如何制定薪酬战略
一、公司战略与薪酬战略
在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、
平均薪酬战略和低薪酬战略。
1.高薪酬战略
高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。
一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略：
一是企业盈利状况良好，效益外溢；
二是企业希望吸引和留住优秀人才。
2.平均薪酬战略
平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。
实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的制
造业大多采用这种战略。
3.低薪酬战略
低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。
实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动密
集型企业。
二、薪酬定位
1.什么是薪酬定位
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薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬
阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次，
指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。
不同企业有不同的薪酬定位。
在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是，
100 家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代
表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）和第 75 位排名（高位值）。
2.如何进行薪酬定位
结构性倾斜
在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同
的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略的
结构性倾斜。
实行结构性倾斜战略的前提。实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛
围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。
实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一，
战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动
强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可
以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业
的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能
对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。
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要点提示
实行结构性倾斜战略的原因：
① 战略、工作环境、业务不同；
② 避免盈利水平平均享有。
结合工资水平和人工成本
工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影
响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的
工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。
【案例】
高工资，低成本
甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中，
软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这
道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。
乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却需
要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。
在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折
算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。
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三、薪酬调查
企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正
确，这时就需要进行薪酬调查。
薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。
1.调查对象
企业进行薪酬调查的对象有两个：
产品的竞争对手
企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。
劳动力市场
无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。
2.调查方法
企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。
访谈
企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对
专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。
问卷
企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度
以及对未来薪酬的期望值。
公开信息
企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。
3.调查渠道
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企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。
网络
网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息
都可以在网上查到。
面谈
与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。
招聘
在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员
在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。
委托专业机构
企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系
统地向企业提供需要的信息。
值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟
度，先进行分析，再决定是否采用。
【案例】
某企业的薪酬调查
某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是
1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。
经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有
限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更
准确。最终，企业决定采用后一组数据。
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行业协会
企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家，
行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。
四、公平性与竞争性矛盾的处理
岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位
评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之
间的矛盾。
具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种：
1.强调外部公平性
如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部公
平性为准。
2.强调内部公平性
如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员
工，从而创建良好的企业文化。
3.以市场为主要导向
薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。
五、效率工资理论
在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也
应有相应的参照标准。
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一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的
员工、组织无法监督的人员。
1.高度依赖的员工
对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。
【案例】
高技术人才的价值
某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。
主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、
防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此，
企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。
案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对较
优渥。
2.替代性很低的员工
企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带
给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。
比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中
餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。
3.组织无法监督的人员
企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很
大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。
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六、制定薪酬战略的六大要点
制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。
企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解
本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺人
才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。
1.明确企业战略
企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略，
才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。
比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬，
以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工
提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可
以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。
值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践
中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。
2.了解本企业的业务特点
企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。
一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型：
劳动密集型
劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具
有同质性。
这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要
给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。
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资金密集型企业
资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。
对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出
现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直接
接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场平均
水平持平的薪酬。
知识密集型企业
技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公
司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。
这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制
等，激励和留住员工。
3.知道谁是你的竞争对手
在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况，
据此制定本企业的薪酬战略。
企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。
4.清楚哪些企业在同你争夺人才
企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能
有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。
5.分析本企业的发展阶段
处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战
略。
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【案例】
不同企业的发展阶段差异
某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需
要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开
局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算
的财务经理（COO），控制成本。
另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目
的是既降低企业成本，也可以吸引人才。
两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资
金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一家
企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提成吸
引人才。
6.盘点本企业的人力资源状况
企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。
七、影响薪酬的外部因素
企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说，
影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、行业通
行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工
议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。
1.地区工资水平
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不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业
在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。
【案例】
高薪技术人员
某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金，
大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。
美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员
薪酬也相对较高。
2.生活费用和物价水平的变化
企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和
没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。
3.行业通行的工资水平
不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。
4.劳动力市场供求状况
如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才，
薪金水平就会偏高。
5.劳动力潜在替代性
企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较
低的薪金。
6.生产的需求急迫程度
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企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较
为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪
水。
7.员工议价能力
在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇；
在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。
8.法律环境
法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工
资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给
出较低的薪酬待遇。
9.行业/职业的全球化程度
行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高
的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参考
国际大市场的行情。
八、非薪酬要素及激励依据
薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员
调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。良
好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获得较
好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。
要点提示
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薪酬管理的作用：
① 人员调整；
② 降低生产成本；
③ 激励员工。
企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足
的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合，效
果才会更加明显。
1.什么是非薪酬要素
非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如，
企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女
入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创
造更高的经济效益。
【案例】
员工们的意见
王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时，
还有许多意见，主要有以下几个问题：
王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口
或者调整一下座位，但主任都不当一回事。
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李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装
一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直
没有下文。
赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂
里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。
杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。
罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不
少，但只是个组长，感觉不好意思。
案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的，
需要非薪酬因素来辅助。
2.非薪酬要素激励的理论依据
企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、
目标设置理论、强化理论和期望理论。
ERG 理论
ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激
励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方
面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。
三种需求理论
三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求：
一是权力需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力；
二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价；
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三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。
目标设置理论
目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完成
的目标，并且不同的时段有不同的目标。
这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。
强化理论
强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手
段，如罚款、制度等，引导员工的行为。
员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。
期望理论
期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作
任务，就应该给予奖励，以示激励。
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