者股票期权会导致股权的分散化，如果是增发股票又会导致原有股东报酬的减少，这是否公平，矛盾没有激化时可能问题不大，若是激化了怎么办； 股票价格反映了企业绩效吗？ 实施股票期权意在“双赢”，而目前的经理股票期权有可能背离其实施的初衷，国企经营管理者为了使行权时股票保持高的市场价格，通过内部人控制施行人为包装，使公司股票的价格高于它的实际价值，从而增大了潜在经营风险。 明天更美好…… 中国证监会副主席高西庆在“99财富论坛”明确表示，为进一步提高上市公司质量，激发上市公司高级管理人员的积极性和责任心，中国证监会将积极支持上市公司高级管理人员持股计划。他还说，目前证监会正在会同有关方面认真研究发行管理人员认股权证的具体方法，只是有些问题涉及修改《公司法》等法律，因此需要有一定的时间和经过一定的程序。 关于薪酬的最新进展 管理层收购 （Management Buy-Out，MBO） 管理层收购——四通 MBO前的四通： 产权虚置：永远说不清，永远不明白 广种薄收：42亿元总资产，58家公司 人才流失：如不长进，只能留住四流人才，沦为三流企业 管理层收购——四通 1993年7月13日，四通在香港上市，融资亿港元，2000多名员工分到了相当社会公众股10%的内部股份，但没有持有价值。 段永基：四通产权不能分—— 政治上 经济上 论贡献 管理层收购——四通 以清晰的增量调动模糊的存量——买 冻结存量，界定增量，依法行事，着眼发展 1998年5月6日，616名员工个人出资5100万元注册成立四通持股会获得批准成立 持股会原定认购总额6000万元（股），沈国钧、段永基各6%，14个新老核心共占43%。 管理层收购——四通 1998年5月13日，北京四通投资有限公司注册成立。其中，持股会出资5100万元，四通集团出资4900万元。 1999年11月，四通投资公司完成了对原四通集团所拥有的香港四通上市公司%控股权的收购。 管理层收购——四通 段永基：“新四通”将分期分批募资扩股，逐步购买四通集团资产并发展其主营业务，从而最终完成四通重组的战略。 吴敬琏：四通明晰产权案例最重要的意义是“万里长征终于走出了第一步”。 管理层收购 经理层通过贷款或自筹资金买下公司或公司的大部分股权，从而对公司有绝对的控制能力。 在四通，由于环境的特殊性，将集团所有职工都容纳进“经理层”这个概念中，共同参与融资收购。 人力资源管理 第九章 劳动关系 Labor Relations 案例讨论 他们怎么得上矽肺病的？ 劳动关系的概念 劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。 劳动者 vs. 用人单位 劳动者的权利 平等就业和选择职业的权利 取得劳动报酬的权利 休息休假的权利 获得劳动安全卫生保护的权利 接受职业技能培训的权利 享受社会保险和福利的权利 提请劳动争议处理的权利 劳动关系热点问题 职业病和职业伤害：劳动保护 拖欠工资 劳动过程管理对劳动者的伤害 缺乏社会保险 劳动关系组织：工会等 劳动关系的主体初步确立 劳动关系日趋多样化、复杂化、动态化 劳动争议日渐显性化 我国当前劳动关系特点 厂长职位权力与职工民主权利的逆向涌动 危机感与主人翁责任感的逆向涌动 竞争意识与合作意识的逆向涌动 利益驱动与理想信念的逆向涌动 我国劳动关系近年来的趋势 用人单位、经营者不执行甚至故意违反劳动法律、法规。 用人单位劳动规章、制度未建立健全。 员工存在求职盲目、组织涣散、工作短期等问题，不易建立组织 劳动者法律意识不强，不会或不善于使用劳动法律维护自身合法权益。 劳动关系主体自主协商机制远未建立健全，不利于在源头避免、化解、减少矛盾。 企业改制、下岗分流、劳动力供求的影响。 我国劳动关系问题之原因 解决劳动关系的基本依据：《劳动法》 第一章 总则 第二章 促进就业 第三章 劳动合同和集体合同 第四章 工作时间和休息休假 第五章 工资 第六章 劳动安全卫生 第七章 女职工和未成年工特殊保护 第八章 职业培训 第九章 社会保险和福利 第十章 劳动争议 第十一章 监督检查 第十二章 法律责任 第十三章 附则 劳动保护的意义 满足员工安全需要 激发员工劳动热情 劳动保护的内容 保证安全生产* 实现劳逸结合 实行女工保护 组织工伤救护 进行职业中毒和职业病的防治* 劳动保护的措施 安全生产技术 劳动卫生 当前职业病发展趋势 三资企业的急性职业中毒2000年比1999年上升了% 83%的乡镇企业存在着不同程度的职业危害，几种重要的职业病和疑似职业病人的检出率高达% 职业病呈现出由境外向境内转移、由发达地区向欠发达地区转移、由城市向乡村转移的趋势 防止职业病和职业毒害的措施 组织措施 技术措施 医疗措施 中华人民共和国职业病防治法 2001年10月27日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十四次会议通过 自2002年5月1日起施行 第一章 总则(1-12) 第二章 前期预防(13-18) 第三章 劳动过程中的防护与管理(19-38) 第四章 职业病诊断与职业病病人保障(39-54) 第五章 监督检查(55-61) 第六章 法律责任(62-76) 第七章 附则(77-79) 职业病防治法若干规定 用工单位一定要重视维护职工健康生命权，职工上岗前企业一定要依法对他们进行职业卫生培训，提供职业病防护措施 违反该法者可处2～50万元的罚款。 最大的处罚力度比以往执行过的规章要高20多倍 用人单位违反该法规定，造成重大职业病危害事故或者其他严重后果，构成犯罪的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法追究刑事责任。 工会 工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。 Trouble maker vs. Peace Keeper 2001年10月27日《工会法》修改 工会的主要职能 维护职工合法权益是工会的基本职责。 组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。 关心职工的生活，帮助职工解决困难。 教育职工不断提高思想道德、技术业务和科学文化素质。 新《工会法》重要调整 明确了工会的组织 在中国境内的企业、事业单位、机关中以工资收入为主要生活来源的体力劳动者和脑力劳动者，不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度，都有依法参加和组织工会的权利。任何组织和个人不得阻挠和限制。 中华全国总工会、地方总工会、产业工会具有社会团体法人资格。基层工会组织具备民法通则规定的法人条件的，依法取得社会团体法人资格。 新《工会法》重要调整 突出和强调工会维护职工合法权益的职能 修正草案在总则中规定：“中华全国总工会及其各工会组织代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。” 针对“……”情况，工会有权向企业、事业单位交涉，要求企业、事业单位采取措施予以改正。拒不改正的，工会可以要求县级以上人民政府依法作出处理。     新《工会法》重要调整 为工会工作提供了法律保障 上级工会可以派员帮助和指导企业职工组建工会，任何单位和个人不得阻挠。 基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其尚未履行的劳动合同期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。 新《工会法》重要调整 明确了工会的职权 企业单方面解除职工劳动合同时，应当事先将理由通知工会，工会认为企业违反法律、法规和有关合同，要求重新研究处理时，企业应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。 工会发现企业违章指挥、强令工人冒险作业，或者生产过程中发现明显重大事故隐患和职业危害，有权提出解决的建议，企业应当及时研究答复；发现危及职工生命安全的情况时，工会有权向企业建议组织职工撤离危险现场，企业必须及时作出处理决定。 职工代表大会的职权 听取和审议行政负责人工作报告或有关重要问题的报告； 审查同意或否决工资、资金分配方案及重要规章制度； 审议决定有关职工福利的重大事项； 评议监督各级领导干部，提出奖惩或任免建议； 选举或推荐行政领导人职务。 解决劳动争议的基本原则 调解和及时处理原则 在查清事实的基础上，依法处理原则，即：合法原则 当事人在适用法律上一律平等原则，即：公正原则 解决劳动争议的途径和方法 通过劳动争议调解委员会进行调解 通过劳动争议仲裁委员会进行裁决 通过人民法院处理 建立劳动关系双方依法自主协商、政府依法调整与监察的新型体制。 以劳动法律法规和劳动政策基准为依据 以劳动关系双方平等自主协商为基础 以实行劳动合同制度与集体协商和集体合同制度为基本形式 以劳动争议处理工作和劳动监察为维护劳动关系双方合法权益的保障手段 以科学的理论和工作研究为支撑 建立宏观预警系统，为指导劳动关系调整与监察工作及时提供信息 我国劳动关系的长期目标 处理劳动关系的原则 兼顾各方利益； 协商为主解决争议； 以法律为准绳； 劳动争议以预防为主。 改善劳动关系的途径 立法； 发挥工会及企业党组织的作用； 培训主管人员； 提高职工的工作生活质量； 职工参与民主管理。 人力资源管理 企业文化 Corporate Culture 当代激励理论-1 Deci and Ryan(1985)：外部激励破坏了人的自主性，影响内部激励效果 Adams(1965)：公平理论 结果公平 过程公平 = 对自己报酬的感觉 对自己投入的感觉 对他人报酬的感觉 对他人投入的感觉 ? 当代激励理论-2 Vroom(1964)：期望理论 结果可达到吗？ 奖励会兑现吗？ 奖励有价值吗？ 我该要奖励吗？ 当代激励理论-3 Farh(1996)(樊景立)：负向反馈对于被试绩效的提高具有显著影响，而反馈的可信度是这个过程的主要控制变量（moderator）。 Larry J. L. Farh 的研究 Task-example: ‘please try to find kinds of different words that can illustrate the cases of “emotion”’. Manipulator: an experiment assistant, who is a graduate student Test attendees: college students, with no distinct difference between groups in the aspects of age, gender, major, and study scores. Larry J. L. Farh 的研究 Reliability High: according to a comprehensive survey done by the famous psychologist, W. C., … Low: according to my experience as an experiment assistant, … Feedback Positive: your performance is two more than the average college students. Negative: your performance is two less than the average college students. Larry J. L. Farh 的研究 反馈前 反馈后 绩效 绩效 N, L N, H P, L P, H 当代激励理论的综合 正确看待金钱的作用 满足雇员各层次的需要 注重个人差异，按需激励 以内在激励为主 生产率与满意度同时提高 提高雇员对高目标的追求 科学、严格的人力资源管理实践 精神激励方法 目标 榜样 荣誉 感情 兴趣 形象 参与 …… 企业文化 激励与企业文化建设 企业文化的兴起 企业文化的发展 引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”： 《日本的管理艺术》 《Z理论》 《公司文化》 《追求卓越》 日本的管理艺术-帕斯卡尔、阿索斯 成功实例： 日本松下电器公司 美国电话电报公司 美国管理往往过分重视三个“硬”的因素，而对“软”因素认识不足 日本企业兼顾“软”、“硬”因素 “美国人的‘敌人’不是日本人或西德人，而是我们企业管理‘文化’的局限性。” 7S模型-帕斯卡尔、阿索斯 结构 人员 作风 技能 最高目标 制度 战略 Z理论-威廉•大内 企图设计一套普遍有效的管理模式是不现实的 管理者与被管理者相互依赖、相互一致的关系出发，二者融为一体来寻求工作、组织和个人的最佳协作 强调企业最高目标、企业宗旨的作用 Z理论-威廉•大内 一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密 主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行 “民主管理” A型组织、J型组织及Z型组织 A型组织的特点 短期雇用； 迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。 明确的控制； 个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 个人负责，任何事情都有明确的负责人； 局部关系。 J型组织的特点 实行长期或终身雇佣制度； 对员工实行长期考核和逐步提升制度； 非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才； 管理过程既用清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 采取集体研究的决策过程； 对一件工作集体负责； 人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作以自我指挥代替等级指挥。 A型组织到Z型组织转变的步骤 1. 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。 2. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。 3. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。 4. 能通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。 5. 培养管理人员掌握了弹性的人际关系技巧。 6. 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。 A型组织到Z型组织的步骤-续 7. 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。 8. 确立稳定的雇用制度。 9. 制订一种合理的长期考核和提升的制度。 10. 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。 11. 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。 12. 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。 13. 建立员工个人和组织的全面整体关系。 公司文化-迪尔、肯尼迪 公司文化客观存在 收集了美国数百家企业大量丰富的资料 分析了美国企业文化的核心——价值观 80家被调查的美国公司中有25家有明确表达的信念，其中2/3不以利润，而是以一些崇高的信念作为最高目标。 IBM：IBM就意味着服务 公司文化-迪尔、肯尼迪 人是企业最大的资源 解决美国企业窘境的良方不是模仿日本人，也不是依赖数字分析和“科学”管理工具，而应象苹果饼那样是地道的美国式的(as American as apple pie)； 美国企业应回到历史上曾经造就了许多伟大的美国公司的独创性观念和设想中去，塑造出强烈的企业文化。 公司文化-迪尔、肯尼迪 构成企业文化的要素有五： 企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络 成功的企业领导者，根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，为全体职工提供对共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。 追求卓越-彼得斯、沃特曼 行动神速 顾客至上 支持创新 尊重员工 重视价值观 不离开本行 精兵简政 宽严并举 McKinsey 7S模型-彼得斯、沃特曼 结构 人员 作风 技能 共同价值观 制度 战略 企业文化的最新研究 科特、赫斯克特：《企业文化与经营业绩》 企业文化与经营业绩联系的三个方面： 目标一致 员工积极性 组织机构和管理机制 企业文化的概念 激励与企业文化建设 企业文化的概念 所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。 Dimensions of Organizational Culture 1) innovation and risk taking; 2)attention to detail; 3)orientation toward outcomes or results; 4)aggressiveness and competitiveness; 5)supportiveness; 6)emphasis on growth and rewards; 7)a collaborative and team orientation; 8)decisiveness. O’Reilly, Chatman, and Caldwell(1992) Dimensions of Organizational Culture Heroes Values Practices Rituals Symbols Hofstede and colleagues (1991) Dimensions of Organizational Culture 1)亲和性 2)全面关系 3)关注员工成长 4)学习型组织 5)行为导向(过程vs.结果；员工vs.顾客) 6)器物层文化 7)环境因素 Ma and friends(from Bank Of China)(2001) Principal Component Analysis, Rotation Method:Varimax with Kaiser Normalization, Rotation converged in 65 iterations. 企业文化的层次结构 器物层 制度层 精神层 企业文化的内容 企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德 精神层 企业文化的内容 管理制度 特殊制度 企业风俗 制度层 企业文化的内容 企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络 物质层 激励与企业文化 日、美企业文化 日本企业的文化描述举例 CHISEIDO 日本企业的文化描述举例 1921 The Five Management Principles 1. Quality First: The prime commitment is to quality. 2. Co-Existence and Co-Prosperity: Everyone associated with Shiseido should share in its benefits. 3. Respect for Consumers: The company must serve the customer. 4. Corporate Stability: The company will always be built on a firm foundation, with long-range goals. 5. Sincerity: Business will always be conducted with loyalty, honesty, and respect 日本企业文化的特点-1 和魂洋才构成日本企业文化的核心 重视思想统治，讲究伦理道德 “忠于天皇，拼死不憾” 忠于企业，劳资一家，和谐一致…… 1886年开始明治维新 大量学习欧美先进技术，并加以改造 日本企业文化的特点-2 家族主义是日本企业文化的显著特色 农耕背景 企业满足员工多方面需要 和谐的人际关系 日本企业文化的特点-3 以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容 终身雇佣制、企业工会、年功序列制：以人为中心 松下：造物之前先造人 美国企业的文化描述举例 IBM公司基本价值观 尊重个人 顾客至上 追求卓越 IBM商业道德 不批评竞争对手的产品 不破坏竞争对手已签定的定单 不许贿赂 美国企业的文化描述举例-续 IBM座右铭 诚实 IBM公司口号 思考 和平 IBM就是服务 IBM制度 开门政策 丧失客户联合调查制度 美国企业文化的特点-1 建立共同的价值观念 崇高的目标 员工参与决策和管理 追求卓越 建立亲密文化 美国企业文化的特点-2 个人能力主义 不怕风险、敢于失败的传统 IBM：尊重个人，发挥天性 鼓励有特殊能力人才脱颖而出 美国企业文化的特点-3 软硬结合 追求多目标同时实现 在“硬件”建立优势同时强调“软件” 组织结构的柔性 MBWA管理方式 企业经营哲学、风气、精神等的作用 企业哲学与企业战略 企业经营与竞争已经进入到战略导航阶段 企业哲学对正确企业战略的制订具有导向作用 企业哲学的深入人心能够保证企业战略的顺利实施 企业战略转型首先要求企业哲学的更新 企业精神与企业凝聚力 统一、明确的企业精神是企业凝聚力的前提 企业凝聚力促进企业精神的统一 企业凝聚力对生产的影响需要正确企业精神的引导 群体凝聚力与生产率的关系 前16分钟 后16分钟 凝聚力强，正诱导 凝聚力弱，负诱导 凝聚力强，负诱导 凝聚力弱，正诱导 对照组 生产率 企业制度与工作效率 “大鱼吃小鱼”的时代已经让位于“快鱼吃慢鱼”的时代 Tom Peters:“时间竞争，将是20世纪90年代企业大搏斗的主战场。” 提高效率的核心在于制度 观念的更新是企业制度得以实现的保证 企业形象与市场竞争 市场不认识“皇帝的女儿” 市场竞争空前激烈 企业形象是企业竞争的关键要素之一 企业形象的塑造来自于企业文化的根基 企业文化与企业形象的关系 企业形象与企业文化一一对应 企业形象是企业文化在传播媒介上的映象 企业形象与企业文化一一对应 企业形象 理念形象 行为形象 精神层 制度层 器物层 视觉形象 企业文化 企业形象是企业文化在传播媒介上的映象 企业文化 企业形象 公 众 传播媒介 企业气氛与服务致胜 服务将取代制造成为经济增长的主力 服务是企业竞争的焦点 高水平的服务要由高素质的快乐员工完成 良好的企业气氛才能保证有快乐的员工 新经济与外部控制的局限 脑力劳动者取代体力劳动者成为生产的主力 时间动作研究失去了用武之地 外部控制必将转移到自我控制 价值观在自我控制中起主要作用 激励与企业文化建设 企业文化建设 西方理论与实践的借鉴 以人为中心的管理思想 顾客至上的经营理念 追求卓越的价值观 诚实守信的商业道德 开拓创新的不懈追求 主动合作的团队精神 追求效率和效益的竞争意识 西方理论与实践的不适应 金钱价值 个人主义 西方落后的经营管理理念 中国传统商业文化的精华 致富经国 义利两全 以和为贵 勤俭为本 公正廉洁 任人唯贤 自强不息 辨证思维 中国传统商业文化的批判 酒好不怕巷子深的产品观念 同行是冤家的狭隘竞争意识 以三纲五常为代表的不尊重个人的管理思想 中庸之道的调和哲学 小富即安、因循守旧的不思进取态度 当前我国企业文化弊端 “不患寡而患不均” 等靠要 没有功劳也有苦劳 怕担风险 进步不大年年有 同仁堂的企业文化 企业宗旨：济世养生 诚信原则：修合无人见，存心有天知 店训：炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力 同仁堂精神 同仁堂店讯 青岛海尔的企业文化 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔哲学：中正之道(中和,公正,大中至正) 海尔作风：迅速反应，马上行动 海尔经营理念：企业现代化、市场全球化、经营规模化 海尔管理模式：日事日毕，日清日高 中国企业文化建设的三个阶段 1984：企业文化理论登陆中国，并“热”了起来 1989：“西方意识形态” 1992：新的机遇 企业文化建设的实施步骤 1、准确地认识现实的企业文化 2、科学地评价现实的企业文化 3、明智地确定符合本企业特性的目标企业文化 4、努力地培育优良的企业文化 企业文化研究过程 认识当前企业文化 确定目标企业文化 分析其优缺点 分析差距及原因 制定企业文化改进手段 企业文化理论及分析工具 企业战略及管理要求 认识现实的企业文化 调查问卷 访谈 参观 参与 认识现实的企业文化 调查问卷 员工需求层次问卷 学习型组织问卷 人际关系和睦程度问卷 团结性问卷 认识现实的企业文化 访谈 联系人选择 先后次序 “落一群不能落一人” 定量研究：分类是关键 认识现实的企业文化 参观 不是走马观花 透过现象看本质 参与 有所为有所不为 尽量融入其中 把握关键要素 评价企业文化的标准 民族性标准 制度性标准 时代性标准 个异性标准 确定目标企业文化需考虑： 行业特点 产品特色 企业特点 企业文化精神层设定 企业目标：确立共同价值观；明确多目标体系；确定最高目标 企业哲学 企业宗旨 企业作风 中国优秀企业精神层特点 富强中华的共同理想 以人为本的管理思想 科技兴企的发展思路 开拓创新的变革精神 诚心诚意的服务态度 追求卓越的竞争意识 合法求利的效益观念 艰苦奋斗的优良传统 唯物辨证的策略思维 走向世界的战略眼光 企业文化制度层设定 奖罚制度 责任制度：包、保、核 教育培训制度 职代会制度 特殊制度：评议干部、“五必访”、对话 风俗 员工行为规范 中国企业文化制度层设定注意问题 制度要适合本企业当前管理水平 制度之间要协调统一 制度设定要备忘 制度要制订可行的实施方案 制度的执行往往比制度本身更重要 制度要不断更新、协调 企业文化器物层设定 企业名称：个性、名实相符、民族性、简易 企业标志 企业标准字、标准色 企业物质环境 产品造型与包装 企业文化载体 中国企业文化器物层设定需注意： 有个性特色，不千企一面 注意展示企业形象 尊重受众文化背景 培育企业文化的途径 藉助于规章制度反复强化。 藉助于良好风气实现定势化。 藉助于英雄人物实现人格化。 藉助于群体活动实现共识化。 藉助于仪式、器物实现情境化。 企业文化建设的心理机制 运用心理定势 重视心理强化 培养认同心理 利用从众心理 激发模仿心理 化解挫折心理 企业文化建设的系统观点 以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的相互关系 三个层次中，制度层往往能够成为突破口 GM在和丰田合资成立联合汽车生产公司中，将120个不同种工作合并成4个等级的技师工作。 TOSHIBA和Mitsubishi不使用工作描述，而是强调完成工作所需要的能力和经验要求。它的问题是容易让员工对报酬的公平性产生怀疑。 可靠性指不同的人、或同一人不同时间对同一工作所做分析的一致性；有效性指工作说明与实际情况的一致性。