MBO(目标管理)
引言
□ 三个问题:
1. 什么是MBO？
2. 如何进行MBO？
3. MBO有效性如何评价？
提 纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO的实施
5. MBO有效性的评价
引言
制度化
□将“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之
一就是“MBO（目标管理）”。
——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原则
比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的
成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
——微软总裁比尔·盖茨
□“我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
——通用电气CEO杰克·韦尔奇
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 《管理的实践》 、“目标管理
和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。
□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况
的方法。
MBOMBO的理论基础的理论基础
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas
McGregor）
的Y理论：
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜
欢工作，并渴望发挥其才能；
多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；
能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一
办法；
激励在需要的各个层次上都起作用；
想象力和创造力是人类广泛具有的。
MBO的理
论基础
什么是什么是MBOMBO
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，
根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定
上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、
评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
□ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。
□ MBOMBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是
MBO
MBO的特点
□参与管理的一种形式参与管理的一种形式
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标的执行者同时也是目标的制定者，形成““目标目标————手手
段段””链链
□强调强调““自我控制自我控制””
□促使促使下放权利下放权利
□注重注重结果第一结果第一
MBO的
特点
MBO的实质
MBO的
实质
□ 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、
行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何
表现——“皮革马利翁”效应
□ 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和
相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实
现对人的管理
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。
□张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海
尔走向世界的最好发展资本。
□ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海
尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以
表示为：日事日毕，日清日高。
OEC管
理法
制度化
惠普的“目标管理法”
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，
这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论
确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中
最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶
段目标的策略和方法。
第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、
当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差
距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance
Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；
如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析
成功的原因，并与团队分享经验。
分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的
非常有效的一种管理实践。
提 纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO的实施
5. MBO有效性的评价
目标管理的过程：三个共同
目标管理
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
上级 下级
目标管理与评价的工作系统图
目标管理程序
确定下确定下
级目标级目标
设定目设定目
标标
审议组织审议组织
架构和职架构和职
责分工责分工
上下级就所上下级就所
需条件和奖需条件和奖
惩达成协议惩达成协议
总结与总结与
评估评估
实现目标实现目标
过程的管过程的管
理理
提 纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO的实施
5. MBO有效性的评价
目标设定的程序
最高最高
管理层管理层
中层主管中层主管
〔经理〔经理 〕〕
基层主管基层主管
〔科长、主任、职员〔科长、主任、职员 〕〕
11、自上而下、自上而下
22、自下而上、自下而上
目标设定的步骤
目标设
定步骤
制定目标 实施目标 成果评定
□ 制定组织整体目标。
制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自
制定部门目标和个人目标。制定部门目标和个人目标。
并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致
的企业目标连锁体系。的企业目标连锁体系。
□ 实施目标。
主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例
外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。
目标设定的步骤
目标设
定步骤
制定目标 实施目标 成果评定
□ 成果评定。
目标管理特别强调成果，重视成果评定。
①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，
成果评定以自我评定为主。
②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，
进行民主讨论，集体评定。
③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标
执行情况作出评价。
如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；
如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进
行协商，并作出上级评定的意见。
目标设定的SMART原则
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现
的一个特定的、可衡量的成果。
1.明确（Specific）
2.可衡量（Measurable）
3.行动导向（Action-Oriented）
4.可实现（Realistic）
5.受时间和资源约束（Time-and resource-
constrained）
可实现
明确
行动导向
可衡量
受时间和资
源约束
目标设定方法
定量方法
定性方法
时间序列法
线性回归法
滑动平均法
指数平滑法
趋势外推法
目标设定方法
目标设定-形态1
第一类形态第一类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ④
部门目标 ② ⑤
个人目标 ③ ⑥
目标设定-形态2
第二类形态第二类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ⑥
部门目标 ② ⑤
个人目标 ③ ④
目标设定-形态3
第三类形态第三类形态
目标草案 目标定案
总 目 标 ① ②
单位目标 ③ ④
个人目标 ⑤ ⑥
目标分解
□ 根据公司下达
的目标将目标分
解至部门并决定
权重
□根 据 公 司 发 展
策略制定相应配
合目标和绩效评
估指标
□ 所有部门均有详
细 的 目 标 ， 评 估
指标
□所有目标、指标
汇 总 应 达 到 公 司
的总目标
部门全面建立
责任制度及绩
效评估指标
管理委员会进
行目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
公司下达
总目标
目标分解方法
1 主管向下属说明团体和自身的工作目标
2 下属草拟自己的工作目标
4
确定工作目标协议
5
明确目标考核标准
3 主管与下属一起讨论工作目标
目标体系图
总目标总目标
经理目标经理目标
科长目标科长目标
员工目标员工目标
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度高相关程度高
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度低相关程度低
〔〔为间接目标为间接目标 〕〕
企业目标层次体系设计
使命
理念 宗旨
中长期战略
企业的总目标
事业部、职能部门、分公司目标
分厂各部门、车间目标
个人目标
董
事
会
高
层
管
理
者 中层
管理
人员 基层
管理
人员
企业目标层次体系设计
企业目标
层次体系
组织的组织的
整体目标整体目标
事业部目标事业部目标
部门目标部门目标
个人目标个人目标
消费品事业部消费品事业部 工业产品事业工业产品事业部部
生产部生产部 销售部销售部
客户客户
服务部服务部 市场部市场部 研究部研究部 开发部开发部
目标设定小窍门
□使用精确的，描述性
语言
“3天内回答客户的问
题”
“第一季度20%时间用
于测试设计”
□使用积极的动词
“增加”“取得”
□保证说明明确
“每两周更新一次人头
报告”
□使用简单，有意义的
衡量标准
“减少10%的预算”
Don'ts
□使用形容词/副词 “
对待客户表现专业”
“加深对XXX软件的了
解“
□使用被动的动词
“了解”“熟悉”
□使用长篇泛泛而谈的
话语
在团队中增加客户满意
度的意识”
□使用复杂，模糊的衡
量标准
“把部门固定花费控制
在预算之内”
Do's
企业目标
□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、
融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关
系等项课题为对象；
□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订
各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；
□在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所
期望的成果来表示。
部门目标
□部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定
在此时期内应实现的成果；
□部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，
通常均须有明确的设定；
□部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐
明未来成果“应如何衡量”。
个人目标
□应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个
组织的团队作业；
□阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。
提 纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
4. MBO的实施
3. MBO的设定与分解
5. MBO有效性的评价
目标实施过程的有效管控-管理控制过程
工作继续进行 衡量绩效
建立控制标准
计划、目标和
任务
将实
际成
果与
标准
比较
找
出
原
因
纠
正
偏
差
无差异
采
用
新
方
法
修
改
标
准
目标实施过程的有效管控-控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计
控制必须能够反映出行动的性质和基本要求
控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行
有效的预防和避免
控制应把握关键点
控制要以适当的标准为前提
控制要有适度的弹性
控制必须合乎经济的原则
控制要表现出组织的效能
控制方法与技术要做到易于了解
控制应能指出要改正的行动
目标实施过程的有效管控-反馈控制
施控系统
（上级）
受控系统
（下级）
可控输入信息
输入目标 输出结果
环
境
的
干
扰
最终目标
转化
上下级进行协商
任务
计划
最终目标的反馈
反馈：运行过程
中的目标状态
目标的修正
□ 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，
如以下原因：
机遇外界形势变化而修正目标；
由于企业内部因素而修正目标；
遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。
□ 年度目标修正时机：半年
目标修正申请
（说明修正目标
内容或数量及
原因）
在部门例会中
组织讨论
最高管理层
核准
上级主管签署
意见
修改目标管理
卡及相关文件
提 纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
5. MBO有效性的评价
4. MBO的实施
3. 目标的设定与分解
MBO有效性的评价
□ 优越性评价
(1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；
(2)目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；
(3)每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；
(4)有利于开展有效的控制。
□ 局限性评价
(1)目标有时不易确定；
(2)目标趋向于短期；
(3)不够灵活；
(4)过分强调数量目标；
(5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样
确定目标
.优越性评价优越性评价
.局限性评价局限性评价 .有效性评价有效性评价
MBO有效性的评价
□ 有效性评价
实际的MBO研究计划表明：
(1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。
(2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。
(3) MBO确实能够有效地提高员工的绩效。
(4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致
的相关性。
.优越性评价优越性评价
.局限性评价局限性评价 .有效性评价有效性评价
PDCAPDCA循环系统循环系统
PDCA循
环系统
□ 是具体提高工作质量的有效方法。
□ P指Plan，D指Do，C指Check，A指Action。意指计划、
行动、检查、处置（改进）。
□ 它指从组织整体到每个个人都是一个完整的循环，大环
套小环，一个阶段的循环结束，就会开始更高层次的新循
环。
PCDA循环系统
PDCA循
环系统
A P
DC
A
DC
P
P
DC
A
A P
C D
① ②大环套小环 爬楼梯
提
高
新水平
PDCA循环的八个步骤
检查 执行
总结经验
订计划
提
出
新
问
题
找
问
题
找
原
因
找要因
6
7
8
1
5
4
3
2
4
Thanks for your attention…
