竞争对手分析工具
1、普赖斯科特模型
1999 年 8 月，John E. Prescott 教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能
和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞
争对手跟踪的金字塔 模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一
书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲
的作用，故称竞争对手跟踪 模型。如图 1 所示
图 1 金字塔模型
2、波特模型
波特在 1980 年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企
业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和
反应模式。见图 2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争
对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性
图 2 波特竞争对手分析模型
3、三角分析法
《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为
对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方
法。
《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企
业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对
手分析方法论纲式的知识体系。见图 3
图 3 三角分析法
4、三维分析法
为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力
和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如图 4
所示。
图 4 三维分析法的构想
三维分析法
三维分析法的理论基础
三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这两
种理论。
1、市场结构理论
迈克尔·波特在 20 世纪 80 年代提出了竞争战略和竞争优势思想。认为企业
获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；
二是在行业内的相对竞争地位。故又称定位学派。如今他所倡导的产业分析方法，
如五种力量模型、产业细分、 产业情景分析等都被用于竞争对手分析。波特理
论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是否盈
利的主要因素是产业的吸引力。但 是，後来的事实证明，产业内公司的盈利水
平和产业间的盈利水平一样，存在着很大的差异，即一些公司在没有吸引力的产
业中也能获得很好的利润水平。这一矛盾 导致了 20 世纪 90 年代以资源为基础
的竞争优势理论的产生。
2．资源理论
资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上的
优势，而这又影响了公司在利润和市场份额上的表现。因此比竞争对 手更好的
利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力密切结
合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。
由此可见，市场结构理论侧重于首先识别市场需要，然後驱动公司想办法去
满足这种需要。而资源理论侧重于在公司内部发展核心的能力和资 源。这两种
理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径：一
种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。可采用这两 种视
角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便可以得出竞争对
手在某一时点的快照。但是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时
点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和未来包括进来。因此还需引入时间变
量，这样就形成了图 4 所示的能力(Capability)、市场 （Market）和时间（Time）
三维分析法，简称为 CMT 三维分析法。换言之，如果把企业所处的市场环境看
作是空间因素，那么 CMT 三维分析就是分析 某一特定竞争对手在一定时空条
件下的状态。这正是竞争对手分析的真谛所在。
CMT 三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有
的几十种竞争对手分析方法
市场维的分析方法
竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏观
市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环
境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。见图 5。
图 5 市场环境的三个层次
1、宏观市场环境的分析方法
在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企业
战略的影响至关重要。
(1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis）
该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、
人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业受
所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治及国
家风险分析。
(2) PEST 分析
该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指政
治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术(Technological)环境。
2. 中观市场环境的分析方法
任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响
是非常明显和直接的。
(1) 五种力量模型(Five forces model)
描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品
威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。
(2) 产业细分化（Industry segmentation）
用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、
购买者特征、销售渠道以及地理划分。
产业细分化是实施集聚战略的要求。对于那些目标广泛的竞争对手，进行产
业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避
免触其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。
(3) 产业情景分析（Industry scenarios）
该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。
一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景，
企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种後果。
(4) 战略组分析（Strategic group analysis）
识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现
为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行 动和外部
事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之
间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。
(5) 技术评价（Technological assessment）
用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之一。
技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术
驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。
(6) 专利情报分析(Patent analysis)
是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及
组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。
3、微观市场环境的分析方法
当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因此，
微观市场的分析是不可或缺的。
(1) 利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder analysis and
assumption surfacing and testing）
所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和
公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。
(2) 客户满意度调查（Customer satisfaction）
用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及
服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品
和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及
服务的重要参考指标。
(3) 战略联盟（Strategic alliance）
指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供
销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此
的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开
发共同的技术标准和产品配置。
(4) 市场信号分析（Marketing signaling）
指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接
的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成 事实之後
宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释；
竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方 式；偏
离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。
(5) 多点竞争分析（Multipoint competition）
用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。
(6) PIMS 分析（PIMS）
PIMS 的全称为 Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的影响，
是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的
数据，包括财富 500 强企业拥有的 2746 个业务部门 500 个变量的数据，目标
是辅助所参与的企业制定计划
能力维的分析方法
企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来自
于自身的资源和能力。各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司
不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独
特方式就成为公司竞争优势的来源。
分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型：
• 用于单一业务过程的分析方法，如定标比超、价值链分析；
• 单一和多元业务过程都可用的分析方法，如核心竞争力分析；
• 用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。
• 用于单一业务过程的分析方法
1、用于单一业务过程的分析方法
（1）定标比超（Benchmarking）
将任何本企业业务活动（如售後服务）与从事该项活动最佳者进行比较，从
而提出行动方案以弥补自身的不足。
（2）价值链分析和现场图（Value－chain analysis and field maps）
用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的後勤、运作、销售和服务）以
及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的价值
链，就是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整体性
了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略，战
胜对手。
2、单一和多元业务过程都可用的分析方法
（1）核心竞争力分析（Core competence analysis）
目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创造
价值，又是可持续竞争优势的源泉。
核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一种
是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到企业
的核心技术或优秀的业务流程。
（2）关键成功因素分析（Critical/Key success factors）
分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几种关键技能。
（3）反求工程（Reverse engineering）
购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本及
质量。
（4）财务报表分析（Financial statement analysis）
对公司的短期运营状况和长期资金来源进行评估。
（5）SWOT 分析
用于识别企业和竞争对手的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会
(Opportunity)和威胁 (Threat)，找出影响成功的关键因素，提供可选择的战略。
优势和劣势是对企业内部能力的总结和评价，而机会和威胁则是对企业外部竞争
环境的综合和概 括。
3、用于多元业务过程的分析方法
（1）投资组合分析(Portfolio analysis)
将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员作出资
源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。
（2）BCG 产业矩阵（BCG industry matrix）
基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得的优
势的大小来鉴定一个产业的吸引力。由波士顿咨询集团开发。
（3）协同利益分析（Synergy analysis）
用于评价业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售）
和无形（管理诀窍、口碑）的收益。
有形的收益一般是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。比如，两个
业务单元之间相互销售彼此的产品时，他们是在共享双方的销售力量。无形的收
益则是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活
动的专有技术实现的
时间维的分析方法
了解过去，把握现在，从而赢得未来是进行竞争对手分析的根本目标。了解
竞争对手的过去，能够发现其行为的演变过程。把握现在，是竞争情报活动关
注的焦点。预测未来，从而赢得未来才是竞争情报最关注的目标。尽管无法搜集
到对手未来战略的全部内容，但是通过对竞争对手行为的长期跟踪和对其管理人
员的 性格、阅历和目标的研究，可以推测出对手的未来战略。现将以时间作为
重要考虑因素的分析方法归纳如下。
（1）竞争对手文档(Competitor profile)
是对编辑、核实过的竞争对手原始信息按一定的标题组织成一种结构化的列
表的方法。它能够表现某一竞争对手在某一时间点上的快照。
（2）管理人员文档（Management profile）
用于评价在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景以及性格。
管理人员的阅历是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键，比如
他们从事过哪些产业、这些产业所特有的竞赛规则和战略方法、他们 个人经历
中所采取的或不曾采取的各类战略等都是重要的线索。高级管理人员能极大地受
到他们所经历的重大事件的影响从而影响其看法和战略选择。
（3）产品生命周期(Product life cycle)
用于分析产品从引入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段
的变化过程。
（4）经验曲线（Experience curve）
可显示生产某种产品（或服务）的成本随着生产经验的增加而降低，这种成
本降低贯穿于整个产品生命周期。
（5）以价值为基础的规划（Value－based planning）
根据竞争者可能的股票市场的财产和融资情况来评价战略及战略转移（这里
的价值并非指我们常说的管理价值）。
至此，本文从市场、能力和时间三维对三十多种竞争对手分析方法进行了类
分和归纳。其结果可图示如下。在实际运用时，这些方法可分别用于企业不同层
次的分析过程，如环境分析、战略分析、客户分析、财务分析、产品分析等。
图 6 CMT 三维分析分类图
竞争对手分析的流程
坚持竞争对手分析方法与过程相结合是建立竞争对手论纲的重要原则。因为
研究方法通常是指获取有关知识应遵循的程序，研究问题、解决问题的方法和手
段的总和。因此，应当将方法和程序有机地结合起来。
我国近半个世纪的情报研究的理论和实践，日本、欧美等国长期的竞争情报
活动和探索都为竞争对手分析积累了丰富的实践经验和理论知识。为此，国内外
都作过经典的总结。
1、情报研究程序
1990 年 9 月，由包昌火研究员主编、科技文献出版社出版的《情报研究方
法论》一书对我国应用多年的情报研究程序进行了科学的总结，包昌火研究员提
出它由课题选择、情报搜集、信息整序、科学抽象、成果表达和成果评价六大步
骤构成，并进行了详尽的论述。如图 7 所示。
图 7 情报研究程序
2、竞争情报循环
竞争情报循环是由美国竞争情报学家在美国中央情报局工作经验的基础上
开发而成的，系美国中央情报局（CIA）和美国竞争情报从业者协会（SCIP）的
专家们从事竞争情报研究的基本程序。
竞争情报循环最早由美国竞争情报专家Meyer于1988年提出，而後，拉瑞·卡
哈纳(L. Kahaner)在其专着《竞争情报：怎样搜集、分析和运用情报使你的事业
达到顶峰》(1991)一书中，对竞争情报循环作了如下的描述：
• 从计划开始，进行定位，确定主要竞争对手；
• 进行竞争情报搜集工作；
• 进行竞争对手分析；
• 将分析结果加以推广应用。然後再开始新的一轮竞争情报工作，周而复始，
循环不已。
1996 年，Ben Gilad 和 Jan Herring 在其主编的《情报分析的艺术和科学》
一书中，作了完善，从而形成了着名的竞争情报循环。现在通常的表达见图 8。
图 8 竞争情报循环
3、科特勒的竞争对手分析链
世界着名营销专家、美国西北大学教授菲利普·科特勒(Philip Kotler)博士等
1996 年提出竞争对手分析的主要步骤：
• 识别公司的主要竞争对手；
• 了解和确定竞争对手的目标；
• 识别竞争对手的战略；
• 评估竞争对手的强弱；
• 估计竞争对手所作出的反应；
• 选择对竞争对手采取攻击或规避的策略。
• 为此，形成竞争对手分析链。见图 9。
图 9 竞争对手分析的程序和主要内容
4、竞争情报价值链
情报研究程序或竞争情报循环是国内外关于情报工作基本环节的经典总结，
是企业竞争对手分析活动的基本流程。价值链的研究表明，企业的竞 争优势主
要源自竞争者价值链之间的差异。我们认为，竞争对手分析是一项能够为企业创
造巨大经济效益的情报活动，它的价值主要来源于对研究程序各个环节的把 握
和深入程度。因此，可以把情报研究流程或竞争情报循环看作是竞争情报价值链，
或竞争对手分析价值链。抓住了这个流程，也就抓住了竞争情报工作的基本方
面、主要环节和价值来源。
1996 年，美国 Timothy W. Powell 先生在 Ben Gilad 和 Jan Herring 主编的
《情报分析的艺术和科学》一书中，就提出了竞争情报价值链的概念；2002 年
5 月，陈峰博士在《面向企业战略管理的竞争情报研究》博 士论文中也论述了
这一概念。包昌火研究员和王曰芬副教授于 2002 年 7 月在北京世纪经济研究信
息中心举办的"现代企业信息与情报策略高层培训班"上联袂做 了"竞争情报的获
取和分析"的专题报告，对竞争情报价值链作了如下的形象表达：
图 10 竞争情报价值链
