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竞争战略 相关概念： 差异化战略： 　　为使企业的产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。 大市场营销： 为了成功地进入特定市场并在那里从事业务经营，在策略上要协调运用经济的、心理的、 政治的和公共关系的手段以博得外国及当地若干参与者的合作于支持。 集中一点战略： 指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特 定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 价值链： 　　是指一个企业在设计、生产、销售、配销和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造活 动的集合。企业要生存发展，必须为企业的股东和其它利益相关者创造财富，我们可把企业 创造价值的过程分解为从原材料采购，设计生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列 互不相同，又相互联系的经济活动，或者称为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链(我 们可将其看作是企业迂回生产过程)。 全面成本领先战略： 通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的 利润。 市场跟随者： 亚军公司希望维持现状，避免与市场领导者或其它竞争者引起争端，这些企业被称为市 场跟随者。 市场利基者： 行业中的小企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获 得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业就是市场利 基者。 市场领导者： 是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。 市场挑战者： 在行业中名列第二、三等次要地位的企业（又可称为亚军公司），其不甘现状，向市场 领导者或其它竞争者发动进攻，以夺取更大市场份额，这些企业为市场挑战者。 基础知识： 一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略 　　（一）企业的一般竞争战略概述 　　制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在 于某 公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。所谓行业是指生产 彼此可 密切替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参 加竞争的 厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业 现有竞争者 之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且 能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成 本领先战略、差异化战略和集中性战略。 　 （二）成本领先战略 　　成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行 业平 均水平以上的利润。在 70 年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为 企业共同 采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、 积极降低经 验 成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方 面的成本。 要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、 服务及其他一 些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 　　1.成本领先战略的优点 　　只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是 因为 ： 　　(1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件， 即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。 　　(2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有 较好 的收益。 　　(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、 零 部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带 来的 影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材 料或零 部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。 　　(4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成 本优 势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。 　　(5)在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之 不被 替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产 品及市 场上有所创新。 　　2.成本领先战略的缺点 　　(1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的 劳动 生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进 行大量 的预先投资。 　　(2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高 效率 一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 　　(3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的 变化 ，忽视顾客对产品差异的兴趣。 　　(4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的 采用 以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 　　3.成本领先战略的适用条件 　　低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时， 采 用成本领先战略会更有效力： 　　(1)市场需求具有较大的价格弹性。 　　(2)所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 　　(3)实现产品差异化的途径很少。 　　(4)多数客户以相同的方式使用产品。 　　(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向 于购 买价格最优惠的产品。 　 （三）差异化战略 　　所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特 点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企 业形象 。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用 户服务等 。如美国卡特彼勒履带拖拉机公司，不仅以有效的销售网和可随时提供良好的备 件出名，而 且以质量精良的耐用产品名震遐迩。 　　1.差异化战略的优点 　　只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略，可以很好地防御五种 竞争 力量，获得竞争优势： 　　(1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格 敏感 性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。 　　(2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需 花很 大气力去克服这种忠诚性。 　　(3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。 　　(4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购 买者 的讨价还价能力。 　　(5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可 在与 代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。 　　2.产品差异化战略的缺点 　　(1)保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品 设计 、高质量原料和争取顾客支持等工作。 　　(2)并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异 化所 支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价 格差异 化产品的企业相比就显示出竞争力。 　　(3)企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性 与高 市场占有率是矛盾的。 　　3.差异化战略的适用条件 　　(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。 　 　　(2)消费者对产品的需求是不同的。 　　(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。 　　以上我们讨论了成本领先战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什么关系?在 这两 种战略中如何做出选择呢?1980 年 10 月，美国的威廉·霍尔教授发表了“关于在逆境中 争取 生存的战略”一文。文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家 用电 器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况，对这些行业的 64 家大型企业的经营战略进 行了分析 对比，结果表明，许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略 时都是根据 企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具 体目标、采取 相应措施而取得成功。当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功的， 如经营卷烟业 的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本 最低的好成绩 ，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成 功。但一般来说 ，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发 重点，有着不同的 企业经营结构，反映了不同的市场观念。 　　在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争 及生 存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后 其他企 业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时 企业只有 采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率 来获得利润 。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必 须通过新产品 开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。 　　（四）集中战略 　　集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品， 或 某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难 在其 产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。 此外 ，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。例 如，天 津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽 车上，该 厂生产的“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受 出租汽车司机的青睐。 　　集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更 高地 为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产 品差异 ，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中战略往往采取成 本领先和 差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后二者的目的都在于达到其全 行业范围内 的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。 　　1.集中战略的优点 　　实行集中战略具有以下几个方面的优势：经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特 定战 略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞 争优势 ；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用 于中小企 业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小 型巨人 ”。例如，美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家， 该公司 以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由 于公司集 中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。　 　　2.集中战略的风险 　　集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的 竞争优势： 　　(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已 经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。这 时企业 要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的 维持力愈 强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。 　　(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业 的威 胁。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定 的市场 细分结构。另外，目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场 较小，竞 争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市 场上采用集 中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略， 开发出更为专 业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。 　　(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因 引起 替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将 随之消失。 　　要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和 控制 程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营 能力选 择可行的战略。 二、在市场中处于不同地位的企业竞争战略 　　每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争 战略。 即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此， 企业应 当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销 战 略和策 略。企业在市场中竞争地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的领导、 挑战、跟 随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、 市场跟随 者和市场利基者。 　　（一）市场领导者战略 　　所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数 行业 都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力 量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如 美国汽车 行业的通用公司、电脑行业的 IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的 麦当劳公司等。 　　这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法 定的 特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当 的措施 。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取 三种策略 ：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有 的市场占有 率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。 　　1.扩大市场需求总量 　　一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。 因 此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： 　　(1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种 产品 ，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从 三个方 面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透 策略)；说 服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。 　　在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国 60 年 代以后 出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动 一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗 发精就成为 整个洗发精市场的领导者。 　　(2)开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的 尼龙 就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用 途。尼 龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要 原料；再 后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新 的生命周期 。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。 　　同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但 在使 用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公 司必须 要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。 　　(3)扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏 生产 厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使 用量。 再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效 果更佳。 　　2.保护市场占有率 　　处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有的业 务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要 防备富士公司的进攻等。 　　市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满 足于 现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地 位， 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最 好的 防御”。 　　市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM 公司 之所以 决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展 壮大。堵 塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯 达公司 因为 35 毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相 机进行改进 ，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限，领 导者不可能保 持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗 资防守的 阵地， 哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策 略的目标是要减少 受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具 体来说，有六种防御 策略可供市场领导者选择： 　　(1)阵地防御(Position Defense)。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是 一种静态 的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来 讲，单纯防 守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利·福特便对他的 T 型车 的近视症 付出了沉重的代价，使得年赢利 10 亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边 缘。与此相对 比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规 模，但仍然积极 从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡 化设备等工业。总 之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢 的。 　 　　(2)侧翼防御(Flanking Defense)。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外， 还应建 立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己 较弱的侧 翼，防止对手乘虚而入。例如，70 年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防 御，遭到日 本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。 　　(3)先发防御(Preemptive Defense)。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动 进攻之前 ，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度 时，就对它 发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。 　　有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信 号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争 对手 要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新 厂，以 此吓退竞争者。 　　当然，企业如果享有强大市场资产——厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可 以沉 着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置 之不理 ，结果是后者得不偿失，以败阵告终。 　　(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。当市场领导遭到对手降价或促销攻 势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击 对方的正面 进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部 队等策略。例 如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线 受到另一家航空 公 司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至 芝加哥航线的票价降 低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止 进攻。 　　(5)运动防御(Mobile Defense)。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地， 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。 市场扩 展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。 　　①市场扩大化(Market Broadening)。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有 关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司 转变为 “能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是 市场扩 大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则(确 定明确可 行的目标)和优势集中原则(集中优势兵力打击敌军薄弱环节)。 　　②市场多角化(Market Diversification)。这是向彼此不相关连的其他行业扩展， 实行多角 化经营。例如，美国雷诺和菲利浦· 摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限 制正在加 强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。 (6)收缩防御(Contraction Defense)。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不 从心， 从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃 某些薄弱 的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰 箱品种由 40 种缩减到 30 种，占其销售额的 85%。 　　3.提高市场占有率 　　市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美 国许 多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的 一个百 分点就值 4 800 万美元，而软饮料市场的一个百分点就是 12 亿美元。美国的一 项称为“企 业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最 重要的变数 之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于 40%的企业其平 均投资收益率 相当于市场占有率低于 10%者的 3 倍。。因此，许多企业以提高市场占有率 为目标 。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否 则就要撤 退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得 独占鳌头的地位。 　　但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业 其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价 格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对 其产品很少改动。对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条 V 形 关系曲线。在 V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而 获得较 高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该 细分 市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利 润 率。而在 V 形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争 优势，因此利润回报率最低。 　　那么，以上两种观点如何才能一致呢?PIMS 研究结果表明：随着企业在其所服务的市 场上 获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它 在其所 服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并 不是很高 。 　　不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还 要取决于 为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代 价 会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素： 　　第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业 的市 场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。 　　第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至 得不偿失。 　　第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有 率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比： 　　①单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在 20 年代销售 T 型车便是采 取了这 种策略。 　　②公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学 者克 罗斯比(Crosby)认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服 务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超 出成本的高价。 　　（二）市场挑战者战略 　　在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如汽车行业 的福 特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态 度，一 种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可 称为市场 挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他 们称为市场 追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自 己的战略 目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。 　　1.明确战略目标和挑战对象 　　战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可 以选 择以下三种公司作为攻击对象。 　　(1)攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成 功， 挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。 如美 国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为 开发 重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市 场也是 可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿 式复印)， 成功地从 3M 公司手中夺去了复印机市场。 　　(2)攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善 而发 生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。 　　(3)攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为 挑战 的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些 小啤酒 公司，蚕食小块市场而得来的。 　　2.选择进攻策略 　　在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势 兵力 于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略： 　　(1)正面进攻(Frontal Attack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻 击，打击 的 目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力 更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。 　　进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对 竞争 对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞 争对 手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策 略的典范。 　　(2)侧翼进攻(Flanking Attack)。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有 时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。 侧翼进 攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱 的地区发 动攻击。例如，IBM 公司的挑战者就是选择一些被 IBM 公司忽视的中小城市建立 强大的分支机 构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚 未很好满足的细 分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国 汽车生产厂商重视 的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。 　　侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场 上更 广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足 它们 ”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。 　　(3)围堵进攻(Encirclement Attack)。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策 略，它在几 个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可 向市场提供竞 争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑 战者拥有优于对 手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。 日本精工表在国际 市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约 400 个流行款式、2 300 种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引 消费者的促销手段，精工表 取得了很大成功。 　　(4)迂回进攻(Bypass Attack)。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有 阵地而迂 回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以 现有产品进 入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。 例如美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露 洁公司在海外 的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包 抄宝洁公司。该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果 获得了极大成功。 　　(5)游击进攻(Guerrilla Attack)。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业， 目的在 于 通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命， 最终巩固永 久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促 销行动等。 应 予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要 想打倒对手，光 靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。 　从以上可以看出， 市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策 略，但也很难单 靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善 自己的市场地 位。 　 （三）市场跟随者战略 　　美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿(Product Imitation)像产品创新 (Product　Innovation)一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金， 也就是说，市场 领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不 能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。 　　以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战 会遭 到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在 某些方 面赢得优势——如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追 随领导者 ，而不愿对领导者贸然发动攻击。这种“自觉并存(Conscious Parallelism)” 状态在资本 密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些行业中， 产品差异化 的 机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。 因此，这些行 业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场 占有率为目标， 以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战 略，使得行业市场 占有率相对稳定。 　　但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客， 并争 取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服 务、融 资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动 挨打，或 是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具 体来说，跟 随策略可分为以下三类： 　　(1)紧密跟随(Following Closely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销 组合领域仿 效 领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的 地位，就不会发 生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场， 总是依赖市场领导 者的市场努力而生存。 　　(2)有距离的跟随(Following at a Distance)。这指跟随者在目标市场、产品创 新、价格水 平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者 易被领导者接 受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。 　　(3)有选择的跟随(Following Selectively)。这指跟随者在某些方面紧随领导者， 而在另一 些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时 还要发展自 己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 　　此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很大 的 寄生性，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁，已成为新的国际公害， 因 此必须制订对策，以清除和击退这些“跟随者”。 　 （四）市场利基者战略 　　几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在 这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基 (Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。 　　有利的市场位置(利基)不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门 也有意 义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。一般来说，一个理想的利 基具有以 下几个特征： 　　1.有足够的市场潜量和购买力。 　　2.市场有发展潜力。 　　3.对主要竞争者不具有吸引力。 　　4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。 　　5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。 　　那么，一个企业如何取得利基呢?进取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾 客、 产品或渠道等方面实行专业化： 　　1.按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好 或研 究文学、经济、法律等的读者服务。 　　2.按垂直层次专业化，即专门致力于为生产——分销循环周期的某些垂直的层次经营 业务 。如制铝厂可专门生产铝锭，铝制品或铝质零部件。 　　3.按顾客规模专业化，即专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务。许多利基者专 门为 大公司忽略的小规模顾客服务。 　　4.按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔 斯百 货公司或通用汽车公司供货。 　　5.按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。 　　6.按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品，如日本的 YKK 公司只生产拉链这一 类产品 。 　　7.按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预订的产品。 　　8.按质量与价格专业化，即选择在市场的底部(低质低价)或顶部(高质高价)开展业务。 　　9.按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一家 银行 专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。 　　10.按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产 品。 市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场 利基 时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。不管怎样， 只要营 销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。 三、面对封闭市场的竞争战略——大市场营销战略 　　（一）大市场营销战略的提出与大营销的涵义 　　1.大市场营销战略的提出 　　我们知道，“市场营销观念”是 50 年代在买方条件下产生的。这种企业市场营销管理的指 导 思想是以目标顾客及其需要为中心，认为企业要善于发现和了解目标顾客的需求，并适 当安 排市场营销组合，使企业的市场营销管理决策与外部不可控的环境因素相适应，千方 百计满 足目标顾客的需要，并且要能在这方面比其竞争者做得更好，从而实现企业目标， 赢得利润 。但是，随着营销实践的发展，营销者发现，近年来，在国际、国内市场营销中， 面临着许 多国家贸易保护主义的威胁，及国内地方保护主义的制约，形成了许多壁垒较高 的市场，即 受到保护的市场或封闭市场。企业面临着严重的贸易保护主义及封闭市场怎么 办?企业如何 打开封闭市场?传统营销观念认为，只要企业设计最佳的营销策略，企业产品 不愁销路。然 而在贸易保护主义日益盛行的今天，仅采用四大营销组合策略，面对被动的 企业外部环境， 已不 足以打开封闭的市场，还必须采取一些特殊技巧去积极影响外部环境。 这些技巧即广义市场 营销的技巧。这些技巧不仅包括产品、价格、分销及促销四大营销策 略，还包括政治权力 和公共关系， 这种策略思想称为大市场营销。这种思想是由美国著名 市场营销学家菲力浦·科特勒于 1984 年在西北大学凯洛格管理学院提出的，他说：“我像伽 利略一样，准备放弃过去的看法。我 认为企业的市场营销人员能够影响企业所处的营销环 境，或称之为大市场营销：第四次浪潮 。” 　　2.封闭市场的形成及其涵义 　　一般而言，当市场达到成熟阶段时，它会有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。 这 批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场成为一个封闭系统，实行保护，防止他 人 进入。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构 的支 持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如赋税、关税、进口限额 和其他 限制条件等，从而构建起一个封闭型市场。所谓封闭型市场是指在这种市场上，现 有的参与 者和批准者设置了种种障碍，使得那些能够提供类似的甚至更好的产品和劳务的 公司难以进 入，无法经营。一般的封闭手段包括歧视性的法律规定、政治上的偏袒、卡特 尔的垄断协定 、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道以及拒绝合作的态度等。 　　这种封闭型市场随着国际市场竞争日益激烈，许多国家的政府干预加强以及因此而导致 的贸 易保护主义的抬头而日渐普遍。日本的大部分市场就是受保护的，长期以来，人们对 此怨声 载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且难以招聘到良好的日 本经销商 而进入当地的分销系统，甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。 同样，其他 国家也设立了种种障碍，阻止外国竞争者自由进入本国市场，旨在保护本国的 制造业、供应 商和经销商。例如，法国已采取了一系列官方和非官方的措施来限制日本小 汽车和家用电器 的进口数量。法国曾一度允许日本磁带、录像机从普瓦捷(一个内地中等 城市)进口，目的在 于记录进口数量和进行商品检验，但法国只指定了两名检验人员来检 验堆积如山的日本货物 。这些日本货物被长期堆放在海关，使日本的进入计划受到极大的 打击。 　　那么，公司如何才能进入封闭型市场呢?通常有两种方法：一种是容易的；一种是困难 的。 采取容易的方法时要作出许多让步，以至使公司在进入市场后几乎无利可图。采取困 难的方 法时必须制订一套市场进入的策略。完成这一任务需要具有特殊的技巧，对于只经 过一般性 培训并取得一般性经验的大多数营销人员来说，是不具备这些特殊技巧的。他们 只懂得根据 外界经营环境，制订出相应的营销组合策略来吸引顾客和最终用户。但是，进 入市场的主要 障碍并非都来自顾客和最终用户，当大门封住了进入市场的通路时，公司首 先要做的是砸开 大门，或至少找到钥匙打开大门，才能有机会将商品送到潜在顾客手里。 这也就是说，当公 司想要进入这个封闭型市场时，必须精通向当地有关集团提供利益的艺 术，这比满足目标顾 客的需求更加重要，这就要求营销人员不仅要为一般中介人(代理商 和经销商)服务并满足其 需要，而且要为这一范围之外的第三方服务，即政府、劳工组织 和其他利益集团等。因为这 些人往往扮演着“守门人”的角色，它们会单独或者联合起来阻 止企业进入市场。在成功地 进入了一个受保护的市场后，战略性的营销活动并未结束，公 司不仅要懂得怎样打入市场， 而且要懂得如何持久地占领这个市场，这同样需要运用以上 特殊技巧和战略。 　　那么，这种为进入封闭型市场而必须具备的特殊技巧和战略是什么呢?这就是美国学者 菲利 浦·科特勒在 1986 年提出的“大市场营销”。他认为，在实行贸易保护的条件下，企业 的市 场营销战略除了传统的 4Ps 之外，还必须加上两个 P，即“政治权力”(Political Power)和 “公共关系”(Public Relations)。他给“大市场营销”下的定义是：为了成功 地进入特定 市场并在那里从事业务经营，在策略上要协调地运用经济的、心理的、政治的 和公共关系的 手段以博得外国或当地若干参与者的合作和支持。 　　（二）大市场营销与市场营销的比较 　　以上我们知道，大市场营销不同于传统的市场营销战略。下面，我们将对两者进行比较， 通 过比较，一方面可以对市场营销的一些基本方面进行重新考察；另一方面，也可以借此 对大 市场营销这一战略思想有一个较全面的把握。 　　1.营销目标 　　在常规市场营销下，对某一产品来说，市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不 同品 牌和不同供应商之间作选择。进入市场的公司所需要的只是明确目标需求或消费者群， 并设 计适当的产品，建立分销网络，制订信息沟通方案。但与此不同的是，大市场营销者 首先面 临的问题是如何打进市场，如果产品是新产品，他们还必须通过宣传教育启发消费 者新的需 求和改变消费习惯。这就比单纯满足现有的需求要具备更多的技能，花费更多的 时间。 　　2.涉及到的有关集团 　　常规的市场营销者要与下述有关方面打交道：顾客、经销人、商人、广告代理商、市场 调研 公司等。而大市场营销者要涉及更多的方面：立法机构、政府部门、政党、公共利益 团体、 工会、宗教组织等。各方面都有自己的利益，公司必须争取各方面的支持，至少使 他们不至 于阻挡，由此可见，大市场营销较之一般市场营销，要涉及到更多方面的市场营 销问题。 　　3.营销手段 　　大市场营销除了包括一般市场营销组合 4Ps 外，还包括另外两个 P，即权力和公共关 系。 　　(1)权力 　　大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须经常地得到具有影响力的 企业 高级职员、立法部门和政府官员的支持。例如，一家制药公司如欲把一种新的农药打入 某 国，就必须获得该国农业部的批准。因此，大市场营销必须具有政治上的技能和策略。 　　为此，公司必须找到那些有权打开大门的人，必须确定，向“守门人”提供哪些刺激因素 才 合适?在哪些情况下才能得到“守门人”的默许?立法者追求的目标是名望、财富还是权力? 公司怎样才能得到这位立法者的合作? 在某些国家，公司支付一定报酬就能达到目的；而 在 另一些国家，要为其提供娱乐、旅游的机会或为其竞选活动捐款才能起作用。总之，大 市场 营销者必须掌握高超的游说本领和谈判技巧，才能从其他方面得到预期反应。 　　(2)公共关系 　　权力是一个“推”的策略，公共关系则是一个“拉”的策略。舆论需要较长 时间的努力才 能起作用，然而，一旦舆论的力量加强了，它就对公司占领市场大有裨益。因 此，在进入 一个市场之前，公司必须要了解这个地区的信仰、态度和价值观念。进入市场之 后，公司 需要通过各种途径(如为公共事业捐款、赞助城市建设和文化事业，并且利用有效 的宣传 媒介等)，在公众中逐渐树立起一个良好的形象。 　　4.诱导方式 　　对于常规营销者而言，应着重学会积极的诱导方式，用来说服有关各方面给予合作。应 在奉行自愿交换的原则下，给有关各方面提供足够的利益来鼓励自愿交换。 　　然而，大市场营销者认为常规的诱导方式往往是不够的，对方可能会提出超越合理范围 的要求，或根本不接受任何积极的诱导。因而公司可能不得不支出额外的款项，以加速对方 的批 准过程，公司也可能采取威胁手段，比如扬言要撤销对方的援助，或者动员一些集团 反对另一些集团。 　　虽然公司在采用积极诱导方式同时，有时也采用消极诱导方式，但大多数专家认为，如 果从长远的观点来看，以采用积极诱导方式为上策，而采取消极诱导方式是违背职业道德的。 况且，消极性诱导有可能引起对方的抵触情绪，甚至产生不良后果。 　　5.时间 　　大多数产品的介绍期只有几年或更少时间，但大市场营销战略的实施往往需要更长的时 间。 因为需要打开的大门太多了，而且，如果产品对公众来说是新产品的话，还需要对目 标市场进行大量工作，指导和启发消费。 　　6.投资成本 　　由于大市场营销的开拓工作需要很长时间，而且要支出额外款项以赢得各方面配合，因 此投入的成本较高。 　　7.参与人员 　　市场营销问题一般由产品经理来处理，他凭借广告专家、市场调研人员及其他专业人员 提供 服务来开展工作。而处理大市场营销的问题则需要公司内外更多的专业人员参与其事， 这包 括最高管理人员、律师、公共关系和公共事务的专业人员等。大市场营销的计划及其 实施， 需要更多的人员参加，需要更多的协调工作。 　　尽管大市场营销战略的基本思想内核源于传统的营销观念，但仍是对常规营销的拓展和 发扬 。它不仅顺应了在封闭型市场这一特定市场条件下制订竞争战略的挑战，更从以下三 个方面 开阔了营销人员的思路： 　　第一，扩大了处理多方面关系的市场营销观念。一方面营销人员要花更多的时间来分析 怎样培养顾客对产品的偏好并使目标顾客得到满足，但其他各有关方面——如政府、工会、 银行 、 改革团体等——可能会阻碍通往目标顾客的道路，所以营销人员必须同时对来自各 方面的阻 力进行研究，制订出争取他们支持的战略，至少使他们由反对立场转变为中立立 场。 　　第二，打破了环境因素与可控因素之间的界线。营销人员历来把企业外部的各种力量当 作环 境因素，并认为环境因素是企业不可控的。但大市场营销认为，可以通过企业的各种 活动， 如院外活动、法律方面的活动、谈判、广告宣传、公共关系和战略性合伙经营等活 动，来改 变某些环境因素。 　　第三，加深了对市场营销的理解。大多数研究市场的学者认为，需求引起供给，从理想 化的角度来看，公司一旦发现了市场需求，就会立即设法去满足它，但现实市场往往是封闭 型的 ，最能干的营销者并不一定能取胜。我们可以看到，尽管外国竞争者提供的产品不亚 于甚至 优越于当地公司，但外国公司并不一定都能进入该国市场。封闭市场的结果是，消 费者只能 得到较低程度的满足，生产者缺乏革新的动力。 　　（三）运用大市场营销战略打破封闭市场 　　前面我们讲过，大市场营销和常规市场营销一个重要区别在于前者除了 4Ps 外，还须 具备另两个 P，即政治权力和公共关系方面的技巧和经验。公共关系作为促销沟通组合中的 一个手 段，已为一般营销人员所熟悉。与此相反，营销人员却很少受到政治方面的训练， 不习惯运 用权力来达成有利的交易，但针对封闭型市场的营销实践往往又告诉他们，市场 营销正日益 成为一种对权力的运用，营销者在制订战略时必须把权力这一因素考虑进去。 因此，在这里 我们着重讲述大市场营销者如何运用权力策略来实现其目标。 　　1 什么是权力 　　所谓权力就是 A 方能使 B 方去做他原来不想做的事情的能力。B 完成这件事的 可能 性，取决于 A 权力大小。A 至少可采用以下五种方式来运用权力对 B 施加影响： 　　①报酬。答应给 B 一定的报酬，使 B 按照 A 的意图行事。报酬可以是一种赏识，也可 以是请客款待，或送一份礼物，或付给款项。 　　②胁迫。如果 B 不按照 A 的意图行事，A 就以加害 B 相威胁。这种伤害可能是人身的， 社会的，也可能是经济上的。但营销人员总是不愿采取胁迫手段，因为它违背职业道德，而 且不符合 市场营销观念。此外，使用这种方式会引起对方的敌视态度，以至在市场产生不 良后果。 　　③专业知识或信息。A 提出，如果 B 按 A 的意图行事，A 将向 B 提供一定的专业知识， 如技术上的援助，或者向 B 提供某种特殊信息。 　　④合法性。A 可能有向 B 提出某种要求的合法权力。例如，日本首相要求日本电气公司 把摩托罗拉公司列为批准的供应商之一。 　　⑤声望。A 在 B 心目中有名望，A 可以利用这点而要求 B 顺从自己。例如，克莱斯勒公 司总裁李·雅柯卡曾要求会见某外交官员，以便提出在该国开办一个克莱斯勒工厂的理由。 　　2 如何运用权力策略 　　权力对大市场营销者来说是至关重要的。公司在制订打入封闭型市 场的战略时，必须 采取三个步骤：探测权力结构、设计总体战略和制订战术性实施方案。 　　①探测权力结构。政治学家认为有三种权力结构： 　　a.金字塔结构。权力集中在统治阶层，统治阶层可以是一个人，一个家族，一个公司， 一个行业或一个派系。统治阶层通过中层官员来贯彻其意图，再由中层官员来管理下层的执 行人员。准备在这个地区从事营销活动的营销战略家，必须在得到统治阶层批准或不反对的 情况 下，才能进入这种地区。 　　b.派系权力结构。在目标地区有两个以上的集团(权力集团、压力集团、特殊利益集团) 勾心斗角。例如，一个地区存在着各种政党，不同的党派代表着不同的社会阶级和阶层的利 益。 在这种情况下，公司的战略家必须决定与其中哪些派别合作，公司一旦与某些派别形 成联盟 ，往往会影响与其他派别的友好关系。 　　c.联合权力结构。来自各权力集团的有影响力的党派组成临时性联盟，当权力掌握在 联盟手中时，无论这种联盟持续的时间多么短，公司都必须通过与联盟的合作才能达到目标， 或者由公司组成一个对应的联盟来支持自己的事业。 　　弄清权力结构是什么类型，还只是分析的第一步。下一步，公司经理必须评估各方实力 的对比。 　　②设计总体战略。在准备进入一个封闭型市场时，公司必须分清各个集团中谁是反对者， 谁是同盟者，谁是中立者。公司的目标在于战胜反对者。为达到这个目标，可供公司选择的 总 体战略有： 　　a.通过补偿反对者所遭受的损失，使他们保持中立。福利经济学的理论认为，一个将 要采取的行动如果能使有关各方都有利可得，就会得到普遍支持，如果受益者能令人满意地 补偿受 害者的损失，也会得到普遍支持。在决定采取这一行动时，应该把对受害者的补偿 包括在总 成本中。 　　b.将支持者组成一个联盟。公司的潜在支持者可能分散在该地区，这种分散的个别力 量是小于集合在一起的力量的，因此，公司可通过组织支持者联盟来进一步壮大力量。 　　c.把中立者转变为同盟者。当公司进入一个地区时，对当地大多数团体来说不会有什 么影响，因而它们将持中立态度。公司可通过施加影响和酬谢等方式，将这些团体转变为同 盟者。 　　另一种方式是利用本国政府的权力来帮助打开另一国家的市场。采用这种方式，需要在 本国进行有效的院外活动。例如，摩托罗拉公司就成功地使美国政府向日本施加压力，使日 本开 放其电讯器材市场。 　　③制订战术性的实施方案。一旦公司选定了总体战略，还必须制订出一个实施方案，规 定出由谁负责哪些工作，何时完成，在哪里完成以及怎样完成。这些活动的先后顺序可按两 种方 式排列：线性排列法和多线性排列法。线性排列法要求公司必须一个环节一个 环节 地突破，循序渐进，而采用多线性排列法可以缩短完成这些活动所需要的时间，同时在 多 个环节展开，但如果在某个关键步骤上受挫，公司也将撤回。 发展动态： 竞争策略的新发展 　　我们这里所说的竞争策略主要是指微观竞争行为，整个研究体系主要是探讨以下三个问 题：第一是公司间如何竞争；第二是某一特定的公司为什么会用特定的行为竞争；第三是公 司的竞争行为与其绩效有何关联。另外关于竞争策略研究的还有一个方面，即关于竞争研究 方法论，我们在这里就不多加论述了。 　　关于第三个问题，即公司的竞争行为与其绩效有何关联方面最具权威性的研究仍然是 “PIMS 计划及原则”，所谓“PIMS”是“Profit Impact of Market Strategies”的首位 字母缩写，这一研究计划开始于 1972 年，其目的是确定影响企业绩效的主要的战略因素。 通过历经十年对450家公司所提供的年度资料的研究，PIMS研究小组概括了一些结论：如“从 长期来看，影响一个业务单位绩效的最重要的单个因素是相对于竞争对手的产品和服务的质 量”、“市场分额与获利能力高度相关”、“较高的投资密度对获利能力是一种有力的拉动”等。这 样一些结论对当今企业选择能提高其绩效的竞争行为仍是最具说服力。当然，随着市场环境 的变化，有些原则可能有些不适，这就涉及到第二个问题的研究。 　　关于第二个问题，即某一特定的公司为什么会用特定的行为竞争，涉及到公司竞争环境 的变化及其对公司竞争策略选择的影响，变化了的竞争环境对解释企业为什么会采取不同的 策略进行竞争十分关键，只有我们了解了竞争环境发生什么变化，才能相应调整竞争策略， 基于此，衍伸出当前竞争策略研究新方向：即全球市场下公司竞争策略的调整和网络时代公 司竞争策略的调整。随着世界经济一体化趋势的加强、信息通讯技术的发展，对大多数公司 来讲，都意味着全球经济的来临。普拉哈拉德说过：“全球经济作了三件事：第一，扩大了 市场规模；第二，带来了新的竞争者；第三，变革将会在全世界发生，企业必须建立监测系 统，了解除了身边以外的世界各地的变化”。基于此，探讨在全球经济下的竞争战略成为必 要。现在应引起公司关注的另一个变化就是网络时代的到来，这是对传统工业经济时代的颠 覆，从而也动摇了传统的竞争规则，如规模大并不一定意味着企业有相应的竞争力；时间相 对于产品质量将是一个公司获得竞争优势的更为重要因素；小企业在某种意义下可能更容易 建立竞争优势等。 关于第一个问题，即公司间如何竞争，涉及到公司如何看待竞争和如何选择竞争策略的 问题。这是当前竞争策略研究一个颇为热闹的领域。于传统公司间竞争态度和竞争策略不同 的是，现代竞争越来越强调联盟和合作。通过寻求与自己有战略利益的竞争者，采取协作、 战略联盟、兼并收购、虚拟企业等多种方式，谋求合作，快速建立竞争优势，适应快速变化 的消费需求。 一般竞争战略之不同市场竞争战略： 第一章 居于不同市场位次竞争战略的形成 　　竞争密度高这一点是日本企业发展的一个主要原因。让我们把几个行业市场占有率的构 成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的市场占有串构成相比较，日 本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。 　　以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达 53％；在英国，雷兰德公司的 市场占有率为 46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、铃木、大发等公 司，因而竞争密度很高。半导体市场方面，也是由日本电气（23％）、日立（18％）、东芝（7％）、 松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）构成的。其他，如复印、计算机、数值控制机械 等有战略意义的行业领域，目前都形成梯级式的市场占有率结构。 　　在高密度竞争的情况下，开展竟争战略要考虑以下两个问题： 　　l·要利用竞争有效地刺激技术革新； 　　2．不搞徒劳的竞争。 第二章 位次竞争战略（1） 　　随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所位次竞争战略，就是在梯级 式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在 实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就会进人价格竞争、产品 更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。 　　位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效 的竞争关系。 　　　　第一节　第一位企业的包围战术 　　在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场 占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位 制造企业保持差距。 　　具体而言，基本战略包括以下几点： 　　1．稳定市场； 　　2．稳定竞争； 　　3.采用包围战术； 　　4.和第二位保持差距。 　　以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区 域、销售渠道等方面，是实行援和的宽容政策．以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不 同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。 　　丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是．在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心 稳定市场，以牵制第二位的日产公司。 　　对第四位的本田公司．丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略．这 是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预先掌握 周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意 监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。 　　对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用 车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品系列。同时 还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。 第二章 位次竞争战略(2) 　　　　　 第二节　第二位企业的位次战略 　　在竞争中,处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢 在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。 　　具体而言，基本战略包括以下几点： 　　1．到力量用尽时和第一位休战； 　　2．注意市场变化，争取在新领域领先； 　　3．看准时机向第一位挑战； 　　例如第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先格竞争等策略 比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌环境变化，并在节省能源的技术 革新，海外生产，对美、苏、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新技 术成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。 　　对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是，一面注意扩大与其在市场占有率上的 差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创 造新的市场环境。 　　在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位 企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。 　　对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大， 为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。 第二章 位次竞争战略（3） 　　　　第三节　第三位企业的适应战略 　　第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的 企业，把市场搞成不稳定的竞争市场；寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。 　　具体而言，基本战略包括以下几点： 　　1．和第一位结成同盟； 　　2．向第二位进攻，把第二位打败； 　　3．第五位以下组成集团，使市场不稳定。 　　比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的战略， 集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。对 市场的目标．重点不是第一位企业，而是第二位企业。 第二章 位次竞争战略（4） 　　　　　第四节　第四、第五位企业的战略 　　第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的 联合来形成能和第一位企业相对等的力量。但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。 　　第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争。而是和第一位企业共同生存，努力稳 定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域去。 　　具体而言，基本战略包括以下几点； 　　 l. 和第一位协调共存； 　　 2. 稳定市场； 　　 3．在别的领域倾注力量。 　　在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略．是努力成为第五位以下企业的领导者，通 过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。 　　而第五位的铃木、大发、日野、富士通等公司的战略，是避免被高位次企业敌视，努力 稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地位。 第三章 后发企业的竞争战略(1) 　　　　　　第一节　后发企业的基本战略 　　在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中．后发的企业是弱者，经常肩负着很大的 负担。就像美国的战略研究所 PIMS 和波士顿咨询公司所证实的那样：决定总资本利润率的 主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍．总资本利润率将提高 20～30％。这样，对 先发企业就有利得多，而后发企业的发展则会困难重重。在企业之间的竞争中，和先发企业 相对的等级差别就是后发企业的问题。 　　后发企业的不利条件。可以列举如下： 　　1．研究开发的费用少； 　　2．在生产和流通领域中的经营规模小； 　　3．直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难； 　　4．在用户和社会中的名望低； 　　5．筹集资本的困难大； 　　6．职工的士气低； 　　7．总资本利润率低。 　　这样说来．难道由于这种恶性循环．后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成 本实验理论，结果当然就是这样。 　　对于后发企业来说，如何从自己的地位出发。迅速地适应环境变化是最重要的问题。 　　就先发企业来说，经营规模大是最大的优势．而对后发企业来说．灵活机动性则是最有 力的武器。 　　预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。 　　抢在变化之前．确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率， 是后发企业的基本战略。 第三章 后发企业的竞争战略(2) 　　　　　　第二节　后发企业的战略路线 　　可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。 　　1.扩大市场占有率，轻视资本收益率 　　这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。 这种办法是比重视当前收益来说更重视扩大市场占有率。卡西欧的台式计算机、数字式钟表， 吉田工业公司的窗框．本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。 　　2．扩大市场占有率，也扩大收益率 　　这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。是在没有开发产品的空白市场，开 发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利润的被褥干燥机和三特利公 司的生啤酒就是采用的这个路线。 　　3．保持一定的市场占有率，重视资本收益率 　　这是一种不以扩大市场规模为目标。而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值 和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略．研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超 高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。这两个公司的成败，将由今后用户的需要是 转向低价格还是高级化来决定。 　　4.确保市场占有率．牺牲收益率 　　在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时。后发企业为了确保市场占有率．也 要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能力不足，不能进行这种 竞争的时候，就要采取提高产品价值的路线。 　　5．减少市场占有率，扩大收益率 　　这是一种牺牲市场占有率，重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的 行业中 ，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样， 逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一面赚钱一面退出市场。 　　6．减少市场占有率也减少收益率 　　如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不 忍受价格上的差别，从而进人恶性循环路线的迷途。 一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变 化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也是可能的。 第四章 进攻战略-——瞄准出头鸟(1) 　　领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望进 人或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声 誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深 地卷人了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求 改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏、充满风险的任务。 　　然而，领先者往往是易受攻击的。耐克（NIKE）在运动鞋上取代了阿迪达斯（ADIDAS）， 斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不相同，但 它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。 虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜 在进人者才可能赶上领先者。 　　　　　　　 第一节　进攻领先者的条件 　　进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实 力。处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有 力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。 　　宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司（General Food）的麦氏（Maxwell House）商标挑战时已经违反过这一规则．与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者 的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价 值键生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的 市场份额和良好的成本地位．福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没 有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企 图。 　　可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进攻领先者规则 的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但正 它面临着相对于加罗的实际成本劣势，并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法， 只有高额的费用。加罗对可口可乐的强力阻击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的 利润。在复印机行业，IBM 碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且 在中、大型复印机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。 　　挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件： 　　1．拥有一种持久的竞争优势 　　挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具 一格方面。如果优势是低成本，公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平 均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司 取得了别具一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。 挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之 前有足够长的时期来填补市场份额空隙。 　　2．在其它方面程度接近 　　挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具 一格战略，它还必须部分地抵消领先者从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成 本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近．否则．领先者将用它的成本优势抵消（或 越过）挑战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上．它还 必须为买主创造一个可接受的价值量、否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额。进而 得到为强有力报复所需的总的利润。 　　3. 具备某些阻挡领先考报复的办法 　　挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷 日持久的报复．得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如 果没有一些阻挡报复的办法、进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反 应。拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承 受的经济和组织代价。 　　成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战 者满足各条件能力的增加而增加、宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐的系列酒以及 IBM 的复印 机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。 　　满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者 处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相当轻松地用成本或别具一格战略 取得某种竞争优势，在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱 性的战略。另外，当要进攻的领先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成 功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。 　　挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和 ADM 公司成功地 抵御着传统产业领先者 CPC、斯特刊公司以及标准牌（Stardard Brand）三家的压力进 入了该行业。卡吉尔和 ADM 通过建立新的连续加工工厂进入该行业．这种工厂体现了加工 技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高 批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和 ADM 获得超过传统生产者的显著成本优势。同时， 尽管产业领先者们在别具一格上作了努力·卡 吉尔和 ADM 还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身 只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外．还有一些因素妨碍传统产业领先 者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点．因此，传统产业领先者害怕破坏产 业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多 种经营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。 　　虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是．只要很好地满足 一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运（People Express）和西 南（Sauthwest）公司成功进人“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例。说明挑战 者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过 直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空 运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。然而， 由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然 由于削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干 线航运带来的威胁如此之大．使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避 报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司 不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。 　　联邦快递公司（Federal Express）成功地抵抗金刚砂空中货物公司（Emery　Air　 Freight）的压力进入该行业提供了另一个案例说明挑战者可以利用其在一个领域里的强 大优势抵消领先者的持久实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系 统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及其 它形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快速公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种 成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金钢砂公司来说是高的。 这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公 司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大 体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复 为挑战者赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（和资源）。 第四章 进攻战略-——瞄准出头鸟() 　　　　　　　　 第二节　进攻领先者的途径 　　成功地进政领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先 者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的办法。尽管针对领先者的各种成 功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的。 　　·重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。 　　·重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。 　　·纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外，靠更优越的资源或更强烈的投资欲望 获得市场地位。 　　这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己 的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。 　　一　重新组合 　　重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范 围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。 　　已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下： 　　1．产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。 　　(1)优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝 洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。 　　(2)低成本产品设计。佳能的 NP200 复印机由于用了增色剂喷射开发技术比竞争者的 复印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它在小型普通纸复印机上的 地位。 　　2．外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序 或实物批发来进攻领先者。 　 （1）更有效的后勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著 地降低相对成本。 　 （2）更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反 应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维特科通过提供卓越的培 训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探任务，从而显著地改善了其地位。 　 （3）扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上 就是接管用户价值或中的各种活动。例如一些批发销售公司利用在线定货接收零散用户的订 单管理。再比如，麦克森利用它的 3PM 定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地 位。这个系统使药剂师可以直接定货而且为他们提供其它有价值的信息。 　　3.销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领优者发起成功的进 攻。最常见的一些创新包括： 　 （1）增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例 如，在芥末、冷冻莱和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥尔·艾达分别取得了成 功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号， 获得高水平的商标知名度和高估价格。 　 （2）确定新位置。为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。重新 赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。 　 （3）新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织．有时可以成为 成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应当销售全套的皇冠罐、 瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐（American Can）公司和大陆罐 （Continental Can）公司的原因之一， 　　4.工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动，为许多成功进攻领先者 的产业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价值链，卡吉尔和 ADM 则 利用新的连续加工工厂进人了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土 豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。当然．有时会出现改变加工过程的全新技术或使老 加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。 　　5.下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成 为进攻产业领先者的途径。下游创新的一些例子有： 　　（1）开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位．但蒂玛克斯在 50 年 代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道。这使它在该行业取得了领先地 位。该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠宿。 　　（2）抢占正在崛起的销售渠道。理查德·维克公司首创在超级市场上销售被称为 Olay 油的高质量系列护肤品。对这类产品来说,超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德·维 克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使 OIay 油成了该行业的佼佼者。 　　 (3)直接销售。日本拉锁公司 YKK 绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走 了塔伦公司的地盘。 第四章 进攻战略-——瞄准出头鸟() 　　二　重新确定 　　进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用 相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可 以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表竞争范围的四种类型。重新确定的这四种模式 并不是相互排斥的： 　　·产业内集中一点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。 　　·一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。 　　·重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。 　　·横向战略。把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。 　　1、集中一点。反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式： 　 （1)用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务， 从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。 　　(2)产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐（Xerox）挑战。 　 （3）销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供 服务的经销商向要求服务的买主销售。 　　集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先 者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另外，进攻领先者的集中一点 战略可以成为序贯战略的一部分。可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领 先者，然后，随着时间的推移，扩大自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机。摩托车 等行业中，日本生产者就采用了这种战略、在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始并 逐步扩大他们的产品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余 市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。序贯战略的制订 以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了一个局部市场的公司能在其它局部市场上 获得竞争优势。序贯战略还有在这一过程早期不激起领先者报复的附加优势。 　　2、一体化或退出一体化。挑战者可能利用“体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手 段。后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。例如，在甜酒行业中，加罗对制瓶 的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要 部分地归功于对产品和包装实行后向一体化给它带来的戏剧性的产业优势。环境的变化还可 能使退出一体化成为获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。 　　3、重新确定地域。某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国 家中经营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具一格优势， 使许多国家价值链一体化并协同的全球战略，可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创 造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。产业的全球化已经成了许多产业中 挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车） 摩托车、 自卸卡车、电视机以及各种类型的医疗设备等。 　　然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生产率 要求的。在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐个国家为战略基地的挑战者 的打击。卡斯特罗公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球产业里， 也存在着某些局部市场允许持续运用以一国为中心的战略，虽然该产业的其它局部市场需要 全球战略。在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。 　　在许多产业里，公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。 然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全国性战略。甘尼特公司 （Gannett）的《今日美国》正试图在报业这样做。 　　4、横向战略。挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另一种手 段。相互关系可能给经营相关产业业务的公司带来竞争优势。挑战者采用包含相关产业的横 向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者。例如，在个人计算机业，IBM 用与自己其它经营部门的相互关系压倒了苹果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）这样的早 期领先者。 　　5、多项重新确定。重新确定的四种模式并不相互排斥。挑者可以把它的战略全球化并 同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备产业中做过的那样。松下公司采用了共同 制造、批发渠道和其它横跨许多消费电子设备产品的价值活动。它还使其世界范围的战略一 体化和协调起来，该战略压倒了单一产品、单一国家的竞争者。 　　挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在进行 全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。 公司还可能在一个产业内集中一点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结 合起来的另一种例子。同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要 源．因为竞争优势来自各种重新确定的叠加。 第四章 进攻战略-——瞄准出头鸟() 　　 三、纯投资 　　进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资，而不是用重新组合或重新确定来 进行。纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的 投资。借助充分投资．挑战台寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地或 别具一格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或 更强烈的投资欲绝压倒了领先者。 　　这种抵消领先者的优势的方法往往是代价高并易失败。典型的情况是当领先者有成他优 势或别具一格优势时，它往往何足够的财务资源来抵抗这种战略。领先者通常有足够的愿望 为保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的一个特别生动的例子是石油公司进人化肥和化 学品产业的多种经营，尽管拥有巨大的财务资源，但由于没有很好地利用重新组合或重新确 定来获取竞争优势．这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。 　　挑战者熟练得利用财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。即便 是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考虑目标或承受着母公司要求 获取现金的压力．因此．在领先者规模小、资本不足的产业，纯投资表现得最成功。这些产 业的领先其虽然有某种竞争优势，但却无力实施足以挫败挑战者的报复。 　　纯投资本身仍然是进攻领先者最不愿使用的方法，但对以重新组合或重新确定为基础的 战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头食品业，当美国罐头公司和大 陆罐头公司两家企业正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备 加速了它取得成本优势的过程。 第四章 进攻战略-——瞄准出头鸟(3) 　　　　　　第三节　阻止领先者的报复 　　获得成功必挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者 的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复： 　　1．混和动机 　　如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机．那么，这个战略就能抑制领先者的报复能 力。当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己 的原有战略。所以．已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的 战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原 有战略并承受市场份额的损失 。BIC 公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。 BIC 公司这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立了质 量形象，与 BIC 竞争将损害这一形象。因此，纸品伴族最终引人了全新的商标（书写兄弟） 来对抗 BIC。 　　领先者与其母公司其它经营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础， 因为相互联系可以包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其 姐妹经营单位的途径。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑 战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因为这会引起整个产业解体。 　　2．高领先者反应成本 　　如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。例如， 领先者较大的市场份额可能阻止它采取全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当 领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可以较高。 　　3．不同的财务优先目标 　　当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例 如，强调短期利润的领先者将把份额弃给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需 要大量再投资，希望得到高现金流的领先导一定不会进行报复。塔木帕克斯公司提供了一个 领先者财务优先目标不同与挑战者而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已 经成了该公司内部的偏见，这导致该公司对频繁的进攻几乎毫无反应，直到最近这种局面才 有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。 　　4. 业务量限制 　　如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业,它就不可能进行报复。母公司能够限制 经营部们的资源或为它们规定目标。例如，被母公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得 到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守 其核心产业。例如，皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由于这两个领 先者企图采用其它包装形式进行多种经营。 　　5．规章限制的压力 　　如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。反垄 断调查、安全标准、污染管理条例以及其它许多规章制度都能抑制领先者的反应。一些观察 者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在， 当 ATT 碰到新竞争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。 　　6．盲点 　　在解释产业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。例如，如果领先者对买主的真 正需要或产业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在领先者行动之前采取措施而改善地位。 此外，领先者可能自信地认为挑战者的行动是不妥的、无关大局的，直到挑战者确立了足够 强大的市场地位时为止。 　　盲点已经在许多挑战者取得的成功中起了重要作用。哈利戴维森错误地理解了对小型摩 托车的需求，因而在本田公司（Honda）建立生产能力时袖手旁观。施乐似乎对小型复印机 有错误理解，齐尼斯则不顾设计和自动化生产技术的改进而抱住手工装配的电视机不放。实 际上，只要细心分析竞争者的假设，这类盲点就能显现出来。” 　　7．错误定价 　　领先者可能根据平均成本定价，而不是根据把特定产品送到特定买主手里的成本定价。 如果挑战者以价格过高的产品或承受过高价格的买主为目标，并且以更低的价格提供相应产 品，那么，领先者要过很久才会认识到自己产品的真实成本因而就不愿意减少自己的总价格 余额。对这类战略，领先者的反应往往是从一个接一个的局部市场上退却，直到挑战者成了 领先者为止。 　　8．竞争中的绅士风度因素 　　如果产业中的竞争是一场绅士间的比赛，那么领先者的反应可能很迟缓。在这类产业中， 由于害怕破坏自己与对手之间的关系，领先者往往感到不能对挑战者进行报复。最近的情况 表明、可口可乐作为软饮料业的悠久历史似乎有助于可口可乐对百事可乐实施温和性报复， 在该产业中其它公司过去总是遵守可口可乐制定的规则。 　　阻止领先者报复的行动由各种不同的潜在原因引起。某些阻止行动以混和动机或资源配 置优先目标这类真实因素为根据，而另一些则基于领先者的感觉差错，像盲点、错误定价等 情况。当有阻止领先者报复的切实措施时，挑战者的成功机会最大。多种因素复合成的阻止 措施常给领先者带来困难。例如，瑞士手表公司在对蒂玛克斯作出反应时就有涉及蒂玛克斯 销售日常随意使用型手表能力的盲点。由于瑞士手表工厂存在着既定的劳动密度，它们在与 蒂玛克斯的自动化设备竞争时反应成本就高。此外，如果它们仿效蒂玛克斯进人杂货店销售 渠道，还要碰到疏远珠宝的混和动机问题。 　　重新组合和重新确定战略经常利用阻止领先者报复的措施。这些战略往往创造混和动机、 高反应成本或者该战略本身被领先者错误理解。不过，纯投资战略的困难之一在于它与其它 两种进攻途径不同，很少可能与阻止领先者报复的措施联系在一起。纯投资战略在领先者有 不同的财务优先目标因而不愿意与挑战者投资活动竞争的情况下才最有效。 第四章 进攻战略-——瞄准出头鸟(4) 　　　　　　 第四节　领先者脆弱性的信号 　　进一步的讨论将给出标志领先者易受攻击的信号。这些新信号分成两组—一产业上的 信号和领先者特性上的信号。 　　一、产业信号 　　结构变化也许能提供领先者可能易受攻击的最强信号，发源于产业外部的结构变化是领 先者脆弱性的非常重要的征兆，因为历史悠久的领先者往往错误解释这些变化。 　　某些领先者脆弱性的重要产业信号包括： 　　1．突发的技术变革。突发的技术变革增加了战胜领先者竞争优势的可能性。例如，在 轮胎行业中，辐射状轮胎的出现造成了使米士林能向古德伊尔公司和火石公司挑战的突发性。 在打字机行电子设备使安德伍德公司衰落并正在威胁 SCM。对连续技术变化作出反应对领 先者地位的好处可能比对挑战者更大，因为领先者拥有规模经济和积累性的学习经验。 　　2. 买主变化。无论出与什么原因，买主价值链的任何变化都可能标志着别具一格、新 销售渠道和产业细分化的新机会或其它机会。例如，劳动力中妇女数量的增长为在许多生产 妇女用或家用产品的产业中向领先者挑战创造了机会。新的买主局部市场也是机会的一个标 记，因为领先者一定不能有效地为他们服务。 　　3. 变化着的销售渠道。新销售渠道的出现为进攻领先者在现有销售渠道中的支配地位 提供了潜在机会。例如，许多消费品销售向超缉市场的移动已经为进攻许多领先者创造了条 件。 　　4. 变化着的投入成本或质量。重要投入品质量或成本的变化可能标志着挑战者利用各 种方法获取成本优势的机会，这些方法包括采用新生产过程、封锁新原材料来源以及为减少 材料消耗或改变材料构成而修订产品设计等。例如，电力成本戏剧性的上升正在为挑战者改 变自己在炼铝业中的地位提供机会。 　　5. 竞争中的绅士风度。像前面讨论过的那样，有很长稳定历史的产业可能标志着其领 先者在扮演政治家的角色从而可能在进行报复时行动迟缓。 　　二、领先者信号 　　产业领先者的下列特性标志着它的脆弱性： 　　1. 进退维谷。领先者处在进退维谷境地（缺少对成本的领导权或相对于其它同行的别 具一格）为挑战者提供了一个吸引人的目标。挑战者可能发现自己很容易满足本章开头概述 过的三个条件。 　　2．不满的买主。有不满买主的领先者往往易受攻击。不满买主的存在表明领先者一直 在行使自己的讨价还价能力，或者，领先者公司的职员因为过去的成功染上了骄傲态度。不 满的买主可能积极鼓励和支持挑战者。 　　3. 现行产业技术的开拓者。开创了目前这一代技术的领先者可能不愿意接受下一代技 术并且还可能由于其对现行技术的投资而具有固定性。在汽车工业发展的早期，福特公司 （Ford）似乎受过这类问题之害。 　　4. 非常高的利润率。获取超额利润的领先者可能为挑战者提供保护伞，如果这种高利 润高得足以抵消进攻成本的话。高赢利的领先者还可能不愿因进行报复而使利润递减。此外， 超额收益还可能标志着领先者在产品系列赢利率低的部分获得了份额，从而为挑战者实施集 中一点战略提供了机会。 　　5. 规章制度问题的历史。有反垄断之类规章制度问题历史的领先者实际上可能无法采 取强烈的报复或它自己认为不能这样做。 　　6. 完成母公司业务指标不得力。被母公司认为不得力的领先者一定不可能得到足够的 资本跟上最新的技术变化，也不可能有充分的自主权来处理盈利率以便对挑战者进行强烈的 报复。 第五章 防御战略——迎接挑战者(1) 　　每个公司都容易受到竞争者进攻。进攻来自两类竞争者——本产业的新进人者和试图 改变自己地位的原有竞争者。如果一个公司为获取竞争优势持续投资，改善自己的相对成本 地位和别具一格的形象，那么，挑战者就很难成功。然而，即使有了充满活力的进攻战略， 防御战略仍扮演重要角色。对公司来说，让挑战者按照公司自己选择的竞争方式向公司发起 进攻是更困难的。 　　防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防 御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。几乎所有有效的防御战略都需要投 资—一公司应放弃某些短期盈利以提高持续能力。最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方 面结合起来。 　　　　　　　第一节　挑战者的入侵 　　防御战略建立在对挑战者怎样看待公司的深刻了解上，建立在挑战者作出改善地位的各 种选择时所期待的利润率上。防御战略的制订必须从理解新、老竞争者的进攻是一个决策和 行动的时段序列人手。恰当的防御战略必须根据从纯粹进攻的全过程角度来制订，而不是只 有一个步骤的进攻。恰当的防御模型在不同阶段将有所变化，因为随着过程的进行，挑战者 处在不同的卷入程度和投资水平。 　　进入或改变地位过程由四个时期组成。这里首先就新进入者的情况讨论这四个时期，然 后说的情况讨论这四个时期，然后说明如何把同样的过程应用到试图改变自己地位的原有竞 争者上。 　　1．准进入时期 　　这是进入者开始进入之前的时期，在这个时期进入者把该产业作为一个进入目标来考察。 进入者在此期间的典型投资局限在市场研究、产品与加工技术开发以及就各种收买活动与投 资银行家进行接触等活动。这是最费力的侦察阶段，因为进入者有关进入的打算往往还没确 定。作为准进入期的结果，许多潜在的进入者决定不进入。 　　2．进入时期 　　在这个时期，进入者投资建立自己在产业中的基本地盘。这一时期要进行诸如持续的产 品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及建厂等各种活动。进入者希望 在这段时期结束时已经在产业中获得了有活力的地位。进入期可以持续几个月或几年，这取 决于建立初始地位所必需的那些活动需要多长的引入周期。在餐馆这样的服务业中，这段时 期可能只有几个月；在自然资源产业中，它可能是五年或更长的时期。 　　3. 续时期 　　这一时期进入者的战略从进入战略向长期目标战略演变。并不是每一次进入都会出现这 样一个时期，但是，它在许多产业中体现了持久进入战略带来的利益。宝洁公司进入消费纸 制品产业的情况为此提供了例证。该公司兼并了一家没有多少名气的地方公司——查明造 纸公司，然后，便改变了它的战略，使它在国内扩展业务，大量向广告投资并改进产品。在 持续期，进人者可能采取诸如扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。这些活 动需要向该产业不断投资，其数量超过了为获得立足之地所必需的投资。 　　4．后进入时期 　　这是进入已充分进行之后的时期。在进入过程这个阶段，进入者的投资已经移到那些为 保持或防守在产业中地位所必需的方面去了。 　　现存竞争者改变地位的过程同样涉及这几个阶段。竞争者首先企图改变地位，然后开始 为改变地位进行实际的投资，进而最终实现所追求的目标或者失败。原有竞争者也可能通过 实施一组连续步骤来改变自己的地位。因此，挑战者为改变地位而进行的第一步活动往往不 能可靠地表明其最终的目标战略。 　　有许多理由表明．进入或改变地位的阶段对防御战略有重要意义。首先．挑战者对其战 略的卷入水平可能在各个阶段非常不同。一般地说，如果能取得某些成功的话，挑战者的卷 入程度随着过程的进展而增加。进入或改变地位战略的初始卷入水平将会变化，这种变化影 响该董事会对最重大决策正确性以及其它可利使用、时间流逝和战略的进展．卷入的程度倾 向于提高。挑战者的卷入水平对防御战略有关键影响．因为它反映阻止或限制挑战者目标的 难度。 　　随着过程的进行，退出和收缩障碍也倾向于增加。高退出或收缩障碍的存在给驱逐挑战 者或迫使其目标等比例收缩带来了困难。随着挑战者付出专门财富、签定长期合同、实施与 其它姐妹经营单位有关的横向战略以及向产品或加工技术开发投资，退出和收缩障碍将不断 提高。在某些产业中，甚至连建立立脚点也意味着创造了有效的退出障碍。在其它产业中， 挑战者有时能把提高退出障碍的风险推迟到进入过程的后期。研究认识挑战者退出和收缩障 碍的高度以及它们将怎样随着时间而变化对防御战略的制订意义重大。 　　挑战者卷入程度超大、退出障碍越高，防御就变得越困难。由于卷入程度和退出障碍通 常是提高的，由于投资决策往往是以分散方式作出的，因此，防御的时机选择就至关重耍。 如果恰好在挑战者必须决定是否采取那些将导致退出或收缩障碍提高的步骤之前，防御行动 被实施，那么这些行动可能给挑战者的内部决策过程投下阴影。可以借助识别形成价值链所 需投资的成本和风险来预见挑战者的关键时机。因此，防御战略的一个重要原则是，在退出 障碍提高之前采取防御行动。 　　挑战者在进入或改变地位过程的进行中不断学习。其假设在将被经验验证或否定的初始 决策过程中制订，而经验还将构造未来的假设。因此，挑战者可能根据这一过程的早期偶然 事件调整自己的战略。这样就给防御者设想挑战者的信息和假设提供了重要机会。公司通常 比挑战者更了解本产业，因此，能比挑战者更好地预见挑战者战略将导致的后果。这使公司 可能以某种方式影响挑战者的战略方向，这种方式使挑战者战略给公司带来的消极影响最小 化。 　　防御者还必须努力防止挑战者建立进攻基地的企图。当考虑进入新领域的有风险的、不 确定的措施时，挑战者的董事会可能对挫折或早期成败的迹象特别敏感。技巧娴熟的防御者 寻求阻止挑战者实现初始目标，并试图以特定方式改变产业的竞争状况，即使挑战者怀疑自 己对该产业或产业内某个位置吸引力的初始假设。 　　随着进入或改变地位过程的发展，挑战者意图的不确定性将递减。这对防御战略也有重 要意义。在进入或改变地位开始之前，公司只能推测潜在进人者或打算发动进攻的竞争者的 本性。然而，一旦进入或改变地位的行动开始，挑战者的本性就知道了。最初，挑战者的战 略和长期意图可能仍不清楚，然而，随着过程的发展，这些都会更清晰地显现出来。当然， 直到深深地进入维续阶段，即已经进行了重大投资以后，才会知道挑战者的最终战略。 　　公司无法防御所有想象得到的各类进攻，即由每个想象得到的竞争者或潜在竞争者发动 的进攻。因此，在挑战者出现之前，防御必然是更一般化的，而这种类型的有效防御可能代 价高昂。一旦挑战在进行了，防御战略就可以被调整得适于对付由特定挑战者造成的威胁。 这里揭示的规律是预测哪个公司是最可能的挑战者以及其可能的理论进攻路线在哪里要花 费很高代价。因此，把防御投资用在最需要的地方使防御有更好的成本效益。 第五章 防御战略——迎接挑战者() 　　　　　　　 第二节　防御战术 　　防御战略旨在影响挑战者对进人或改变地位的预期收益的计算，从而使挑战者得出这类 行动不会产生诱人效果的结论或使其选择对防御者威胁更小的战略。为此，防御者要研究防 御战术。多数防御战术是高成本的并且是靠减少短期利润来提高公司地位的长期持续能力。 然而，除非不惜代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁。因此，防御者应当为把威胁减小 到可接受程度而投资，权衡相对于防御成本的进攻风险。 　　以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础： 　　第一类：提高结构性障碍； 　　第二类：增加可预料的报复手段； 　　第三类：减少进攻的诱因。 　　进入或移动的结构性障碍是挑战者相对于公司的竞争劣势的根源。结构性障碍的存在恶 化了挑战者从挑战中得到的预期收益．例如，通用食品公司的麦氏咖啡（Maxwell House Coffee）商标享有市场开发的规模经济，从而迫使挑战者承受比通用食品公司更 高的市场开发成本比例，直到它的市场份额与通用食品公司接近时为止。这些更高的成本将 减少挑战者在通用食品公司份额之下进入该产业的计划利润，从而减少挑战的可能性。 　　第二类防御战术是增加能为挑战者觉察的报复威胁。公司按理会进行的报复将减少挑战 者的收益或提高它的成本，因此，侵蚀了挑战者预期的盈利能力。提高结构性障碍和增加可 预料的报复都寻求恶化挑战者相对于成本控制者或唯一性控制者的地位，从而削弱挑战者的 相对地位。 　　第三类防御战术涉及减少导致挑战者进攻的诱因。尽管提高障碍和增加可预料的报复旨 在减少挑战者的预期收益，减少诱因却要求公司接受更低的利润。例如，如果公司降低价格 或在其它相关经营单位中获取利润而不是在该产业中获取，挑战者将会发现，即使它的进攻 成功了也所得甚微。 　　所有这三类战术都可以在挑战发生之前和挑战开始进行时使用。然而，一旦挑战已经开 始，公司就不仅要考虑自己相对于挑战者的地位．而且要考虑采取什么样的行为可以抑制挑 战者或鼓励别的对手。对防御战术的投资不能也不应当用传统的短期盈利指标来衡量。因为 那样做忽视了防御投资的目标，而阻止挑战者的行动是有意减少短期利润率以确保长期利润 率。 、　一、提高结构性障网 　　提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下： 　　1. 填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者 可能去利用的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而 不能不战就得到一个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以 采取多种形式：　　 　（1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan 手表商标以 封锁西铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻； 　（2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封 锁或战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍； 　（3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动； 　（4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列 的扩张； 　（5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。 　　不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价 格必须反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出 大量费用。即使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的 抑制，因为如果挑战者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预 料有更大的报复。 　　2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障 碍。防御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口， 这些渠道对挑战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商 品的销售渠道，挑战者往往得到递增的销售量和经验． 　　封锁销售渠道的战术包括以下内容： 　（l） 销售渠道的排它性协议； 　（2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会 因此而遇到更艰难的时期； 　（3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或 仓库的空间； 　（4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性； 　（5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的 尝试； 　（6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后 服务投资的销售渠道； 　（7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口， 　（8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。 　　3．提高买主的转换成本。公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中 的某些常见方法包括； 　（l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程 序，这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了 承包商购买屋顶材料的转换成本； 　（2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到 买主的产品或加工过程中去； 　（3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法 与买主建立联系； 　（4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库 或修理间附近拥有大量贮存的油罐。 　　4．提高进行试验的成本。如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就 碰到了值得考虑的障碍。提高这种障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可 能成为挑战者产品早期试验者和购买者的买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括； 　（1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格； 　（2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品； 　（3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些 都阻止挑战者对订货渠道的接近； 　（4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。 　　5.　防御性地增加规模经济。如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发 的领域增加规模经济往往是可能的，因为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过 加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发 投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量上。在最小规模由竞争性开销水平决定而 不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经济。这通常意味着公司在别具一格方 面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。 　　通常以多种方式防御性地增加规模门槛： 　（1）增加广告经费； 　（2）增加加快技术变化速度的经费； 　（3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本； 　（4）增加销售力量或扩大服务范围。 　　6. 防御性地增加资本需求。如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑 战者就可能受到抑制。由于许多防御战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以， 许多防御措施对资本需求有特殊影响： 　（1）增加提供给交易者或买主的资金量； 　（2）增加授权范围或放宽收益政策；　 　（3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。 　　7. 排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死 了这条进攻路线。一些排斥其它技术的战术是： 　（l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期 就曾卓有成效的这样干过； 　（2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家 的公司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的 开发。所有这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术； 　（3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术； 　（4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。 　　8. 在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环 节中的专有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系 统的措施。这类措施的一些基本方面包括： 　（1）严格限制接近有关机构和职员。 　（2）伪装或调整自己的生产设备； 　（3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里 　（4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密； 　（5）进攻性地获取发明专利； 　（6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的 投资，直到争执解决为止。 　　9. 束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的 最好来源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下： 　（1）与最好的供应者签订排它性合同； 　（2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源； 　 (3) 收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有； 　（4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖 浆（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。 　 10. 提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会 提高。这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种 差别使得特定投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战 术如下： 　（1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避 免公司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里； 　（2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品 的价格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤 酒公司了。 　 11. 防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己 的成本或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司 构成威胁，必须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业 务来加强自己的防御地位。 　 12. 鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府 政策可以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。 公司可以用对自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以： 　（1）鼓励严格遵守安全和污染标准； 　（2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑； 　（3）支持广泛的产品检验要求。 　（4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。 　 13. 为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式 来提高障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威 胁转变成机会的办法。 第五章 防御战略——迎接挑战者() 　　二、增加可预料的报复威胁 　　第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁 的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战 者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司（Dow Chemical）多年来一直在需求增长 着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司 不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。 可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己 的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为不 断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地 影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。 增加公司可觉察报复威胁的一些最重要手段包括：　　 　　1. 显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了 可预料的报复威胁； 　 （l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图； 　 （2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性； 　 （3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。 　　这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声 明、贸易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。 　　2. 显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而， 有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措 施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有 关新一代产品、商标战或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风 险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是 否可靠时为止。例如，IBM 就相当频繁地宣布新一代产品的进展。 　　3. 确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或 防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利 润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使 公司的报复非常有效的基础。 　　封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或 其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还 是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞 争者的倾向。 　　4. 竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我 们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消 挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其 如此。当然，在挑战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。 　　5. 提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的 收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法； 　（1）建立适当超前于需要的生产能力； 　（2）签订固定量投入品的年期供货合同； 　 (3）扩大纵向一体化； 　（4）投资建造专用设备； 　 (5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系； 　 (6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体 上的合作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地 付出这样的代价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提 高了成本或风险。 　　6. 积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。 一些显示报复能力的方法是： 　（l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）； 　（2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。 　　7. 鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加 报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。 　　8. 树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑 战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这 种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它 挑战者送去了信息。 　　9. 建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复 威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的 许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有 重要意义。因此．如果公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。 第五章 防御战略——迎接挑战者() 　　三、减少进攻的诱因 　　第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者 向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜 在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。 　　1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防 御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进 攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价 格、增大折扣等等。结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润 率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好 与强烈的报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些 产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进 入了药品行业，而 TRW 则开始进人油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入 成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期性产业中暂时的高利润经常被误看 成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开的收获 战略。 　　2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如， 如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。 如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜 在挑战者的假定相对真实一些。这方面的某些选择包括： 　（1）公开真实的内部增长预测； 　（2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解； 　 (3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。 　　防御战略可以在广泛的意义上考虑，诸如影响竞争者假设，包括影响竞争者对报复和障 碍高度的假设等等在内。影响竞争者对产业未来条件的假设是这一任务的重要组成部分。 第五章 防御战略——迎接挑战者() 　　　　　　　　　　第三节　防御战略 　　明确的防御战略如果与增加公司竞争优势的进攻战略相结合，就能提高公司所有竞争优 势的持久性。防御战略的设想通常是狙击,即首先要防止挑战者着手行动或使其进攻偏离到 威胁较小的方向。防御战略的另一种类型是反应，即当进攻发生后，公司采取反对挑战者的 行动。反应旨在降低挑战者对那些已实施步骤的期望。 　　一、狙击 　　狙击的成本往往比在挑战开始后投人战斗的成本低。然而，除非公司了解威胁的性质， 否则，就不能阻止挑战者。军事战略上的防御格言是，如果在战线四周的任何方向上防御挑 战者利用任何武器发动的进攻，那么就要付出非常高的代价。同样的原则可以应用到竞争战 略上。公司必须决定哪些竞争者和潜在竞争者是最危险的，它们可能采取哪种行为方式。防 御战术只有据此安排才是合适的。方案规划可以成为检验那些可能性的有用方法。 　　狙击的重要步骤可以概括如下： 　　1、全面了解现有障碍。公司必须清楚了解当前有什么样的进人和移动障碍、它们形成 的特殊原因以及它们可能怎样变化。公司是否受到规模经济保护？这些保护来自哪些价值 链？接近销售渠道困难吗？这种困难怎么形成的？哪些是导致别具一格的价值活动？造成 公司成本地位和产品别具一格的那些因素怎样才能持久不衰？ 　　现存障碍高度决定了公司受威胁的程度。例如，如果障碍下落，公司为了保护利润率就 必须重建障碍或用别的障碍取而代之。特殊障碍的存在还会决定挑战者采用的战略类型．而 这类战略恰好落在防御战略可能最有效的范围里。例如，被高销售渠道入口障碍保护的公司 更可能碰到企图创造新销售渠道的竞争者而不是侵犯现有渠道的竞争者。相反，没有规模或 其它持久成本障碍的公司容易受到小的、总开销低的竞争者攻击，这类竞争者满意于公司的 投资收益水平也很低。挑战者总是试图寻找绕过现存障碍的办法或使现存障碍无效的办法。 　　公司必须对每一障碍的特殊成因有精确的知识，如果它想有效利用这些障碍的话。例如， 在住宅覆盖品行业中·公司必须认识到由于高运输成本、生产和销售能力利用的经济性以及 产品地区差别等因素的综合影响，该行业的规模经济基本上由地区规模决定。如果覆盖品公 司只把该行业的障碍归因于规模障碍的特殊原因，那么它就可能确立错误的防御战略。 　　2、预见可能的挑战者。公司必须对最可能的挑战者有所预料，无论它们是潜在的进入 者还是想改变自己地位的竞争者。了解谁是可能的挑战者对防御投资的集中和投向至关重要。 障碍的高度和报复的影响也只是相对于可能的挑战者而言，并不是绝对的。例如，在车用油 行业中，卡斯尔、奎克公司和其竞争者面对的潜在进入者是那些石油巨头，考虑到这些巨头 拥有的资源、资本、规模之类的障碍的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主权，这 些可能的进入者就会真地进入。 　　在预见可能的挑战者时，有三个问题要回答： 　（1）哪个现有竞争者不满？最可能的挑战者是对自己当前地位不满的现有竞争者。始终 没有达到自己目标的竞争者容易有改变自己地位的企图。对竞争者假设、战略和生产能力的 评价应当能说明该竞争者是否可能以威胁公司的方式改变自己的地位。好竞争者造成的改变 地位威胁不如坏竞争者那样严重。竞争者被另一个公司兼并往往会改变该竞争者的目标并可 能创造未来的挑战者。例如，在啤酒行业中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯·布什进行侵略 性挑战的前兆。 　（2）谁是最可能的潜在进入者？确定现有竞争者中谁最可能想改变自己地位并非易事， 预见谁是可能的潜在进入者往往更困难。识别潜在进入者的一种方法是把那些进入本产业只 表示其现有业务合理延伸的公司挑出来。最常见的潜在进入者可能属于下列类型： 　　①地处其它地区的区域性竞争者； 　　②目前尚未在某国营业的外国公司； 　　③把本产业当作后向或前向一体化目标的公司； 　　④进人本产业可以使其获得有形联锁影响、无形联锁影响或为其创造封锁地位的公司。 　　区域性公司经常进入其它地区或走向全国。这已经成了食品行业近来流行的战略。像联 合食品公司和黑恩斯公司这样的主要食品公司已经兼并了一些地方性公司以便使它们走向 全国。对全球化的产业来说，外国公司进入国内也是常有的事——总部在英国的布思公司 在美国抗关节炎药品市场上进攻厄普约翰就是一个当代的例子。 　　在商业活动中有许多产生有形联锁影响的形式，它们意味着进入某一产业是多样化的途 径。应当追踪导致进入产业的潜在联锁影响，以识别合乎逻辑的进入者。例如，进入复印机 行业是柯达化学和光学专长的合乎逻辑的延伸，也是松下公司办公自动化战略的合乎逻辑的 结果。 　　识别潜在进入者的主要挑战是要避免落入经验主义的陷饼。许多公司忽视外国公司或多 样化经营者这类厉害的潜在竞争者，注意力过分集中在地区性公司或派生公司之类新竞争者 的传统来源上。另外，随着产业的演变，最可能的潜在进人者的名单也会变动。 　（3）有替代竞争者吗？在某些产业中，替代者可能是最危险的竞争者，并因此而有理由 成为防御战略正确的焦点。 　　3、预测可能的进攻路线。推导狙击战略的第三步是预测可能的进攻路线。公司必须确 定向自己地位发动进攻的最好路线，以便把自己的防御投资集中在最易受到打击的地方，每 一组管理人员都应当自问：“如果我是竞争者，就我所知的而言，我将怎样向公司发动进攻？” 　　可能的进攻路线是现在进人或移动障碍的函数，也是这些障碍如何变化的函数。例如， 在芥末行业中，格瑞波旁公司已经戏剧性地增加了广告费用，并用别具一格的战略进攻法国 的同行。由于法国公司拥有与规模有关的优势，所以这种作法比正面交锋的价格战合理得多。 同样的逻辑或许还表明，由于 SCM 公司现有销售渠道和商标信誉的原因，该公司的便携式 打字机易于受到兄弟公司（Brother）产品的打击，兄弟公司的打字机拥有专用商标并与 新的电子技术相结合。美国农用设备公司的小拖拉机比大拖拉机更易受到攻击，因为该公司 的美国基地使它们的大拖拉机比日本公司有更大的销量优势。 　　可能的进攻路线还将反映可能挑战者的假设、战略和生产能力。米勒啤酒公司强调强大 的广告和啤酒行业的市场分化，考虑到其无形联锁的影响涉及它的母公司菲利普米勒，这种 作法就不足为怪了。考虑到德克萨斯仪器，公司在半导体行业的一贯姿态，该公司对个人计 算机打肿脸充胖子式的削价也同样是可以预料的。兼并第二流的竞争者是潜在进入者向公司 挑战的常见方式，因此，这种可能性应当总能想到。例如，在卡车行业中，戴姆勒本兹兼并 了福雷特莱诺（在该行业中居第六位），沃勒沃兼并了白马达公司的卡车业务（第七位），而 雷努特与麦克结成了联盟。 　　4、选择封锁可能进攻路线的防御战略。有效的狙击要求公司封锁挑战者可能的进攻路 线。这就需要选择提高结构障碍或增加可预期报复的防御战术．这种战术应是前述防御战术 中成本效益最佳的。防御战术的优化组合因公司而异．并且必须满足前面概述过的标准。例 如．如果公司最易于受到专用商标的进攻，那么，它可能不得不向某种专用商标产品投资并 显示自己进行价格竞争的意志，此外，防御战术的选择必须指向最可能的挑战者。尤其重要 的是防御战术应当反映可能挑战者的实际目标，因此．必须注意挑战者的目标。 　　5、塑造公司作为顽强防守者的形象。除了投资防御以外，公司必须明白无误地传播自 己的防御意图。公司要连续不断地发出自己将进行防守的信号并要谨慎地把自己塑造成自己 希望的形象。在市场上的每一个公开声明和行动都要估量，以确定它们将发生的信号。理想 的情况是公司能获得普罗科特和甘布勒公司那样的形象。对几乎随便哪一组经理（无论是消 费品的，还是非消费品的）进行民意测验都会显示压倒一切的看法，即公司对自己在业务范 围内的份额负有完全的防御责任。该公司具有这一形象并非偶然，而是它在很长时期里声明 和行动的结果。 　　6、确立现实的利润预期值。除非公司有现实的利润预期值否则防御战略就不会有效。 公司的利润预期值必须反映它拥有的障碍和可以通过防御投资创造的障碍。通常，减少今天 的利润率将使公司在未来赚取优厚的利润。 第五章 防御战略——迎接挑战者（) 　　二、反应 　　如果狙击失败，公司必须决定进攻开始后怎样反击挑战者。狙击不能也不应当试图把进 攻的机会减少到零。这样做通常代价太高而且很少能预见到所有可能的挑战。因此，对进攻 作出有效且及时的反应是防御战略的重要组成部分。 　　有效的反应以改变挑战者的期望为基础．我们描述过的整个防御战术武器库都可以用来 协助实现这一目的，与特定挑战者的目标、假设和能力较量。例如，通用食品公司的麦氏咖 啡商标已经建立了对宝洁公司的牢固、有效的防御，这无疑使后者重新考虑它在咖啡行业中 的目标。为了保持地位和证明自己的承诺，通用食品公司已经采用了攻击性定价、广告和商 标战等措施。积极的防御使后者确信它经营咖啡的投资赚不到多少利润。 　 许多重要的原则应当用来指导反应： 　 l、尽可能早地以某种方式作出反应。公司必须尽可能早地以某种方式对进攻作出反应， 因为随着早期目标的实现和递增地进行投资，挑战者的退出障碍和所承担的义务将提高。尽 管公司往往没处在能立刻对进攻做出完满反击的地位，但立即作出某种反应对抑制挑战者的 期望仍然是重要的。即便只是勉强采取了增加广告之类的行动，这种行动对防止竞争者实现 初始目标、防止竞争者得到增加资本投人和提高目标所必需的信心来说仍可能是必不可少的。 　　2、为尽早发现实际步骤而投资。如果公司有在进人或改变地位过程早期作出反应的优 势，那么它就可以在尽早查明挑战者实际步骤方面获得持久优势。这种优势可以借助这样一 些活动来加强： 　（1）有规律地与原材料供应者、设备供应者和工程公司接触，以了解它们的定货或兴趣； 　（2）密切接触广告媒介以查明广告空间的购买情况； 　（3）监视贸易展览的出席人数： 　（4）有规律地与产业中最危险的买主接触，该买主可能首先被新竞争者接近，或者最容 易去寻找其它货源； 　（5）监视技术会议、学校和其它可能征招技术人员的地方。 　　3、使反应以挑战者进攻的理由为基础。公司必须试图了解挑战者为什么进攻，它的目 标是什么，并且它所采用的长期战略是什么。对出于绝望的进攻和由母公司对经营单位施加 增长压力造成的进攻应有不同的反应。对挑战者的目标和时间表也必须作出评价，因为好的 反应要求破坏并最终改变这些目标和时间表。好的反应还应当分析怎样使挑战者的一个步骤 有可能适应一个更长期的战略。 　　4、使挑战者转向并努力制止它们。反应的部分目的即便不是制止挑战者的行动也是要 使这些行动威胁更小。使挑战者的战略集中在特定目标上或重新确定目标要比让它取消某个 目标更容易。公司必须找到使挑战者以威胁更小的方式实现或部分实现目标的办法，并相应 地作出反应。 　　5、对每个挑战者作出足够严厉的反应。不存在可以对挑战置之不理的情况。必须分析 每一个挑战者的动机和能力。即便是弱小的挑战者也有破坏产业结构或伤害好竞争者的潜力。 此外，对威胁较小的挑战者作出反应可以向更有威胁的挑战者发出信号。但公司必须同时避 免对挑战者反击过度的倾向。反应是要付出代价的，因此必须针对真实的而不是想象的威胁。 　　6、把反应当作一种获得地位的方法。反应往往可以被用来获赔地位而不仅仅是制止竞 争者。强大竞争者之间的战斗往往给弱小竞争者带来比强大竞争者彼此伤害更大的伤害，正 像在软饮料和啤酒行业中发生过的情况那样。此外，竞争者在一局部市场上发动进攻可能暴 露它在另一局部市场上的脆弱，而这一弱点恰恰是可以利用的。 第五章 防御战略——迎击挑战者（） 　　三、对削价的反应 　　削价属于反击进攻的最困难方式，因为它在增加价格不可逆螺旋下降的可能性和风险方 面能迅速产生效果．因此，在对削价作出反应时，公司必须特别小心。除了前面讨论过的之 外，还有另外一些问题可能有助于分析对削价作出的反应： 　　1、竞争者削价的理由。竞争者可能不必要地削价以增加短期现金收人或把它作为增加 份额长期运动的一部分。削价还可能是由于不了解自己的成本并且认为要得到公平收益就得 在定价上做文章。然而，更糟的情况是竞争者的削价可能由于它明显地享有更低成本。对削 价的正确反应差别很大，它依赖于削价的理由。因此，必须尽可能迅速、准确地诊断出削价 的理由。 　　2、战斗欲望。竞争者削价往往依据这样的假设，即公司不会作攻击性的反抗，只会出 于保护利润的愿望维持价格保护伞。因此，如果想把削价限制在一定范围内，早期的积极反 应总是必不可少的。反应不必总是相应的削价，但必须与赶走削价者的目的有关。此时，公 司必相信有多种动机的削价者对这些非削价反击不会麻木不仁。 　　3、局部反应。对削价的反应通常可以而且应当局限于特易受攻击的买主或差别最低的 产品种类，不应当采取整体的行动。使反应局部化可以降低反应的成本。 　　4、交叉防守。如果公司立即进攻削价者关键买主或关键产品系列（用价格或其它措施）， 那么，削价可能受到限制或消除。类似地，如果采用封锁其它产业地位的办法作为反应，有 时也能制止削价。这里的原则是向削价者证明它挑起价格战得不偿失。 　　5、以其它方式削价。为了对削价者作出反应，有时可以通过提供免费服务、折价供应 辅助设备或其它方式有效地降低价格，而这些间接方式与削价本身相比是更容易取消的。间 接削价还可以更灵活地局部化，并且更不易受到竞争者的竞争。失败的间接削价（打折扣或 其它折价方式）可能比降低目录价格更容易在以后取消。 　　6、创造或利用“特殊”产品。商标战或散装品战（例如，无免费维修）有时比对基本产 品系列降价更能有效地实现削价。这种做法向买主提供了低价的特定产品，可又提醒买主公 司正常提供的产品要比这些产品好。 一般竞争战略之大营销： 大营销战略概述 　　一、大营销战略的提出 　　在贸易保护主义盛行的今天，企业仅靠传统的四大市场营销策略，即设计及开发好的产 品，制定适宜的价格，选择相应的分销渠道，应用合适的广告宣传，满足市场顾客的需求， 已不足以冲破封闭的市场。必须采取某些特殊技巧即广义市场营销战略。它不仅包括产品、 价格、分销及促销四大营销策略，还包括权力和公共关系，这种战略思想称为大市场营销。 这种思想是由美国著名市场学家Philp Kotler于 1984年在美国西北大学凯洛格管理学 院校庆会上提出的 　　所谓大市场营销，是指为了成功地进人特定市场，并在那里从事业务经营，在战略上协 调使用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以获得各有关方面如经销商、供应商、 消费者、市场营销研究机构、有关政府人员、各利益集团及宣传媒介等合作及支持。 　　二、 大市场营销与一般市场营销的联系与区别 　　大市场营销是在一般市场营销基础上深化与发展，但大市场营销又具有与一般市场营销 不同的特点和作用。 　　1．从市场营销目标来看，对一般市场营销而言，市场已经存在，消费者已了解这种产 品。大市场营销所面临的首要问题是如何打进市场，特别是进人封闭的市场，这势必要求国 际及国内市场营销人员掌握更多的技巧，花费更多的时间。 　　2．从参与市场营销活动的各种人员看，一般市场营销人员经常是同顾客、经销商、广 告商、市场调研公司打交道。而大市场营销者除了与上述人员打交道外，还与立法机关、政 府部门、政党、公共利益集团、工会、宗教机构等打交道，以争取各方的支持与合作，使这 些力量不起阻碍作用。可见，大市场营销所涉及的人员更多、更复杂。 　　3．从市场营销手段看，一般市场营销手段主要包括产品、价格、分销和促销。大市场 营销除包括四大营销策略外，还包括政治权力及公共关系，即六 PS。也就是说，大营销者 不仅向顾客提供适销对路的产品或服务，还使用劝诱和赞助的手段取得对方的支持和合作。 　　4．从诱导方式看，一般市场营销人员采用正面积极诱导以说服各方人员给予合作，正 面诱导的基础是自愿交换的原则及等价交换的原则。大市场营销认为常规的诱导方式已不够， 因为对方或提出不合理要求，或不接受正面诱导，因此，企业不得不借助府采用政治权力迫 使对方让步。 　　5．从期限看，一般市场营销者将产品导人市场只需较短时间，大市场营销者将产品导 人市场时间较长，而且还需打开许多封闭的国内及国际市场。 　　6．从投入成本看，由于大市场营销需要持续较长的时间，并且需要许多额外的支出来 取得各方的配合，因此，比一般市场营销支出更大。 　　7．从参加的人员看，一般市场营销活动，由企业的营销人立诸如产品经理、广告专家、 市场营销调研人员及推销人员等负责；大市场营销除上述营销人员外，还需要最高管理者、 律师、公共关系等人员参加。 　　三、应用大市场营销战略打开封闭市场 　　1．运用政治权力打开封闭市场。大市场营销者要打开国内国外封闭的市场，必须借助 政府有关部门及立法机构的力量，并获得它们的支持。例如某食品公司将新产品打入封闭市 场，必须借助政府有关部门及立法机构打破封闭市场中的重重障碍。可见，大市场营销者必 须采用各种政治权力来冲破封闭市场，其中不少因素是消极的，如金钱贿赂，请客送礼等， 我们对其必须进行批判。但是，在同西方国家打交道时，必须了解各种政治手段，知己知彼， 百战不殆。 　　所谓权力，是指 A 方对 B 方的影响力，即 A 能使 B 去做某件事情的能力。B 完成这件 事可能性的大小取决于 A 权力的大小。A 至少可以采用五种基本方式来运用权力对 B 施加 影响。 　（l）报答。为使 B 按 A 的意图行事，A 给 B 一定的报偿，这种报偿可以是请客送礼，也 可以是付给一定款额。 　（2）胁迫。 A 威胁 B，如 B 不采取顺从 A 的行为就伤害 B。如近年来日本的产品如汽 车、家用电器等产品源源不断地进人美国市场，而美国产品，尤其汽车及其零配件、农产品 等却遭受日本保护政策的威胁。美国为了打破这一障碍，一方面向原关贸总协定起诉，要求 仲裁，另一方面向日本政府威胁，要采取报复措施等。 　（3）提供专业知识和信息。如果 B 按 A 的意图办事，A 将向 B 提供一定的专业知识或提 供某种特殊信息。 　（4）合法要求。A 有向 B 提出某种要求的合法权利。如政府要求某企业去做某件事。 　（5）利用声望。A 利用其声望，要求 B 顺从自己。 　　大市场营销者要打开封闭的市场，首先，要了解目标市场所在地的政府权力结构，尤其 对国际封闭市场更加重要。其次，设计总体战略，即分清各集团中，哪些是反对者，哪些是 中立者，哪些是同盟者，然后分别采取相应的策略。在国际市场上愈来愈多的公司通过组成 战略联盟打入封闭市场，如汽车行业中通用汽车公司与丰田汽车公司联盟，福特汽车公司与 马兹达公司的联盟。同样，在国内也可采用跨地区、跨部门组建企业集团来冲破封闭的地方 市场。此外，制定出具体的实施方案，即确定谁负责某项工作，何时完成、何地完成及怎样 去完成，保证以较少的资金有效地完成打开封闭市场的战略。 　　2. 利用公共关系打入封闭市场。 　　指企业利用各种传播媒介同公众搞好关系，树立企业及产品的优良形象。要搞好同公众 的关系，必须了解封闭市场公众的价值观念、社会信仰及态度，并通过各种方式如为当地公 共事业捐赠、赞助城市建设及教育文化事业，通过当地的宣传媒体宣传企业及产品等。例如 美国美味公司将牛奶消毒设备打入日本市场时，遇到了种种障碍： 　（l）日本消费者同盟反对，因为他们担心消毒牛奶的安全问题。 　（2）日本消费者对喝消毒牛奶是否有好处持怀疑态度。 　（3）靠近大城市的牛奶场主反对，因为消毒牛奶有较长的储存寿命，这会威胁鲜奶的销 售。 　（4）几家大零售商因受到利益集团施加压力而不愿经销消毒牛奶。 　（5）卫生福利部及农村部表示，只有日本消费者接受消毒牛奶，才能同意让消毒牛奶进 口。 美味公司针对上述障碍，分别向有关方面大力开展公共活动，如通过宣传活动争取日本 卫生部的支持，通过广告宣传对消费者的消费进行指导，并争取牛奶场主、批发商及零售商 的支持。 一般竞争战略之合作竞争战略： 第一章 合作的成功因素（1） 　　究竟什么因素造就成功的伙伴关系？ 　　对于我们提出的这个问题，我们访问的对象所提供给我的答案加起来超过 100 个。我 的结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当 我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩来后，有些共同的成功驱动力 就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、 亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有他们，伙伴关系少有能 顺利展开。 　　贡献　贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生 产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。 　　亲密　成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧 式的买方——卖方模式中是无法想像的。亲密一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的 耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。 　　远景　仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结 成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如 何达到的方法，必须有生动的想像。 　　贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素。以下就让我们—一深入探讨。 　　一　贡献 　　贡献之源来自于位于组织界限上、巨大而从未使用的生产力宝库。藉着重新思考彼此合 作的形态、重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下，伙伴关系打开了 这个源源不绝的宝库，这在传统的买卖关系中几无可能出现。例如，通过销售汽车给惠而浦， 日东对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计的伙伴，他提供了更高层次的贡献 ——让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。所以简单的说，伙伴关 系是让贡献最大化的利器。 　　贡献并不是伙伴关系所特有的，有许多方法同样可以产生贡献，即使是传统的买卖关系 也做得到。例如，在传统的买卖关系下，仍可以藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你 可以将产品重新设计和改善，以期能为顾客提供更大的附加价值与生产力。确实，已经很少 有公司可以靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，一千零一种选择的时代已经过去； 即使有稳定的供应对象，多数公司现在也都尽量提供独特的、为顾客量身订做的产品，以强 化彼此的连结关系。 　　然而，在传统的买卖关系中，附加价值只是意味着供应商改善、改变其产品，以藉此提 高产品价值。同时由于这种行动是单方面的，所以能附加的价值也就多所受限。相反地，在 伙伴关系中，改变不只是单方面的，诚如 CSC Vanguwh 副总马考斯（Eric Marcus）所 言：“在买方——卖方关系中，没有人愿意大幅变动既有的状态；但在伙伴关系中，双方都 乐意就经营方式做一些变动。”这就是两者主要的区别所在。 　　成功的伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质： 　　l、伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方 面所能提供的附加价值比起来，改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。以果园公司的个案 为例，货运商单方面所做的改变——如更便利的载运时间、特别的冷藏柜等等，的确对减少 鲜果的腐败增加了一些贡献。但是如果拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大 贡献——诸如更迅速、便宜、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。 　　开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计 时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意义（诸 如：‘我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品’之类），而是截然不同 的东西。当双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，他们开发了一个 新的生产力之源。一家英国合约出版商史密斯（W．H．Smith）公司的销售经理布朗赛（Kevin Bronsey）曾对双方的改变能为伙伴关系带来多少贡献的议题，发表了如下看法： 　　“当客户愿意与我们配合作一些改变时，你们可以将流程从他们那边整个移到我们公司 内部。我们为其配送出版品的同时也做好了库存管理。如此一来，我们可以真正有效地解除 客户组织内部的管理重担，而把这些事情揽在身上。这样我们便提供了客户更多的价值。” 　　双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。当双方都愿意重新思考合作的新模式时， 成果通常是相当可观的。 　　2、更公平地分享所增加的总合利润当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时（例 如添置果园公司的冷藏柜），总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本 都转嫁在供应商身上。而供应商本身也希望这些投资可以在顾客忠诚度、延长合约与更好的 价格上得到些回馈（当然，提高价格的前提是客户愿意把利润吐出一块，接受这种成本的原 因之一）。 　　然而，当供应商希望从这块固定不变的利润大饼中冀求更多的同时，面临的是一场危险 的赌注。如今，顾客已经愈来愈不愿意为供应商所提供的附加价值支付费用了，他们要求更 多的价值，但却希望花供应商的钱。例如免付费服务热线曾经被认为是新的附加价值，但现 在在许多产业中却被认为是基本服务的一部分。产品品质也成了一种基本的期望而非额外的 红利。10 多年前因为拥有一辆性能稳定、结构稳固的车子，而多付 10％－20％的额外价钱 是稀松平常的事，但现在这种附加价值即使是在一辆普通配备的车型上，也被视为是一种基 本的期望。 　　不论是一般的消费者或工业购买者，对供应商的期望都愈来愈多，但愿意付出的也愈来 愈少。结果是，在传统的买卖关成系下，这两者常常为了利益大饼如何均分，以及谁必须负 担附加价值的部分而争议不休。对供应商而言这不啻是一场苦战，而在上述传统形式下的输 家通常也是他们。 　　相反地，在伙伴关系中，不但总生产力提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分 到伙伴们手中。总而言之，利益大饼更大了。伙伴们常常可以合力将利润之饼做得更大，而 不会是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。 　　3、互相的竞争优势　在传统的销售关系中，供应商不时有被党员者承而代之地危机。 竞争者能力上的些许改善，顾客需求与认知上的少许变动，或只是定价上的因素，就可能赔 掉整个客户。供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼，但是事实确是如此——买卖 关系通常充满变化且不堪一击。相反地，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。让我们 再回到果园公司的案例来看看差别何在。竞争者可能也能做到简单的产品量身设计，例如提 早载运；甚至再困难些，竞争者也可以。想出冷藏柜的想法。这里的限制因素主要是在财务 方面——只看这个竞争者是否愿意花钱来提供相同的附加价值。但是，一旦你插手为果园公 司处理订户电话、配送以及记帐等事宜，竞争者就很难将你取而代之了，理由是： 　　·竞争者需要更多投资：不仅是财务上的，还得知道更多经营技巧，以及对复杂的营运 细节有深人了解才行。 　　·客户不会因为采购部门的一时兴起而更换伙伴。你为客合户带来的是重要的、可衡量 的价值，所以并不容易被取代。 　　·伙伴关系的解除必须经过一番苦工与组织的重新设计，所以除非有不得已的理由，双 方都不会轻易尝试。 　　简单地说，透过伙伴关系，你为客户创造贡献的能力带给来你具有竞争力的坚实利益。 同样地，客户也从这种伙伴关系中获得竞争优势。 第一章 合作的成功因素（2） 　 （二）亲密 　　成功的伙伴关系会超越商业交易，进人一种刺激且饶富戏剧性的亲密境界。如，IBM 的供应商中有人员佩带 IBM 的员工徽章并常驻 IBM 办公，而且可以取得专利权以外的所有 工程设计资料；IBM 主要供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会 议，希望藉此影响 IBM 的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。一家英国的配 销专业商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾与顾客进行广泛的、以未来需求为导向的商业 会谈，以了解客户的需求，再根据这些需求来培植自己的技术，如此，大多不须投标就可以 从客户手中获得大和约。 　　亲密与供应商——客户形态的传统商业交易关系截然不同。想想这里面真正包涵的意义： 麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的 MD－95 机型，这也意味着将其事业的部分核心交 到另一个公司手中；IBM 的主要供应商则等于为自己签发采购单。之前的出版商史密斯公 司则是将客户整个功能部门的工作——例如配销部门，都承揽到公司内。如果从传统买卖关 系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。要如何在组织间建立与维持这么高程 度的信任呢？要达到如此的信任程度，绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备 基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行 事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。 　　但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。 这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传 统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、 机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利等等。他们所共享的信息超越单项的交易内容， 而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信 息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。 　　伙伴层面的亲密也影响买方与卖方间团队的组成。在传统的交易关系中，通常是单点的 接触营造出组织间的交易，在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。最近，有些销售公 司稍微进步一些，开始着重团队销售；客户也成立了采购小组，以期将更多的专业带进选择 供应商的过程。但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中，加强的只是深 度，而非广度。 　　伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。接触的广 度对伙伴关系至为重要，因为你不可能只把重点放在交易上，而不牵涉到组织内技术与能力 的部分。但这也决不只是把更多人牵涉进来；因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进 一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。在最成功的伙伴关系中，伙伴团队只代表这 个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。亲密是成功伙伴关系中相 当关键、但也是不容易达到要素。 第一章 合作的成功因素（3） 　 （三）远景 　　当公司完成结合贡献与亲密的浩大工程后，会赫然发现自己已具备了无可抵挡的竞争优 势。如同德州仪器公司副总裁欧西（Ed Ossie）指出：“当价值与亲密都同时获得提高后， 在这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。”取得这两个要件后，你可能已经发展出一套明确且 成功的重要客户策略；然而，真正成功的伙伴关系需要比这个更多。当双方都有共创变革的 意愿时，眼前将会呈现无数的可能性；此时伙伴关系面临的是众如繁星的不同选择，远非传 统交易关系可及。新的潜在商机带来了兴奋与热忱，也伴随着风险与不确定性。诚如 NEC 的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴关系不是出自于一时狂热，而是企业自上到 下彻底的改变。”伙伴关系对于供应商与客户双方都有剧烈且深远的影响，因此绝对需要有一 个清晰的指引方向，并对于所追求的目标有明确的远景。 　　远景的创造不在于天马行空般想像力的发挥，这绝非伙伴关系之本。我们所强调的要更 具体，并能对伙伴双方可能达到的目标有一番强制但实际的描述。成功的伙伴之间心中总有 一份共享的指引图，帮助他们为合作的贡献设定期望、衡量评估成效，并让价值发挥到极致。 　　在最极端的情况下，远景可以彻底转化伙伴双方的组织，引导出一个在独立情况下绝对 无 法 达 成 的 潜 在 机 会 。 当 英 特 尔 （ Intel） 的 设 计 能 力 与 应 用 材 料 （ Applied Materials）的制造技术相结合时，所开发的晶片震撼全球。另一方面，有许多较温和的 伙伴关系，其远景是直接主张藉由更紧密的合作促使组织改进效率，并增进双方利益。只要 有这样的一个远景存在于双方的共识间，倒不一定非得野心勃勃或非常激进强烈。远景是诱 人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会远较独力完成的结果为 大。它为那些日复一日、忙于日常琐事的伙伴们提供一个指引方针。 第一章 合作成功的因素(4) 　 （四）陷阱：过分倚赖其一 　　当组织之间能够真正地达成目标，以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目 标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。简单地说，当贡献、亲密与 远景三个因素都具备时，伙伴关系就无往不利。 　　然而，如果不能三者同时兼顾的时候呢？例如，是否可能有一个伙伴深具高度贡献的潜 力，但与你并没有任何亲密的关系呢？反之亦然。如果很不幸地，我们的研究显示，如果三 个因素有一个有所不足，可以藉由改善或提高另一个的成效来弥补吗？ 　　很不幸的，研究显示，如果供应商或顾客太过了专注其中一种因素而忽视其他因素，伙 伴关系将无法持续太久。当然一开始时你可能三者无法兼备，但是长久而言，我们未曾见过 有任何成功的伙伴关系不是贡献、亲密与远景三者同时兼具的。如果没有将伙伴关系中三要 素兼具的重要性当一回事的话，将很容易误入重重困难中 　　陷阱：过分强调贡献极大化　高科技产业深诸贡献之道，大至全公司的系统整合，小至 个人电脑的运用，身具技术的供应商为其顾客带来了近乎传奇的生产力与变革。如果没有信 息系统，今日的企业如何自处？如果没有倚赖这些由极少数高科技厂商所发展出来的信息与 自动化技术，私人公司是否能生存？答案是：也许不。 　　然而，为了获得这些成果，高科技公司正经历了伙伴关系建立过程中最艰巨的挑战。他 们也深知这种处境。一位保险业主管向我们抱怨他共事数年之久的技术主管时，说道： 　　为了他们的创新，已经使得我们许多人快要疯狂了。他们完全无视于一般的主管与员工 的存在。我们需要他们的产品，但是大多数人都不喜欢这些家伙。现在他们竟然想谈伙伴关 系，想想与他们相处的经验，这真是个笑话。如果有一天有其他人可以带来更好的东西，也 许我们马上会撤掉他们。这个供应商并不值得与之成为伙伴。　　 　　他的观点是一个客户对采取产品导向、热衷追求高贡献供应商最常有的看法。尽管有所 贡献，许多这类的供应商却无法自伙伴关系中汲取竞争优势，除非他们懂得将产品的领先地 位与亲密、远景相结合。 　　陷阱：为亲密而亲密的因会在我们进行伙伴关系的研究过程中，曾遇到过许多善于发展 客户关系的销售人员。他们不一定真正做到像我们所定义过的伙伴关系间的亲密，但与顾客 的渊源却相当深厚，而且对客户的了解既深且广。他们业已创造高度的信任，并在业界享有 能为客户紧密着想的名声。如果他们的产品具有一定水准而且服务相当周到的话，可能只会 被一种竞争者攻击，而这种竞争者必须有很强势的产品与报价才行。在“销售”的环境中，这 些技巧熟练的销售人员成功了，并且看来似乎足以应付未来的挑战。 　　即使他们与顾客如此亲近，却仍无法与顾客建立起伙伴关系，并逐渐地流失在策略上极 为重要的事业。他们极易受到一种竞争者的威协，这种竞争者所追求的伙伴关系不仅只根植 于关系的基础，也立基于贡献与变革的远景。只有亲密并不足以抵御这些将关系建立在全方 位伙伴考虑中的竞争者；这对于一些受过顾客关系发展技巧训练的销售人员，着实是一个新 的挑战。因为他们过去从未以客户的立场，别具洞察力地界定产品所能带给客户的潜在影响。 　　善于创造关系的供应商无法体会亲密本身并非目的。只是一个催化剂，负责提供创造贡 献所需的渠道、信息以及信任。无法与客户顺利展开伙伴关系的供应商所犯的错误在于，他 们虽然小心翼翼地培育与客户之间的亲密，但却未能将之转化为贡献；换句话说，这个催化 剂并没有催化其他的东西，因为亲密本身被误认为是一个目的。贝克铁的副总麦克伊汉顿（D 论及其公司与客户伊士曼（Ea--stman）往来所学到的经验，让我们更确定亲密本身不能 被视为一种目标。他说： 　　刚开始我们花了很多时间讨论信任，但不久后，我发现不需要在会议中花大多时间讨论 这个问题。因为要彼此互相信任，不能光用嘴巴说说就可达到，必须有所行动才行，也许还 需要一些时间。我们与伊士曼的关系一向不错，我们认为彼此信任才能让我们为他们提供更 多的价值。 　　不论多么亲密，仍不足以维系伙伴关系，因为亲密本身并不会提供任何价值，只是促进 价值的产生。如果光靠亲密，而洞察不出价值的远景何在。也没有将其化为真实贡献的话， 在伙伴关系的世界中，你将陷入极度的劣势中。 　　陷阱：不切实际的远景 凭空而来的远景很少能成功。只有远景实际可行时，才能赋予 供应商竞争优势。一家特殊合成薄板公司的销售副总带给我们一个例子： 　　开发出这种新薄板时，我们发现其非常适合作为纸制容器的衬垫，然后这种纸制容器可 以用来包装强酸性的液体，例如醋。市场研究的结果也显示我们有一个极棒的获利基础。预 估一年有价值将近 1 亿至 1．5 亿美元之谱。这是我们从未涉及的产业，但我们仍兴致勃勃， 认为机不可失，所以想办法与一家瑞典容器商接触，希望合作开发防酸的纸制容器。为此我 们多次往返斯德哥尔摩与他们会谈，举出一大堆的数据，希望能打动他们。然而这些会议皆 徒劳无功，我们愈显出兴趣，他们抗拒愈多，以致整个计划从未能付诸实行。 　　问题出在哪里？很难确知。但基本上他们的问题之一可能源于该公司与这个潜在伙伴此 前并没有任何关系。对瑞典容器商而言，如果双方组织间没有亲密往来的基础，这项新赌注 的代价似乎高了些；除此之外，在该产业上缺乏经验也意味着没有任何可供追寻的贡献记录， 而产生了可信度的鸿沟。远景不能凭空而来；在伙伴关系中，如果组织间没有足够的亲密感 让人信赖，也没有任何展现贡献的记录，它是无法成功的。 第二章 伙伴的选择(1) 　　　　　　第一节　伙伴选择的有效准则 　　我们曾向每一个接受访谈的对象询及一个问题：“你用以选择合适伙伴的准则为何？”结 果我们总共听到了 80 种不同的、有时甚至是完全相反的答案，范围之广泛如：必须与想要 共同结为伙伴的对象间有共享的远景”到“我们只和每年有会超过 75 万美元生意的客户缔结 伙伴关系”，而更多的是许许多多介于这两个极端间的答案。 　　资料之多绝对可以让我们一窥全貌，但也留给我们更大的挑战。不论正确性多高，没有 人可以全部应用这一大串的标准。对要选择合适伙伴的供应商而言，它们不仅是需要正确的 选择准则而已，更要紧的是要有一组可以运用的准则来提供核心的模式——一个可以依循 而且能实际行动的架构。 　　在此时，有必要暂时自伙伴选择的主题中跳开，而思考哪些因素构成重要决策的选择标 准，一般而言，好的选择准则有两种重要的特征： 　　首先，每一个标准皆与成功息息相关。这意味着每个独立的选择标准是否令人满意，对 于预期结果达成与否有相当大的影响。同样地，如果无法满足任何一个标准也意味着会全盘 皆输。一个好的选择标准应该与决策的成败紧密相关。 　　其次，这些选择标准经过整合后，必须形成一组完整、可掌握的决策条件。例如，假使 有一个决策或情况的评估总共需要 5 个选择标准，而你只能界定出其中 4 个的话，此时你 必须祈祷所欠缺的并不是该情境下最重要、最关键的一环。否则，如此一来剩下 80％的条件 也变得无法掌握。在这种情形下，个别的选择标准可能都相当不错，但总合来看，由于不够 完整或不够有力，仍无法对决策的方向提供全面的观点。此时只有满足每个个别准则还不够， 你还必须发展出整套的选择标准，这些标准彼此间互相搭配才能对于整个情境的了解提供完 整而且可掌握的全貌。 　　我们提及这两方面的决策准则用意是在提醒选择伙伴时，使其符合其中一些条件可能并 不难，但总有另一个可能会更具挑战性。为伙伴关系提出先决条件并不难，每个有建立伙伴 经验的企业，对于伙伴关系需要哪些条件的这个问题，都可以列举出八九个“教训”。 　　但是，如果要对哪种客户类型或情境可以保证伙伴关系成功有个全盘的了解，可能就困 难得多——这必须兼顾周延性，也必须对于哪个机会能提供成功伙伴关系的潜力完全掌握。 此时，问题不再是“选择伙伴的标准何在”，而是“哪些准则可以为伙伴关系的潜力能提供一个 全面性的观点，让人们可以据此深入其境，为潜在的伙伴关系规划详细谋略？”这才是伙伴 关系选择准则中，真正重要的议题所在。 　　而尽管不同组织间对于伙伴选择标准的应用上会有所差异，但对于成功伙伴企业在选择 准则的选用上，我们仍然发现一些共性。我们的研究结果显示有 4 项最基本、最重要的条 件决定供应商——客户的关系能够顺利地转型成为伙伴关系： 　　l、创造贡献的潜能。是否能自伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这是在传统的供 应商——客户关系形态下所无法达成的？ 　　2、共有的价值。供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，让伙伴关系真实可行？ 　　3、有利伙伴关系的环境。客户的购买模式或态度是否适合进行伙伴关系？ 　　4、与供应商目标的一致。该伙伴关系是否与客户自己的全方向或市场策略一致？ 　　这 4 个条件与成功的伙伴关系之间都有极强的关联。如果能够—一满足这些条件，伙 伴关系会有极大的成功机会。相反地，如果其中有任何一项无法符合，对于伙伴关系的起步 不是一个好的预兆。总体来看，这 4 个条件构成评估潜在伙伴的绝佳评选工具。 第二章 伙伴的选择() 　　　　　　 第二节　创造贡献的潜能 　　决选伙伴关系最重要的准则是，伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创 造的价值。当评估一个客户是否具备伙伴的潜力时，最先需要问的问题就是： 　 有没有什么是我们只能藉由结为伙伴共同达成，而不能在现有的供应商与客户关系下达 成的？ 　 如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：“为什么要多此一 举？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为 缔结伙伴关系立下厚实的基础。再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相 关了。如同美国资料公司（U．S． Data）全球行销副总裁肯南（John Keenan）指出： 　　除非从伙伴关系中真能得到相当特别的成效，否则能够作为主要供应商的我们就已经很 满足了。伙伴关系牵涉到许多时间、精力与资源，因此，除非伙伴关系真能为彼此开创独特 的契机，而且是在一般的买卖关系下所无法提供的，否则不在我们考虑范围内，而客户也发 不起兴趣。 　　公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼（BILL BUDNER），在论及他们与供应 商欧科奈之间的伙伴关系时，也发表了类似的看法： 　　伙伴关系需要耗费相当多的资源。我们与欧科奈公司合组了一个联合小组，共同针对细 节努力了六七个月；之后，则是决定双方必须做出极大的改变——这对我们而言都是相当 大的投资。因此除非真的具有重大商业上的意义，否则没必要投注这么大。也就是说，伙伴 关系必须提供无法从传统关系中获得的额外价值。这是个竞争激烈的世界，你只能与少数几 个对象发展伙伴关系，所以绝对要选择最适任者。除非伙伴关系可以提供相当多的价值，否 则根本不值得提出来。 　　当然，最大的关键在于判断伙伴关系是否具备足够的贡献潜能，但这显然并不是件容易 的工作。藉由伙伴关系的施与受无数次的往返，潜在的贡献逐渐浮现。如果受限于眼前供应 商——客户关系的利益观点，你如何能预测潜在贡献真的存在？有时，你需要运用一些想像 力，追寻各种可能性，以发现贡献之所在。例如以下的两种情况： 　 ·到目前为止，我们已经卖给他们大量的面粉以制造咸酥饼。但是，如果他们摆几台机器 在我们这里，我们就可以替他们烘烤和包装咸酥饼。如此一来，可以为我们减少运输的版本。 也可以为他们节省厂房的空间，更可让产品更快更新鲜地运到市场上。他们也可专注于最拿 手的产品开发与行销业务，而我们则负责处理制造与包装的过程。我们能够带给他们的贡献 远远比运送成袋的面粉多了许多。 　 ·4 年来我们一直为客户设计训练计划。他们必须有专人向我们接洽，我们也必须有个专 任的客户经理来维系客户，而陷入了无效率模式中。或许我们可以成为他们训练团队中的设 计主力，直接与他们组织中的人接触和互动，他们也可以直接面对我们公司内部的设计师。 这样可以为双方节省不少费用，将训练设计与他们的绩效改善需求相融合，以建立更有弹性、 也更为持久的产品开发过程。 第二章 伙伴的选择() 　　如果你做得到的话，经过这个想像的过程会对判断与某特定客户是否有缔结伙伴的必要 有相当的帮助。在一般情况下，一直要到与客户进行双边对话之后才可能大略知道潜在的贡 献何在。发展到这种情况表示双方已经有足够的默契共同讨论问题，然后才能探讨是否有充 分的理由共结伙伴关系。对此有建议如下： 　　首先，当你试图去了解伙伴关系是否能创造更多贡献时，须辨别它是真正的贡献或只是 一种伙伴关系的流行用语。早在我们进行研究的初期，就曾与许多宣称它们已经进行伙伴关 系，但事实上只是换汤不换药的企业组织交谈过。有些客户信誓旦旦地说：“是啊，我们与 许许多多的供应商缔结伙伴，我们给他们较长的格上的折让和约和‘最惠伙伴供应商’的称呼， 以换取价格上的折让。”我们于是问他们：“就你们的关系而言有什么改变吗？将供应商变成 最惠伙伴供应商后，对你们有什么差别吗？”他们承认：“除了价格稍微好点外，没有什么不 同。” 　　这不是真的伙伴关系，伙伴关系绝不是改个词、换换语意而已。用伙伴关系一词来形容 长期的契约关系自然没错，但是你要想到你必须投注大量的资源——有可能要与他人共享 智慧财产等相关信息、吸收较多的人事成本，或者在设计与制造上要额外投资——所以必 须开始考虑要求最高的报酬，来平复这些成本。一般而言，在对伙伴一词定义不是很严谨的 情况下，是无法产生最大报酬的；只有通过相互的改变才有真正完成更多贡献的机会，也才 有最高报酬的产生。 　　例如，一般大量价格优惠的做法，与互相为更大生产力从事改变的情况刚好形成对比。 当波士公司在 1988 年发展桌上型电脑印刷技术时，领先其他公司足足数年之久，而它们的 印刷伙伴厂商联合印刷公司，也因为要追上波士进步的脚步和确定彼此的关系，进行了一番 变革。联合印刷的马波回忆道： 　　波士是少数几家最先采用桌上型电脑印刷技术的厂商之一。这种技术在那时尚在起步阶 段，整个印刷工业还不习惯冒着自低解析度信息转变成高解析度信息的风险。波士公司的率 先采用使得身为供应商的我们也要生产高品质的影象，以符合它们的标准。所以我们必须抉 择“我们是不是一定得如此做呢？” 　　最后我们决定最好还是跟上这个脚步，否则无法维持我们五作为供应商该有的生产力。 因此我们也从事了改造。我们成为先锋厂商之一，使得我们可以在市场上往前跃进一大步、 脱颖而出成为这个领域的专家。我们可以把波士公司工作站中由 IBM 与苹果系统输出的低 解析度成品拿来，直接使用于制造最终的影片或书册上。这不只是战略性的变革而已。我们 伙伴所进行的改造，使我们也了解到自己有必要配合改变、才能使彼此的关系有效地进行。 　　联合印刷与波士公司都将重点摆在真正的贡献上，而不是大玩文字游戏，诸如“最惠特 殊伙伴”之类的用词，因此对于思考贡献的潜能提供了最好的开始。确实，要完全依赖想像 过程以评估伙伴是否具有贡献的潜能仍是件难事。为了应付这个挑战，供应商应想像两家公 司进行合并后可能有哪些不同的处理方法时，通常就能得到一些具有启发性的点子，包括： 　　·重复与浪费的消弥，例如存货过剩或不必要文书作业的精简。 　　·更多的信息共享、协调以及系统与程序的整合。 　　·结合彼此的能力（例如为客户引进一种从未在现有关系中应用的新技术）。 　　·创造新的价值或者开发出新产品。 第二章 伙伴的选择() 　　全公司观不但有效也极具诊断性，对于伙伴关系是否真具有潜在贡献提供一个迅速且容 易的检览。思考的方式变成“如果我们是同一家公司，可以随意进行必要的改变，我们会有 什么不同的做法？”假使答案是“没什么不同”，那么可能就不具有潜在的贡献。如果答案是“多 着呢！”也就意味着，可能还是有自伙伴关系中发现新贡献的空间。运用全公司观的训练来 作为挑选伙伴的起始点，好处在于一旦你完成了这项练习，可能的贡献大抵也能界定出来， 同时也完成了一些发展伙伴前提的工作。 　　然而，不论你是否以运用全公司观训练作为开端，或是直接思考你与潜在伙伴之间是否 有提高效率的方法，你都必须问个基本问题：“这个伙伴关系是真能创造一些潜在的附加价 值一些真正的贡献，或者只是一种假象或错觉？” 　　如果你很肯定该伙伴关系有贡献的潜力，接下来就必须思考另外两个有关且重要的问题。 由于贡献需要双方起为更大的生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则 瑰丽的计划永无起步的时候。身为供应商的你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，但是， 是否客户也可以、或愿意进行相对的转变？如果你对潜在贡献的界定已经有些初步的结论， 这时你就必须透过两个问题来检视客户实际进行变革的态度。 　　客户是否具备变革的能力？在许多情况下或许会有些潜在的贡献，但是却可能因为客户 无法配合进行改变而使得这些贡献永远无法实现。例如，在我们之前所提及训练供应商的例 子中，客户方面并没有人员参与关系的经营，也没有权力高层人士的有力帮助。而且，由于 组织重整逐渐浮现，至少在一年内该客户不可能与供应商进行整合。一直要到更多高层人员 参与伙伴的对话，以及客户内部的组织变动已经稳定下来后，才能进一步结为伙伴。总而言 之，客户是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。如果客户无法进行创造 贡献时不可或缺的变革，就没有再继续尝试伙伴关系的必要。 　　客户是否愿意进行转变？ 有些客户完全能随自己的意愿来进行改变，但就是不愿意因 为要与供应商共同创造潜在贡献而改变。大型而旧式的企业最有可能为其潜在的伙伴设下这 个障碍。例如，一家曾与通讯业重量级厂商共事的系统整合公司向我们提及： 　　对于我们如何负责全厂设施管理、应用开发与系统软件，甚至为其开发全天候的工厂窗 口以处理现场与区域分公司的系统要求，我原本有些极具见地的看法。这是一个野心极大的 计划，但可以为他们节省数百万元的设备、人事与开发费用，并且能够改善他们对内部客户 的反应灵敏度。就我所知，他们有些员工早已对现有的运作方式不甚满意了。 　　如果他们真的有的话，是做得到的。但这真是个令人沮丧的计划。每次有要改变的地方 时，他有总是派来一些根本不适任的程式设计师或销售代表。管理阶层并没有给予我们足够 的权力，以致于整合与运作的情况都不尽理想。多个股东并对我们参与他们事业深表不满。 这就是我们和这类企业共事的经验。价值已经等待着我们去挖掘，但他们就是不愿意前进。 　　如果客户不愿意为共创贡献再做些必要的改变，再怎么完美的计划都是枉然。在选择合 适的伙伴方面，你必须深入评估与观察对方是否有足够的意愿进行改变，才能决定你们是否 要进入伙伴关系的讨论 第二章 伙伴的选择(3) 　　　　　　 第三节　 共有的价值　 　　共有的价值通常被认为是个颇为棘手的主题，所以如果这个部分的标题让人频皱眉头的 话，我们一点也不奇怪。然而我们的研究却极力倡言企业之间的共享价值是促成成功伙伴关 系的一个重要因子，强力的伙伴关系往往也隐含两者在价值观上极为类似。对于所重视的价 值有着极大差异的企业，若强行缔结伙伴关系，可能在历经所有痛苦挣扎后，还是免不了无 疾而终。界定哪一个客户要与你共享相同的价值，是伙伴决选过程中的关键。 　　要判断你与潜在伙伴之间是否有共同的价值观，你必须问些什么问题呢？你可能必须先 问自己数百个问题，才能对整个情况有透彻的了解。尽管无法包括所有的价值议题，我们仍 指出三个最重要的问题，希望能让你在思考价值问题时提供一些核心模式 　　问题一：两边是否对于双赢模式有共识？　这个价值议题十分切中成功伙伴的核心。除 非真的奉行双赢的模式，否则伙伴关系无法获致成功。从传统销售关系中的非赢即输、针锋 相对的关系，改变成更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系，这个过程并不全然是 平顺容易的。但是，这确实是伙伴关系的核心所在。如同梅德公司的葛里诺所言： 　　一个我一直寻寻觅觅且为伙伴关系所不可或缺的重要价值就是所谓的双赢观念。此意味 着没有任何一方会将伙伴关系视作零和游戏（zero－sum game）。客户必须真诚地相信供 应商有权要求公平的报偿；同样地，供应商也真诚地相信客户有权自伙伴关系中获得成本结 余或价值。如果双方都没有这样的想法，伙伴关系只能回到旧的敌对状态并宣告失败。因此 在你真正进入伙伴关系的讨论前，必须确定两方团体都能跳离昔日非输即赢的价值观。 　　不幸地，非输即赢的价值观仍然普遍见于许多组织中。虽然有许多客户畅谈伙伴关系， 但他们心中仍然只是想要图点价格上的小惠。同样地，许多供应商也应该想想他们是否已经 将双赢的想法带进会谈中。我们看到许多销售人员打着伙伴关系之名，却仍只运用一些旧的 销售技巧——例如操纵、施压力等等——来抢一笔生意。除非伙伴关系真正做到伙伴的意义 ——将交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目标上。否则，对供应商而言，追 求伙伴关系将毫无意义，也不会成功。双赢的观点必须共同为伙伴关系中的双方所分享。如 果无法做到这一点，不论理由何在，对展开伙伴对话也毫无帮助可言了。 　　问题二： 双方组织对品质的看法是否一致？在近几年内，所有公司都宣称“品质”为其 核心价值，一时之间似乎蔚为风潮。品质堪称是至高无上的价值。但是，尽管有许多理由让 文献辨称品质是无价的，但事实上，追求品质却非完全不需代价的。最近许多研究承认，第 一流、高水准的服务与完全绝对、没有妥协折让的品质，都是高成本的。例如，一个我们最 近读到的研究显示，最后 5％的品质提高就占去总成本的 30％。尽管这个数字目前仍在争 议不休，但是对于迈向最完美境界推动工作无疑是一种昂贵的任务，最后还是会转嫁在价格 上，这点多数人已没有异议。产品达到 95％的完美度比起择 100％的绝对完美可能来得便 宜的多，因此许多公司会选择努力使产品达到市场的要求，但这不是最高的标准。同时，自 然也会有一些较不吹毛求疵的客户，愿意容忍稍许的品质或服务的打折却可以因此节省许多 花费。 　　在某些程度上，品质运动混淆了品质与成本（或可说是效率）之间的抵换观念，它强调 在任何情况下都以追求、奉献于完全且万无一失的 100％完美为唯一目标。事实上，满足 市场的方法有许多种，而每一个供应商与客户对于品质与价值各有不同的看法，优先次序也 各有异。我们当然不是在质疑品质本身与品质运动的重要性，在 70 年代中，客户对品质的 期待是至高无上的。但是重点在于，业界对于将品质作为基本价值的承诺有一个范围。每个 人都畅言品质，但不是每个人的看法都相同。不同的组织间对于品质导向的差距可以是相当 大的，从绝对的狂热到完全忽略都有。 　　因此，在选择潜在的伙伴时，重点在供应商与客户对于品质是否有相同的看法。追求低 成本商品策略的客户可能无法与抱持“每一件事情都必须做到最好”的供应商成功结盟；同样 地，如果供应商专精于大量生产低成本、单一标准的产品，此时如果要求其以量身订做服务 为核心价值的客户订定伙伴关系，可能也无法成功。 　　判断你们公司对品质的价值能否与某位潜在伙伴相配合是非常重要的。如果你是低成本 的制造商，很有可能无法让一位以品质为导向的客户满意；如果你是位品质第一的供应商， 则作的价格与对品质的热衷可能会让一位低利润、低成本导向的客户打退堂鼓。要让伙伴关 系能顺利展开，供应商与客户间对于品质必须有相同的价值观，你必须避免与在这一方面与 你有截然不同看法的客户展开伙伴关系。 　　问题三：供应商或客户是否有一些特殊的价值观？许多价值是共通的，或者或多或少有 个顾客或供应商会采用的。这包括顾客满意度、企业道德、服务以及其他种种。或许不免有 人会怀疑是否每个公司在实际作为上都会遵循这些崇高的理想。但是最起码，至少每家公司 都会声明他们对这些价值的信念。他们对这些价值都非常熟悉，拿这些价值来比较两家公司 是最自然不过的事了。 　　但是，并不是所有的公司价值都符合这种共通性。有些价值对特定组织而言是独特专属 的（如包括我们自己在内），有些公司不愿与烟草业者打交道，不论是否有利可图。一家与 我们合作的高科技公司强烈地支持环保，并且希望及奖励他们的事业伙伴也能如此做；还有 一些更大型的客户更是明显地着重行动的合法性，而不会与不严格遵守此原则的公司共事。 这类为某个公司所重视的特殊价值无法—一尽数。 　　比起一些共通的价值观如服务或顾客满意度等，上述那些独特的价值观必须更谨慎地被 列人考虑。几乎每个公司都表示重视服务，就此共通的、可预期的价值上很少有供应商或客 户会有异议。然而如果是某公司的独特价值观，那么该价值的独特性质，就足以为伙伴关系 带来真正相容上的问题。如果你们公司强烈支持不与烟草商往来，此时如果你要与之共结关 系的对象没有相同观念的话，要回到自己公司说服他人接受这段伙伴关系可就大有困难了。 再者，如果你的客户非常重视并致力于社区服务的话，除非你们也有相同的信念，否则这伙 伴关系可能很难持久。 　　了解并界定出双方所有的一些特殊价值是很重要的，并且在伙伴的选择过程中，这个动 作愈早愈好。这时，我们必须答两个问题： 　　1、我们自己是否有一些非常特殊、专属的独特价值？如果有，是否会影响我们与某个 特定客户成为伙伴关系的意愿？ 　　2、客户是否也有一些独特的、罕见的价值观？如果是的话，我们可以接受或适应这些 价值吗？ 这两个重复的问题常常被忽略。许多公司都会有一些独特的、对他们而言非常重要的价 值。有时，彼此所有的独特价值观不相容性太大，所以你不得不在投资伙伴关系前就对其加 以了解和认识。 　　之前我们曾提及，不一定要达到极为亲密的程度才能展开一段伙伴关系，现在我们再深 人来诠译这个观点。你大可以在亲密这个构面上再多点努力，例如共享更多的信息，或运用 更多跨组织的小组活动。但是，你仍然需要一些可在彼此之间相通的东西，这是在伙伴关系 开始的第一天已经存在的。你们必须对于重要的价值有共同的看法。许多供应商与客户可以 藉由强调共同的价值而扭转彼此之间恶劣的关系，进而建立真正的伙伴关系。但是，对于那 些在价值上少有共通之处或完全大异其趣的供应商而言，绝不可能从基本的交易关系中再前 进一步，或甚至根本也不用去尝试了。 第二章 伙伴的选择（） 　　　　　第四节　客户是否提供有利伙伴关系的环境？ 　　成功的伙伴关系需要在一开始就具备合适的环境。事实上在某些情境下，伙伴关系比其 他关系更能茁壮成长。客户并没有好坏之分，只在于客户是否易于接受你对伙伴关系的努力 而已。不论伙伴关系多么具有贡献潜力，也不论彼此价值观多么接近，客户还是有可能无视 于你的努力，进而拒绝接受伙伴关系的理念。也因此，选择一个能够有益于传导伙伴关系理 念的环境，是选择伙伴过程的重点。对此，本研究建议有三个基本议题必须列入考虑： 　　1.客户对伙伴关系的态度。 　　2．客户的时间观。 3．交易的频率。 1. 客户对伙伴关系的态度。不久前，我们才刚探讨过在伙伴关系中对于双赢模式有共 同看法的重要性。有些客户确实能真诚地以此观点看待伙伴关系。例如，公共煤气与电力服 务公司配销系统副总裁邦尼告诉我们：“我不是在玩一场将供应商踢出局的竞赛。就像我们 一样，他们必须谋生，所以我们彼此都必须学习在获得销售利益前，先考虑长期合作关系的 维持。”有一些像公共煤气与电力服务公司的客户能够超越交易关系的思维，进人与供应商建 立合作关系的层面。但相反地，有些客户并非如此。 　　许多客户对于供应商的应对模式是在以前对立的气氛下发展出来的。在当时，销售人员 花费很多的时间精力，不断地试图取得公司内部的电话名录或是在秘书身上下工夫，希望因 此可以将销售电话打给重要人物。现在这些连高明的销售技巧都称不上的小花样，将不再适 用于伙伴身上。但是客户对于当时的情况记忆犹新，仍然视供应商为敌对地位，必须予以控 制才行。他们认为“伙伴关系”不过是另一个获得更多控制供应商的机会，甚至可以因此得到 更多价格上的优惠或条件。对此他们回报一些巧立名目的头衔，例如最惠供应商之类的名称， 或是一个接近底价、毫无利润可言的长期合约。 　　2.客户的时间观。安利思特公司北美区执在副总肯恩对伙伴关系所发表的看法，后来 在我们研究过程中也一再重复地被提及。里奇表示：“我们必须跳出眼前的事物，把眼光放 在未来可能发生的事情上。”对于这句话，他还补充说明如下： 　　我们必须参与讨论未来，也必须对现有市场及科技的发展状况有所了解。公司必须与明 日的伙伴并肩合作，而不是只着重于眼前的伙伴。你不会希望与你联手作战的人只是短暂组 合，没有长远打算。 　　里奇提及一个为许多供应商与客户所强烈认同的观点。在跳出眼前单次交易的局面是伙 伴关系成功的必备因素。未来必须是伙伴关系讨论的重点内容，而未来的目标与计划都必须 与伙伴关系本身的目的息息相关。 因此，客户所具备的时间观，即对于未来长远的计划与看法将成为你抉择一个合适伙伴 关系的重要因素。伙伴关系并不是短期的策略，因为为了获得伙伴关系的贡献而实行的组织 变革并无法在一时间立即见效，而且也很难依循一般的销售循环模式来思考。伙伴关系的报 偿与回收，对双方而言都是长期的。 　　想要具备良好伙伴关系环境的客户必须有长远的时间观，这不仅显示在伙伴关系上，也 显示在他们的策略方向上。客户的事业规划必须延伸至未来，对何去何从怀抱着远景。如果 你能够向一位同事清楚地描述这位伙伴的目标何在，同时也能指出你对他们目标的达成可以 有哪些贡献，伙伴关系的成功指日可待。 　　但是相反地，有许多客户追求的是短期的目标，着重的是成本上的短利，对于自己的未 来却一点也不清楚。如果一位同事向你问及这个客户的未来，而你的回答有可能是“我不知 道”。缺乏未来的目标，在传统的交易关系世界中尚能容忍，但在伙伴关系中无异于宣判死 刑。如果客户连自己都不知道未来何在，你如何能帮助他们达到目标？升阳（Sum Microsys－tems）的戈烈特（John Gogniat）对这一类客户的看法是： 　　如果客户没有一些明确的目标，或者对想要到达的境界没有任何概念的话，戏就唱不下 去了。我曾经实际地告诉过一个客户：“嘿，你是下了订单没错，但是你究竟要用这个来做 什么了如果客户真正想要实行伙伴关系，你必须自问：我对他们想要达到的目标了解多少？ 只有你知道这个问题的答案时，伙伴关系才得以成功，也才能达到最后的结果。 　　这绝不能被视为次要的议题，这也是为什么有成功伙伴关伙经验的供应商，会远离那些 只着重眼前议题与问题的客户。例如贝克铁公司的麦克哈顿就指出：“我们真正会在一开始 就亮红灯喊停的，是那些太短视近利或只着重成本的公司，因为这将会成为缔结伙伴之途的 真正障碍。”如果是这样一位只着重短期效果而且完全是成本导向的客户，你将会因寻求一个 根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴关系的客户环境是能够往长远思考的、能够清楚描 述出目标，并对如何到达也有真的计划。因此，即使有极为远大的贡献可期，或是两方价值 相似，你还是远离那些短视的客户为妙。 第二章 伙伴的选择() 　　3、交易频率。评估你是否具备合适伙伴关系环境的最后一个建议是，考虑你与该客户 的交易频繁程度。在此我们必须强调的是，交易的频率并非交易量大小，两者之间通常易被 混淆但却有必要加以区别。交易量是你与该客户往来生意的多寡；交易频率则是你与其生意 往来接触的次数。许多我们会晤的供应商倾向于选择单次高交易量的客户作为伙伴人选，而 剔除略少或低交易量的客户。高交易量的客户当然值得你与其共谋伙伴关系，但是，尽管他 们的交易量可以平衡你对伙伴关系的投资，但许多我们曾看过的成功案例，却是基于适度但 均匀的交易量。因此交易量并不是一个关键因素。 　　另一方面，我们发现与客户生意往来次数的频繁与否，会对伙伴关系的实行有深远影响。 在我们的研究中有一些极端的例子：有些公司试图对某个只有单次生意往来的客户提议伙伴 关系——通常量极为可观，但却是单件订单，但他们鲜能成功。生意是否能够长久与工作是 否能够持续是伙伴关系的重要因素。贝克铁公司的麦克哈顿解释道： 　　如果你们手边只有一件工作，是很难建立起长期关系的。你必须有相当的工作来呈现成 效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示：“我们想要于们联盟共同完 成一项工作。”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过程。 但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。 　　如同麦克哈顿所说，要环绕着单一的工作来进行伙伴关系的确困难重重。你必须要有一 连串的机会来展示为彼此创造的价值。虽然这是从供应商的角度来看，但是如果从客户的观 点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。 　　客户会依交易次数的频繁与否来看待一个供应商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传 统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻求连结，因此他们很难自这些单独的交易中发 现伙伴关系的价值所在。 如果客户具备持续进行长久生意的可能性，和单次或少数购买的客户比起来确实是适当 的伙伴人选。虽然许多公司已经有一套区隔顾客的模式，我们也不愿意再提出令人迷惑的模 式来为客户分门别类，但是在这里还是有必要加以区别。一般而言，以交易频率可以将客户 区分为三种类型： 　　持续型客户（Continuous customers）客户可能因为扩张或成长，或是因为对某种 产品或服务有持续性的需求，长期以来对供应商的产品有稳定且相当频繁的需求量。若依照 交易频率的标准来看，此种客户是伙伴关系的绝佳人选。 　　一次型客户（One－off customers）客户只需要对某个特殊问题的解决方案，因此 只有在一段时间内会有单次或极为少数购买行动。一般而言，这种客户最不适合与其缔结伙 伴关系。最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。 　　定用型客户（Periodic customers）客户定期但次数少的采购（例如每季的采购）。 通常此类货品是较昂贵的产品，例如重型机械的购买。这类客户也可能合适与之共结伙伴关 系。然而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。供应商有必要 对交易之间的“停工期”加以管理。 　　总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是： 　　·真诚地信奉双赢的理念。 　　·愿意着重长期的策略考虑，以事实证明伙伴关系的正确性。 　　·拥有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。 　　换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点， 或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。 第二章 伙伴的选择(5) 　　　　　　 第五节　与供应商目标相谋合 　　当你面对的是有利伙伴关系的环境、客户能与你共享相同的价值观念，并且追求真正贡 献的潜力相当大时，你可以说已经具备开创伙伴关系的条件了。但是，此时仍然有一个最后、 同时也是相当重要的准则必须予以考虑——伙伴关系的机会是否与公司本身的未来相谋合。 亦即， 　　与该客户的伙伴关系是否与自己的产品、市场策略相一致，并且能与公司的总体策略相 配合？ 　　对于花费相当多时间在思考公司未来方向，并习惯于就不同方向评估衡量各种机会的高 层资深主管而言，这个问题似乎相当明显。但是当伙伴之间的运作展开后，他们愈来愈借重 销售人员而非管理阶层来执行实际工作。而这些销售人员过去一向只熟悉开发客户的工作， 对于公司总体策略的目标素来并熟悉。在过去的传统交易关系中，销售人员不须考虑总体方 向，他们的目标是放在产品层面。只要能赚钱或甚至只是取悦客户，你大可以将产品卖给不 适合的对象；你尽可以与各式各样不同的买方打交道，不论是主流的或非主流的，也不论是 符合你理想的客户类型或是非常奇怪、完全出乎意料之外的都行。在交易层次的关系中，不 论是否与公司总体方向维持一致，也不用顾及单次的生意是否牵动更长远的远景，供应商都 可能成功地将产品推广出去。 　　但是在伙伴关系中，与客户所建立的关系不能与供应商的目标方向相左。在建立伙伴关 系过程中投注的大量精力、资源与承诺也意味着——假使该伙伴与公司的策略方向相反的 话，这些巨额的投资将偏离真正的目标。若无法与供应商的总体策略方向一致，极有可能将 人力、时间与精神导离业已选定的途径，进人与原先方向可能完全相反的路途。选择能与公 司方向与策略相配合的伙伴是相当重要的。而在这种结合下，有三个主要的变数： 　　产业焦点　你所追求的伙伴关系应能反映公司所在的产业趋向。假设你公司目前开发的 重点将从科技产业的客户转变到制造业客户的话，此时与制造厂商缔结伙伴关系会来得有意 义的多。或者，公司所采取的是垂直式的市场区隔，并且深信对于你们的产品而言，最有成 长空间的会是在赌博与游戏娱乐业，那么与制药业的伙伴关系可能就不太有意义。无法与供 应商的产业取向相一致的伙伴关系，长期而言会渐渐地分散资源与投资。因此，伙伴关系在 决选准则上，应该要能反映供应商的产业取向。 　　产品方向　伙伴是企业未来的潜在客户来源，因此有必要选择需求能与产品方向相一致 的客户。一方面这意味着必须发现与未来产品发展相配合的伙伴。同时，也如乔治亚 ——太平洋公司的汉姆林所言，供应商也必须避免与任何不获利或已渐被淘汰的产品扯上关 系、以免阻扰公司的产品开发方向。 你不应该选择非你策略方向中的伙伴。如果你已经知道现在的产品线在三四年后根本就 不会存在，或者知道该产品的获利极为有限，那么就不需要为这条产品线寻求伙伴关系。 　　伙伴关系经常进行数年之久。所以你要选择的伙伴不仅是现在可以提供产品，还必须是 你在未来所希望的产品方向。此外，伙伴关系通常是最好的新产品开发与试销的实验室，愈 来愈多的供应商视伙伴关系为产品发展的新机会，这使得选择与未来产品发展方向相一致的 伙伴关系也更重要。 　　客户的市场地位从我们的研究中观察到，许多供应商会追求与保持领先的客户建立伙伴 关系。他们的逻辑或许有点肤浅，但仍相当具说服力——你必须与能帮助你成长或扩张的 市场领导厂商相共事。这个理由在大多数情况下是成立的，但并不绝对。再次强调的是，是 否选择与这类的公司缔结伙伴关系应视供应商的目标何在。 　　如果供应商寻求在尖端科技与产品上能快速成长与获取竞争优势，如此一来，与产业领 导厂商之间共谋伙伴关系确实能推动你朝这个目标前进。与他们缔结伙伴关系可以让合作事 业针对新产品与新构思进行，让伙伴关系进入一个无法预测、充满刺激的方向。但在另一方 面，如果供应商寻求的是稳定的事业发展，此时最稳当的伙伴应该是现有情况下较为固定的 主流客户。德州仪器公司的欧西的建议是：“你必须自问，这是不是我正要寻找的伙伴？有 时你需要的并非是市场的先锋。只是主流型的伙伴。一个主流、稳定的客户，并不在意是否 能改造全世界，只是希望能满足现有的市场。 　　产业焦点、产品取向与客户的市场地位是选择伙伴时的重要因素，能够确保你即将结盟 的伙伴符合公司的需要。 第三章 与其他供应商成为伙伴(1) 　 “托整个旅游业的福，我快要带我太太去罗马旅行了！”在本书的研究告一个段落时，一 个员工向我提及：“首先，在这个研究进行期间我累积到 7 万公里的飞行里程数。然后，我 用刷卡付清抵押贷款，又得到另外一段里程。每次旅行时，我都住在同一家旅馆，这也让我 得到在该连锁旅馆中免费停留一周的优惠，以及另一段里程。航空公司还附赠免费租车证， 可以打点我 9 天的交通。每顿晚餐我都刷同一张卡，又让我累积到另一段里程和几顿免费 的晚餐。用同一张电话卡付费，也让我赚到一些免费的长途电话和更多的里程数。就这样， 我现在得到一趟完全免费的欧洲之旅，外带几个可以打回家报平安的免费电话！” 　　这种勤劳不懈追求免费旅程——可能对业界生产力的不利影响更甚于电脑游戏或隔周 进行的再造工程，并有愈来愈多的商旅人士熟悉此道。较少为人所知的是促成这种可能的背 后，隐含着整个产业供应商之间的合作与创意共享。当旅行产业的业者们发现彼此的贡献可 以融合成新能源和产生综合效益时，顾客的忠诚得以重新被建立起来。这种经由与其他供应 商合作创造的市场价值，是伙伴传奇中一个刺激且重要的部分。就像客户之间的伙伴关系一 样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。 　　当你本身就是一个直接的客户，在获得像旅程之类实际回馈时，对于供应商之间密切的 合作并不难感受得出。但是，这种供应商彼此合作的趋势愈来愈普遍而且深人，已经转变了 整个产业，从最简单的形式到完全革命性的转变都包含在内。例如一家在弗吉尼亚州瑞斯敦 的日历印刷商，在印制新的日历时，依照合宜的日期将一些当地的商家电话号码摆了进去。 例如，鲜花店的电话被印在 2 月 12 日的空格并加上一些标题，希望能在情人节的前两天提 醒你“不要忘了鲜花！”就这样，一整年的日历被满满地塞了一些本地商家的电话，在情势危 急时还真能帮得上忙。这是不同供应商之间彼此团结合作、共创新价值且攫取市场占有率的 最简单也最清晰的一个例子。 　　另外一个极端的例子是，供应商之间的合作成果足以改变整个世界。当微软与英特尔结 合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图。在 80 年 代的晚期，整个服饰与食品配销业的供给链也在一些运作模式上共谋合作，例如快速反应 （Quick Response）完全地改造了运送的品质与反应力。今日，许多零售供给连锁更是 紧密地结合成高效率、运用科技的伙伴关系，使得从剪羊毛到挂到衣架上的成衣只需要几个 步骤，节省原先整个过程中不必要的程序与金钱损失。 　　这些所作所为正在改写历史。几个世纪以来，深受霍普斯（Thomas Hobes）的影响， 认为私人经济角色是处于冷漠孤独。恶意相残且相互争夺的“自然状态”的印象也开始分崩殆 尽，取而代之的是供应商之间为了市场价值而彼此联手合作的潮流。其意义不仅仅是为伙伴 关系的故事平添精彩和刺激性而已，对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成 为货品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持着此种模式： 　　1、效率与规模经济渐渐地，供应商可以通过与同业的在伙伴关系，运用科技的力量合 力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J·C·潘尼（）已把他们 的存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起。有时供应商之间的伙伴关系则不在维 持供给链的平顺，而只是单纯地为追求规模经济而已，成群的供应商可以运用其能力与资源， 节省重叠的成本。例如，华盛顿特区的一家咨询顾问公司就曾经以保健业与教育组织的研究 为例，为这种伙伴关系提供最好的说明。在这个例子中，参与的业者各自分担一部分合理的 研究费用，就可以共享深入研究与分析后的资料结果。如果是个别进行研究的话，很少有企 业可以负担得起这笔庞大的研究费用，但是联合成一个财库，就让整个事件成为可能。 　　不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研究上的规模经济，供应商之间共 结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供 应商——客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效 率而生。 　　2、新市场价值在某些产业中，同业供应商之间的伙伴关系进人了另一个更新层次 ——结合力量创造更多的市场创值，为整个市场引造全新的贡献。也就是说，厂商之间结合 彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案。在最高的层次中，这种核心能力的结合甚 至会扭转整个产业的方向，最有名是苹果电脑、　IBM 与摩托罗拉之间合作共同创造 Power PC 以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结 为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。 　　3、客户需求当然，改变及创造整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与 需求。供应商之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中。 在此，厂商别无他途，只能咬紧牙关与其天敌或竞争者共谋合作。客户所寻找的不仅仅是能 提供产品与服务的供应商而已，该供应商还要能切人整个局势并有能力与他人共谋合作。 第三章 与其他供应商成为伙伴(2) 　　顾客现在要求强力的伙伴关系为他们带来完全的解决方案，以及提供最优良的产品。迪 吉多的一个客户就如此说： 　　过去我们只知道得到整组的产品，但也晓得并不是每个零件都是用最好的；或者，偶尔 我们也买了一些所谓最优良的产品，但却必须由自己人耗费相当的功夫才能将其整合进现有 系统中。现在则完全不同了，几乎所有的供应商都愿意联手提供我们所要求的全面解决方案， 并应用上每一种最佳的零件。 　　顾客这种对最优秀产品以及全方位解决方案的需求，让全方位解决方案供应商所使用的 旧有模式无用武之地，这个模式在 70、80 年代还主宰着整个高科技产业。现在，取而代之 的是供应商层层的互相联手，同时也与客户进行联盟，将最优秀的产品应用到全方位方案中。 如同桑默所言：“我们的理想是应用客户、伙伴以及我们自己所创造的价值，让我们成为最 优良产品的供应商，并为客户提供完全的解决方案。”价值的来源可说是愈来愈微妙了，渐渐 地，它很可能是来自不同供应商之间。而这只有在与其他供应商缔结稳固的伙伴关系之后才 可能有此成果。 　　这种通过与其他供应商合作以创造价值的想法，正迅速地受到注目。特别是在复杂的高 科技产业中，价值的创造非常倚赖彼此的合作。的确，为了满足客户的需求，有些高科技公 司已经建立了庞大而令人印象深刻的伙伴网络，例如莲花公司已经与超过 5000 家供应商携 手缔结伙伴联盟，并且通过公开性的伙伴会议，逐步地扩充其网络规模。甲骨文公司则由 450 个员工建立起伙伴网络，并且在世界各地拥有数以千计的伙伴供应商。微软则积极推动其“解 决者计划”（Solution Provider Program），希望在为期两年的计划期中与超过 2000 个伙伴签署盟约。这些企业都已经在伙伴网络的发展上凝聚了不少鼓舞与精力。 　　但在这股缔结庞大伙伴网络的热潮之中，我们建议有必要冷静地检视伙伴关系本身。在 缔造伙伴关系的过程中，实际与顾客或其他厂商共事时所会面临的挑战，与伙伴关系适得其 所时所能达到的成就之间，是全然的对比。许许多多的企业在签订伙伴关系、建立的连结上 屡有佳绩，但在每日与伙伴间的共事经验上，却面临到真正的困难。 　　过去两年来，我们花了许多时间与一些正在发展伙伴网络的对象一起合作，而我们也遇 到过许多奇怪的故事，说明了伙伴供应商必须面对的许多奇奇怪怪、不寻常的挑战。最常被 重述的是一家来自硅谷的公司。对于这个伙伴供应商主题有些不知所措的业务经理，同意在 匿名的情况下提供他的经验，因此在他的故事中，我们尊重其意愿用了一些假名。 　　我们曾与一家称为美加科技（Mega Tech）的电力公司共事一年，我们所开发的 UNIX 系统与美加科技的产品搭配起来十分完美。现在，我们却听说美加科技与他们的客户开始洽 谈网威系统。如果该客户接受了，等于是宣判我们出局。即使如此，这还是很公平。但事后 我们不断地听到一个消息，这个客户最后会选择高速工作站，如果真的是如此的话，又足够 让美加科技的人手忙脚乱一阵子了。 　　但这并不是像你所想像的是一种敌对的状态。我们之间共享了许多研发工作（希望这不 要对我们有什么不利）。他们有许多我们的股票，所以在某些程度上他们与我们是有关系的。 同时，在他们的董事会中，我们一位副总占了一席，而且每当他们有重要的竞争策略会议时， 我们也会参加。 　　总之，实在很难下定论他们到底是好人或坏人。在电力方面，他们介绍了一些客户给我 们，我们并且与他们结为伙伴关系，目前则一起为一位顾客建造完全的系统。但是如果大门 关起来，我们之中有一个会被客户判出局，只有天晓得会发生什么事，或是谁而谁输。在与 这家电力公司共事的同时，我们也买了一家航空公司，而他们又与我们另外一个伙伴有所往 来。情况可说是相当错综复杂，你只能一直提醒自己：只要尽可能地为客户着想就好，千万 不要想去解开这个装着伙伴关系的潘多拉神秘盒子。　　 　　我们举出这个故事，因为在其中可以看到供应商之间合作。时必然产生的挑战，这部分 的挑战一向少被提及，但却是众所皆知的：将其他供应商带给你的客户会产生极多的不确定 性。你很难确定其他的供应商是代表哪一种利益，但几乎可以很肯定的是，他们永远不会代 表你的利益。 　　到目前为止，我们尚未发现有哪家公司可以消弥这种与其他业者之间共同销售时所必然 产生的挑战与冲突。事实上证据也显示，与其他业者之间的伙伴关系，在实际合作阶段运作 起来就无法像建构阶段时那么平顺。例如，我们曾会晤许多这些伙伴组织的客户，希望从客 户的观点来了解这种新模式的运作情况，结果却不怎么令人乐观。虽然许多顾客认同由许多 供应商共同合作的合理与必要，但是超过刀％的顾客却认为这个种伙伴关系会导致： 　　·总体服务水准降低。 　　·问题产生时谁来负责模糊不清。 　　?伙伴供应商之间有协调上的困难。 　　·从一个供应商被踢到另一方之间的困扰，没有一方负责作出决策。 　　·这场竞局中对于各自的角色与责任沟通不良。 　　·流于“势力之争”，与客户的利益全然无关。 　　假使顾客对于供应商之伙伴关系的评价毁誉参半的话，销售人员则给予了更糟糕的评论。 我们的研究显示，与企业投注于伙伴网络的巨额心力完全相反的是，销售人员对此议题与策 略往往持保留的态度。一位业务主管告诉我们：“我把每种可得到的资源放在客户关系的发 展上。我不会在不确定的客户群中投注心力，也不会在显然错误的联盟上浪费时间。这么一 来在这个区域的 150 个伙伴中，只剩下 5 个伙伴是我会和他们再度合作的。我与同样的 5 个伙伴合作再合作，是因为我信任他们，也彼此了解。如果公司在这一区增加另外 200 个 伙伴，我仍然会与原来的四五个对象往来而已。”总括而言，我们发现销售人员合作的伙伴只 占所有可能对象的 8％强而已。剩下的 92％只是当作邮寄的名单，或存做公司的档案资料 罢了。 　　很肯定这是个令人沮丧的数字，但是之后的一些研究却一再地为此提供住证。如果要我 们为此下一个简单的结论，我们会认为，供应商伙伴关系的诱人梦想——即由上百个伙伴 供应商联手推动及促销产品的想法，与许多公司现在所面临的实际情况截然不同。事实上， 即使在数量上达到预期，在质量上仍面临相当大的问题。所以现在面临的问题是，在达到预 期的数量要求后，如何强化他们之间的伙伴关系。他将重点由量转化到质，在伙伴企业中愈 来愈受瞩目。 　　然而，强调“质”并不意味着就要解散一个已经建立的伙伴网，也不见得一定要削减伙伴 的数目。举个例子，我们曾加入微软主持的一个计划，在此计划中，他们与大量的供应商建 立强力的关系。该计划中总共有来自 8 个国家，合计超过 500 位人员，当中包括微软的员 工与供应商都共同参与该计划，并且建立深人且有效的合作。其他的高科技公司也正打算依 循这种模式。有时候，同时与许多伙伴个别建立有效的合作是可以做到的，但此时却需要高 层管理者的支持与指导，带领销售人运用适宜的合作技巧与工具来建立伙伴关系。达到质的 要求并不一定要删减数量，但是一定要将质的问题谨慎地列人考虑。如果要我们简单地用几 句话总结，将会呈现如下： 　　巨型伙伴结构的建立并不意味着伙伴关系已经成功，与大群的伙伴签署合作并不一定就 能真正有效地共同合作。同时，伙伴关系不能只靠由高层主管的提醒与指示来推行和建立。 成功的供应商伙伴关系需要从与个别客户建立有效的合作基础开始。 　　如此一来，如果要与其他供应商之间建立强而有力的合作，该如何做呢？我们有幸能获 得渠道，对包括迪吉多电脑圣塔库鲁斯分部、应用材料与微软在内的许多大型客户进行研究， 针对上述这个问题进行详细的检视。我们的目标很简单，就是要找出这些成功企业在建立有 力的伙伴关系中都做些什么，而不论他们所进行的是针对个别客户的“共同促销”类型的伙伴 关系，或是通过拥有广泛通路的伙伴所进行“通路借用”类的伙伴关系。最后我们访谈了超过 200 个销售人员、经理、小组、伙伴、客户与主管。从最成功的厂商所强调的成功因素中， 可以得到以下四个结论： 　　1、为合作发展有力的共同目标。 　　2、扩大共同的利益基础。 　　3、以客户利益为中心，明确界定彼此的角色。 　　4、在伙伴关系中维持均衡。 第三章 与其他供应商成为伙伴(3) 　　　　　 第一节　为合作发展有力的共同目标 　　与其他供应商合作发展有力的共同目标，是伙伴关系课题中的一个关键技巧。我们之所 以称之为是一种“技巧”而非“过程”，是因为要发现强力的共同目标并不是件容易的、机械化 的工作，所牵涉的内容不仅仅是发现方向或发现追求的事业领域而已。要与其他供应商建立 有效、能获利的伙伴关系，伙伴双方必须谨慎地思考每一个伙伴所要成就的目的，并思考彼 此利益与需求的重叠处，以及可以为市场带来哪些独特的价值。他们必须真正为伙伴建立共 享立场与目标之道。 　　但是真正具有这种技巧的人少之又少。虽然位于高层的主管对于这种凝聚共同目标与需 求的共识并不陌生，但对于大多数的销售人员而言，在个别客户的基础上，却绝少能够与他 们的伙伴认真且深入地晤谈一番，以了解彼此希望从合作中获得什么。 　　例如，许多业务经理向我们表示，他们强烈地希望有与伙伴面对面对话的机会，并希望 藉此发掘他们和伙伴在这段关系中，各自想要成就的目的是什么？或是他们的需求何在？他 们希望跳出一般的契约原则（rule Of engagment），因为这个原则对伙伴关系中秩序维 持的过分强调，只是加诸更多的限定与限制，对于发现伙伴共同的目标毫无助益。然后，通 过我们的特别设计，他们终于有机会与每一个伙伴进行间接的对话。藉由环绕着“伙伴关系 所要寻求的目的”这个主题，他们展开令人会兴奋的对话，并将焦点放在如何满足彼此的需 求以及如何为市场创造价值。如同一位迪吉多的业务代表稍后向我们表示：“这就是我们想 要与微软以及其他许许多多伙伴一起完成的。我们刚刚结束最后关头的策略会议，并且开始 讨论为什么要携手努力的理由。” 　　上述这段话是最好的说明。许多伙伴的合作关系在最后关头才产生，此时通常也几近于 一种敌对的竞争，彼此在比赛谁能自伙伴关系中获得最多的好处。这可能可以促成一些立即 的效果，但并非供应商伙伴间获致长久成功的方法。成功之道在于，发现强力的共同目标， 并以此为中心来导引伙伴进行相关活动。这个共同目标可能是渗透产业、加强产品性能，或 者是从一个新的角度来共同为市场创造独特、崭新的价值。不论这个目标是什么都行。 　　圣塔库鲁斯分部的通路销售副总艾特（Jeff　Ait）对于为什么一定要有这样一个共 同目标提供了一个有趣的见解：“你是否能建立共同的远景，也决定了事业伙伴关系能否成 功。如果事实和达成目的的原先期望差距太大，当然不免老是尝到失败苦果。”艾特举了一个 在高科技产业中极为典型的例子来说明他的观感： 　　假设有一个供应商向你接触，希望成为你的伙伴，目标是将他们的硬件与你的作业系统 搭配，以便以平台的方式销售出去。他们说：“我希望有较多的折扣。”而你的回答是：“当然， 但必须大量购买才有折扣。”这位伙伴很不情愿地同意大量下单来换得折扣。这个伙伴的想法 是：“好吧！既然我们是策略性的伙伴，我愿意做些投资。”但你的想法却可能是“他们显然愿 意大量购买，如此的话给他们一些折扣也无妨。”于是该位伙伴下了大订单，但是很不幸地在 接下来的 9 个月中却无法消耗掉这些数量你的帐单加进去时．他们愈感吃力，于是他们喊 道：“等等，我们根本没有办法赚钱.”但是此时你只关心：“那这样他们有办法付帐吗 v’这个 伙伴关系根本无法行得通，因为伙伴双方对于在做什么的看法几乎是南辕北辙。一边所想要 建立的是长期的策略性关系，双边却只关心销售量。期望是如此不同，当然是一定会失败的。 　　艾特的观点一针见血。每个伙伴想要从伙伴关系中获得什么总是不能明显地得知，但是 很明显地，目标与期望的差距却会导致严重的问题。努力消弥这个目标与期望的差距，是供 应商伙伴关系中极为重要的一环。但是为什么这一部分这么难做到呢？理由之一是，静心坐 下来一起探究“我们真正想要从中获得什么”这件事，毕竟不能与每天的商业活动相匹敌。 　　最重要的是，我们发现许多销售人员对于伙伴关系的强力目标是什么根本摸不清。事实 上，我们花了许多时间与一些觉得自己的伙伴关系进行得不尽理想的公司相处，并且要求他 们描述他们伙伴关系的目标。我们听到许多不同的答案，例如：“因为客户要一个新的订单 处理系统，而欧德科技公司可以提供，所以我们就将他们拉了进来。”或是“我们在寻找保健 市场上垂直行销的机会。”上述这些目标的形态可能有所不同，但都有一些共同的毛病，在薄 弱的伙伴关系中，特别有几点倾向： 　　·有个既定的价值，但忽略是否真正能够经由彼此的合作来达成。 　　·对于伙伴关系的目标不甚确定。 　　·无法量化或衡量。 　　但在强势的伙伴关系中刚好相反，其目标倾向专注于独特且有力的市场价值，清晰明了 且易于衡量。能够发展出这种层次的目标，是与其他供应商之间成功合作的基础。 第三章 与其他供应商成为伙伴(4) 　　　　 第二节　建立具有真正市场价值的目标 　　能否界定出一个具有真正市场价值的目标，是非常重要的。也就是因为欠缺这样一个目 标，导致许多伙伴关系不断地挫败，甚至凋落。没有比设立一个能够将伙伴的能力发挥到最 大，并为市场带来真正价值的目标，能对伙伴关系的成功影响如此巨大。喜尔科技的鲍思提 特对于这种挑战提出了一个简单但切中要旨的看法： 　　我有一句不变的箴言：当一加一大于二，你才进行伙伴关系，否则只是用四个两毛五去 交换一元，这没有什么差别。 　　就金钱而言，鲍思握特是对的。强势的伙伴关系不仅仅是为合伙而合伙，也不仅仅是为 了获得一时的生意，或者只是为了反映客户的某项需求而缔结伙伴关系。真正的伙伴关系在 发掘独特的能力，以开发双方合作的潜在贡献。一直大力提倡与其他供应厂商和客户共建有 力伙伴关系的惠普公司的古登说： 　　两个伙伴必须一起努力，为客户提供新的、独特的价值这是在没有这层伙伴关系下绝对 无法独立完成的价值。伙伴双方必须能够有自信地说出：我们创造了一种差异的竞争优势， 贡献了无以伦比的独特价值。 对于那些无法开创独特价值的伙伴们，古登也提出警语： 　　许多企业间的伙伴关系常常无法完整地思考，也没有能力为顾客带来价值。所以到最后， 客户通常不觉痛痒，因为伙伴关系根本无法开展，或是即使开展了，也没有什么太大的成就。 确实，由于没有将这个伙伴关系真正独特的贡献加以界定或给予正视，许多伙伴关系根本毫 无成就可言。像是“我们可以在保健市场找到一些发展”，或是“通过你们的通路我们可以卖出 更多外壳，对你们也不无小补”之类的目标，所具备的获利与持续价值的潜能，要比一些基 于结合双方能力而设立的目标少得多。一个强而有力的目标应该像是这类： 　　你们在大量储存设计上有优势，而我们则是世界级的科学研究资料库专家。如果携手合 作的话，可以为需要随时取得大量科学资料的客户提供完美的解决方案，像大型的研究机构 或大学等都是潜在的市场。让我们一起来开发这个市场吧。 　　在此，目标不再只是一加一等于二，而是比这还多，一加一可以是三或更大。这是我们 实际参与辅导的案例之一，而这两个伙伴真的以这个目标为基础找到了潜在的顾客。鲍思泛 特也会同意，这些伙伴所做的不再是用四个两毛五去换等值的一元而已。为了创造真正的价 值，现在要问的问题不再是“我们能合作些什么？”现在真正要问的是“我们要如何才能结合彼 此的能力，为市场以及顾客带来全新的价值？”我们诚心地建议，在开始供应商伙伴关系目 标的讨论时，所要问的正是这样一个问题。 第三章 与其他供应商成为伙伴(5) 　　　　　　第三节　建立具备明确目的与方向的目标 　　界定具有市场价值的目标还不够，这个目标还要能为所有来自双方组织的参与者指出明 确的目的与方向。如同古登所言： 　　对于联合团队要做什么，何去何从，你必须要有一个非常明确清楚的目标。这需要大量 的沟通，并让团队的所有成员都能接受这样一个目标。 　　目标不能流于空泛，而且要确实能为所有置身伙伴关系者提供清楚的目的与方向。发展 一个强而有力的目标是让伙伴能为其合作设立期望标准、方向与目的之所在。哈洛直销的弗 元勒，凭着与一些大型通讯公司在建立伙伴关系上有丰富经验对此提供了深入的看法： 　　对于你即将要做什么以及你正在尝试做些什么，都必须非常明了。我常常会把条列这些 重点的投影片带在身边，然后把这些投影片分给从伙伴公司来的不同人员。投影片上会指出： “这是我们正在做的，那些则是你现在正在进行的；这些是我们为伙伴关系带来的贡献，那 些则是你们的贡献；这些是我们可以获得的好处，那些则是你们可以享受到的利益；这是我 们同意的几点，而那几点是已经取得你们许可的。”人们会喜欢强力的伙伴关系，但对于要做 些什么通常十分困惑。所以你必须要能够以一种让每个人都能了解的方式，尽可能清楚地表 达出来。 　　弗瓦勒的结论是：你必须能够将目标以非常简单明了的方式表达出来，因此你有必要花 一些时间来阐述清楚。关于此点，我们深感同意。强力的伙伴关系必定建立在特定且明确的 目标之上。伙伴们对于他们所正在进行的必须达成共识，并让参与其中的成员以及双方公司 中的其他员工都能够了解。如此一来“我们可以渗透整个亚洲市场”这个目标，就远不及“在未 来两个月内，针对如何结合产品线以便能与一些亚洲国家竞争，其中并以我们对韩国及日本 消费者购买行为的研究为基础发展一套行销计划。”这样的陈述方式来得有效。共同的目标必 须十分明确地让双方了解，并且据此行动，其内容必须能够指出目的何在（为什么我们要如 此做），以及方向为何（我们要如何做）。 　　建立密合的标准，确保目标的达成　 衡量是伙伴关系的关键要素，是确保伙伴关系达 到预计目标的导引系统。就这点而言，供应商之间的伙伴关系与供应商——客户间的伙伴 关系非常类似，只有一点不同。在后者，客户的满意度被视为是一种自然的、供应商不得不 强迫符合的一个标准；但在供应商之间的伙伴关系里，就没有自然的标准，必须有赖于双方 共同去设立。设立的标准是否有效且合宜，会决定伙伴关系能否成功。亚伦伯瑞得利分部的 葛罗瑞说：“仅仅只是坐下来说我们要一起做些事，就有必要用上说话的艺术。”他补充道： 　　你必须问道：“我们怎样才能知道是否合作成功？”所以没有适当衡量标准的伙伴关系还 是不够完整。 而衡量标准必须基于供应商想要达成的目标。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达（Iulfs Turnda）在谈论这个议题时说：“首先，你必须要能确切地知道你所进行的伙伴关系的性质， 是为了销售而缔结的伙伴关系？或是为了行销？还是其他的目的？”接着他又说： 　　当伙伴连目标都不知道时，这绝对是个失败的伙伴关系。所以你必须设立真实的目标， 然后设立衡量的方法，以衡量这些目标。如果是有关于销售，就必须谈到要达到多少销售量？ 如果是个行销计划，就必须要列出有哪些行动？以及从现在开始的一季内，我们如何衡量是 否成功？ 　　你必须在一开始就对目标完全掌握，并对所要传达的理念有完全的了解，才不会造成人 们回过头来说：“这我不晓得啊。”有许多时候，当人们刚开始伙伴关系时，往往会说：“这是 个伙伴关系，我们必须能够携手合作。难道你对我信任还不够吗？”这些都是很常见的状况， 却也非常危险。没错，我可能与你是好伙伴，但如果你或我另外找了一些人进来，将很难把 我们所谈论的内容向其他人沟通。有许多伙伴关系因为烦躁，或因为缺乏衡量方法与事先规 划而造成冲突，进而导致失败。有套衡量的准则，你才可以知道究竟是成功或失败。 　　没有测量的准则，绝对无从得知伙伴关系是成是败；没有评估的依据，供应商之间的伙 伴关系会漫无目的地在原地打转，直到迷失。如果目标是销售额，用实际的数据表现出来； 如果目标是产品开发，订出个时间表和品质期望度；如果是替客户提供解决方案为目的，那 么就与客户一起发展一套评估方法来检验提供的服务效果。不论目标是什么，伙伴必须花一 些时间，建立一套衡量该目标达成程度的准则，并且持续地以这套衡量准则评估伙伴关系的 进度与效果。 　　总之，强而有力的目标要能为彼此合作带来潜能，也必须能确保有明确的方向与目的， 并且需要包含一个特殊设计的测量方法，让伙伴们得以评估这些目的是否达到。这三个要素 ——价值、明确性与衡量，让伙伴关系维系长久稳固。但是找到一个有力的目标是否就为创 造价值的合作画上句号？可能不尽然。扩大共同的利益基础——一起画个更大的饼来共享， 可能也同样的重要。并且随着伙伴关系继续迈步向前，其重要性将更为突出。 第三章 与其他供应商成为伙伴() 　　　　　 第四节　扩大共同的利益基础 　　当与成对的供应商伙伴们共事时，我们先要求每个供应商先界定出所有他们觉得要与其 伙伴共享的目标。之后，我们要求他们列出他们无法与对方共享或甚至是与对方利益相冲突 的目标。这不是个简单的动作，因为这还要视伙伴是谁或冲突点多少而定。但是这个动作是 有重要意义的。亦即，让所有的事情都摊在桌面上讨论，不论是可以共享的目标、完全相冲 突的，或是介于这两极之间的。从伙伴的所有目标着手，这是为彼此合作界定出强力目标的 最好方法，以找出一个符合价值、明确性与衡量三个准则的真正目标。这个动作仿效了许多 成功伙伴关系所正在使用的——透过所有可能性的—一探索，为彼此找出共同的利益基础。 　　将所有的牌摊在桌上，是找出最有力共同目标的有效方法。但是如果在找到这样的一个 目标之后呢？就此停顿下来，似乎是个正常的反应，即使是现在已经成功展开伙伴关系的公 司也往往如此。他们找到一个共有的目标之后，就接着把其他的可能放在一旁。 　　这是伙伴关系相当好的一个起点，但对长期合作可能达到的成就而言，却也是相当受到 限制的观点。我们所见过最优秀的伙伴关系多能超越眼前的目标，进而提出更广泛的问题， 像是：“这段伙伴关系所能成就的事业就这么多吗？还是可以再加以扩大，为彼此找到更大 的利益呢?”然而，这需要伙伴能够对合作成就的期望目标有更广泛且深入的思索才行。这里 所做的正是再扩大共同的利益基础，而不仅仅是找到利益共同点而已。 伙伴关系中的目标范围相当广，其中有些是可以共享的，有些则落入现有共同利益范围 之外。这些不能共享，但伙伴可能会暗暗支持的目标，我们称之为 “可支持的目标 ” （supportable goals）。例如：“我想要客户改用伺服器的平台”或“我想要在金融服务的 领域渗透得更深入”之类的目标，就可能为其中一个伙伴所支持，但其他伙伴则较不在意。 只能引起其中一方的兴趣是很正常的。而也由于不能与伙伴共享，在许多伙伴关系中，这类 的目标就未曾被提到桌面上讨论。但是从另一方面来看，假使一开始就有机会将这些可支持 的目标一并提出的话，其他伙伴也许会希望能够通过合作附带地完成这些目标。而类似这样 找出其他不能共享但仍会支持的目标，是为伙伴关系扩大利益的丰富泉源。 　　有一些则是一些真正相互冲突的目标。相冲突的目标并不一定意味着火药味浓厚，充满 敌意和仇恨，它只是指那些无法在同一时间一起追求达成的目标。例如，在我们的研究中我 们一直碰到两个相冲突的目标如下： 客户对继续未来的生意表示出极强烈的兴趣，也真的需要我们为他带来的解决方案。但 我们只想迅速地了结眼前这笔生意，再向下一步前进。 　　这个目标的冲突点是： 　　客户也许愿意继续往下一步前进，但是如果要找到符合他们长期利益，也对我们更有利 的方案的话，还需要通过不同部门一起努力开发几个月才行。所以我想先让事情保持原状几 个月再说。 　　这两个目标孰优孰劣呢？实在很难说。它们都能够反应客户的需求，考虑客户的利益， 所以都是正确的目标。但就是因为两个目标都是对的，也就无法在同个时间同时达成，必须 择一先行。在这个例子中，伙伴必须在结束现有生意，或是继续保持原状静待发展之间加以 抉择。像这类的目标往往也需要伙伴在不同的方案中加以抉择，这些目标可能各自为伙伴的 一方所支持，但却很难下判断。这就是相冲突的目标。 　　这里提出了伙伴关系所必须处理及思考的两个重要问题： 　　1、如何经由长期的互相支持与协助，扩大伙伴关系的效益？ 　　2、如何能够挖掘冲突点中所蕴藏的潜力，并且合力解决冲突之处？ 　　在正常情况下，这两个问题不会在伙伴关系形成的第一天就浮现出来，但时间一久，只 会愈显重要。 　　我们所见过最强势的伙伴关系皆能够扩大其效益，帮助每位供应商达成个别的目标。当 目标之间相冲突时，强势的伙伴关系也有能力迅速而有效地加以化解。处理所有伙伴的目标， 不论是共有的或是个别的，是一个核心的合作技巧，也是促进与维持有效伙伴关系的重要成 功因素。 第三章 与其他供应商成为伙伴（） 　　可支持的目标　对我们而言，可支持的目标是伙伴关系故事中最精彩刺激的一部分。当 伙伴支持彼此的目标并且协助他们完成时，生意的单调转而变成通过合作共创成功的刺激与 挑战。这个过程令人兴奋不已。我们曾经见过微软与迪吉多，藉由发现一个不曾共享但可支 持的目标一起努力，结果在同一个客户身上开发出一个坐待他们已久的 60 万美元商机。当 然，并不是每一个伙伴关系都有这样的机会，但是如果没有发掘这股蕴藏于伙伴目标之后的 强大力量，上述目标也无法完成。合作之中有无限潜能，最大的挑战就在于将之挖掘与引爆！ 引爆这股潜能的着手点在于确定你完全了解伙伴真正的目标所在。绅壮公司（Cent。n Inc．）的总裁索司金（Rick Soskin）直接指出其要点： 　　若无法了解什么是对他们真正重要的东西，你无法经营出成功的供应商伙伴关系。例如， 你可能会认为销售量对于其他供应商而言是最重要的，但或许不是如此，最重要的可能是其 他的定义，像是渐增的销售量、渐增的客户群，或是与他们的产品在市场上如何定位有关？ 如果没有这层了解，根本无法有所发挥。 　　目标也因公司而异。有时一个像“销售量”之类的“明显”目标反而不是伙伴最关心的重点， 而是一些难以言喻的目标，像是在特定客户群中渐增的“心理占有率”，可能对某一个伙伴而 言异常重要。发掘合作潜能的起始点在于对哪些因素能激励你的伙伴、哪些是他们最重要的 目标，要有着扎实且深入的了解。这种了解不会自然而然地凭空而来，而是需要伙伴们对全 部的目标敞开心胸地对话。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达建议： 谈论伙伴关系时必须要试着让自己站在对方的立场上思考。在你的议程与目标上多点放 松的空间，在讨论双方相歧异的目标时多一点弹性。不要只是说：“我要伙伴如何如何”，试 着放开心胸一点。 　　当伙伴双方对彼此所追求的有非常深切的了解之后，合作的潜能将被引燃。敦达建议， 这个过程可能是藉由伙伴间非正式、随意的讨论带领出来，或者也可以通过刻意安排的讨论 开始。在一开始即直陈每一个伙伴的目标——当我们在协助伙伴关系进行时，往往鼓励他们 这么做。重点在于伙伴不能错过任何一个尚未被共享的、有意义的目标，直到对这些目标完 全了解为止。　　 　　那么，一个可支持的目标是什么样子呢？首先，一个适宜的可支持性目标必须是伙伴关 系真正能够达到的。一位弗吉尼亚当地的应用软件开发人员告诉我们： 　　我们一直是做开发的工作，但是现在想要进入支援服务的领域，所以我们告诉微软：“侮！ 我们想要拿到支援合约，你们有办法帮我们吗？”于是微软的人员帮助我们开发了一些客户， 现在也经营的还不错，微软在这个领域的渗透度让我们目标成真。 　　对微软而言，这就是一个极佳的可支持性目标。但是如果这家开发公司需要在进人设计 工程市场上获得协助，最好还是另寻其他伙伴为妙。合适且良好的支持性目标是伙伴关系可 以基于自己的专业、资源与能力来提供协助并帮助其完成的。 　　好的支持性目标也能真正地解决问题，满足实际的需求。它不是含混不清的提案或模糊 的支援请求，而是真正能对伙伴的事业机会有所贡献。能够超越“我能自此得到什么好处”的 狭隘观点，才能真正帮助伙伴解决迫切问题或处理特殊议题。 　　我们认为，支持性目标真正吸引人之处在于能以极低的成本，为合作创造极高的成效。 帮助你的伙伴成就更多，究竟需要多少努力、金钱或是资源呢？通常是不会太多，但是对于 伙伴以及你们的合作关系本身的回报却是极为可观。支持伙伴的目标，帮助他们获得更多成 就是合作关系的根本，也是“共事”（work together）与“伙伴关系”的最大差别所在。 　　我们通常会建议在可支持性目标的进行上，伙伴们可以从几个点开始着手： 　　1、从每一个供应商那里找出三到四个不同的，尚未在伙伴间共享的目标。 　　2、将可能会有冲突的部分剔除。 　　3、判断哪两个目标（两边各找出一个）是最有可能经由伙伴关系一起达成，并且具有 最多具体且立即的贡献潜力。 　　4、就伙伴关系可以做什么来为这两个目标达成共识。 　　时间一久，有效率的伙伴关系会对支持彼此目标的做法愈来愈精通，而不再需要经过上 述过程。然而在一开始，这不失为一个好方法，它可以让你超越生意的观点，自合作关系中 获得成长。 　　相冲突的目标　共同的目标和可支持的目标都是伙伴关系中光明的因子，但是较令人沮 丧的一面——即那些相冲突的目标又该如何呢？在一个伙伴关系中，几乎无法避免相冲突目 标的存在：可能是对何时结束一笔生意达成共识；也可能更敌意些．完全是对立的立场，例 如针对某个客户所扮演的角色对立。没有人喜欢处理相冲突的目标，同时，每个人也都知道 刻意忽略它们并非解决之道。如同惠普科技的古登讲的：“有时人们会不乐意谈到负向的一 面，但是冲突仍然可能暗藏于其中，过了一段时间后，自然会逐渐浮现出来，成为非常难以 处理的局面。”刻意忽略伙伴关系中的冲突目标固然不明智，但在问题突显后试图掩饰也非解 决之道。伙伴们必须要有一套对应策略，以便能在冲突产生之际，迅速且无害地加以化解。 第三章 与其他供应商成为伙伴() 　　化解相冲突目标　一些最有效的冲突化解策略是由许多专业协调专家所提出来的，而我 们则采用协商式解决理论的一般性观点，来帮助供应商伙伴们化解其间的冲突点。什么是协 商式理论？简单地说，该理论认为，如果只是一直以对立的立场来讨论争议，将永远无法真 正化解冲突，除非到最后有一方极不情愿地妥协。“我们应该马上结束掉该笔生意”或“我们需 要再等几个月再说”之类的解决方案，通常都是有一方必须忍耐屈服才能勉强奏效。相反地， 当伙伴们能跳出原先的立场，从“根本的需求”（underlyillg needs）这一层面来看时， 会发现有更多空间可以构思有效的解决之道。这个观念可能有点难以理解，所以最好运用一 些事例来阐述。对此我们最常引用微软公司的皮雷特（Geqpilette）所提供的一个例子： 　　当我在奥瑞同与我太太相遇之初，我们之间曾有一些冲突存在。我想要住在海边，她却 希望能依山而居。所以，我们似乎产生了无法化解的冲突。我们曾经想过暂时不去触及这个 问题，但是最后还是必须要去面对，决定到底要住在哪里。所以我们开始思考在我们背后的 真正需求。 　　我希望有个地方可以随时出航，但不一定要住到海边去才行。而我大太其实是希望每天 能在山林的环绕中醒来，这也不一定非得住到山上去才行。在考虑这些需求的情况下，我们 决定搬到西雅图——这也是促使我来到微软工作的原因。因为此地有美丽的山麓环绕，也有 全北美最佳的航行点。所以，重点是，如果我们只是各自坚持立场并争议不休的话，无法真 正解决冲突；但是当我们去找出双方真正的需求为何时，我们就能找到一个令双方都满意的 解决方案。如果你从真正的需求着手的话，通常都可以找到一个对策。 　　上面的例子正中协商理论的要旨，这也是尤利（Ury）和费雪（Fisher）等协商理论 派多年来一直倡言的。在对立立场的层面上，很少能满意地解决冲突。只有深入到需求 （needs）的层面，才能更快更有效率地找到更令人满意的解决方案。在需求的层面上，除 了能高明地化解与一个伙伴间原有的冲突，也能有效地消弥彼此间的差异。我们已经使用此 种方法，来帮助无数的伙伴解决极为严重的冲突。 　　这背后所隐藏的观点相当简单有力：冲突自一些立场与议题的差异而生，例如“我们今 天结束这笔生意”与“让我们再等等”之间的矛盾之处。在直接跳到解决方案的找寻或是异议的 产生前，该模型鼓励伙伴们应仔细思考他们为什么会有这些立场？他们真正想要找寻的是什 么？这些基本的需求为替代方案的设计提供了一个更能令伙伴双方都接受的基础，并且，也 就是在这些替代方案间，伙伴们可以选择其一，以化解冲突所在。这个方法并非对每种冲突 情况都能奏效，但是我们发现这是化解冲突目标的最有效方法。 　　处理冲突有一个必须抓到的要点，那就是：比起表明立场，阐述根本需求是解决冲突的 更好平台。根本的需求提供更多的选择方案，也提供更多可运用的空间。我们并不是说伙伴 一定要历经这四阶段的模式才能找到一个解决方案，我们只是在强调从对立立场出发与从基 本需求出发的差异有多大。“我们要如何如何？而他们又要如何如何？”的问题，就不如“我真 正想要的是什么？他们真正的需求又是什么？”来得有效。总而言之，基本需求是解决伙伴 冲突的最佳舞台。 　　如果冲突可以完全化解，基本需求是化解这个冲突的最佳舞台。如果你与伙伴之间的冲 突是完全对立，根本无法找到任何解决方案或根本就无法妥协的呢？你又该如何做呢？ 　　难解决冲突的处理　在伙伴关系的早期，供应商会选择一些互补性的联盟与自然的合作 对象，因此可以毫无困难地略过彼此间差异的问题。与一个你已经精挑细选过的联盟伙伴间 能有多少冲突？但在今天，情况大不相同了。供应商之间缔结伙伴的机会大为提高，在供应 商之间有许许多多的合伙活动正在进行着，但他们却不一定是自然性的联盟，有时甚至还是 竞争的对手。 　　这些企业为了生存而成为伙伴，但也因此而为伙伴关系。甚至是客户带来极为严重、无 法解决的冲突。这是种完全无法在伙伴关系中寻求解决的冲突。即使是回到基本需求的层面 也没有用，因为其基本需求很可能就是：“最好把这个客户的其他供应商踢出去！”要了解你 是否已碰上这类无法解决的冲突，最好的方法是看看你是否同意下面这个句子： 　 “总体而言，我尊重他们，也可以接受与他们在市场上共存的想法，但是在客户这里，我 真想将他们彻底击败！” 　　如果你们之间的冲突根本是无法解决的，此时你所需要的是一个与诉诸基本需求不同的 途径。对于真正无法解决的严重冲突，最后可以用的武器是将焦点再度拉回客户的目标，而 不是你们之间已经明显对立的冲突目标。毕竟，客户的目标才是最重要的。升阳公司的戈烈 特告诉我们一个故事，适足以说明这个解决途径： 　　在一个轮胎厂商的客户案例中，我们与一家供应商在网络三管理上产生真正的冲突。客 户刚刚架设了其他供应商的产品，但是我们所提供的完全与此供应商不相容。我们的产品真 的能够为客户带来真正的利益，并且也优于现在他们用电脑处理的方法。从网络管理的观点 而言，我们必须要与其他供应商一起携手，让他们的设备可以与我们的产品相连。但是这位 业者却对与我们合作兴趣不大，不愿意开放他们的网络系统，让我们可以加上自己的部分。 　　这听起来像是无法解决的冲突。再让我们听听戈烈特如何其处理这个烫手山芋: 　　你唯一能做的是表明对客户的支持，并且说道：“这绝对值得你将它整合进去”。同时， 不论客户采用的是什么产品，你都必须完全支持。也许就会有机会让你向他们说：“附带一 提，还有其他的方法可以来解决这个问题。”此外你也可以提供所有相关技术上的信息来帮助 他们下决策。即使如此，碰到像上述这类情况，你所能做的只是将重点重新调整到客户的目 标上，而绝对无法以自己的考虑来解决冲突。 　　我们在辅导那些真正碰上无法解决冲突的伙伴时，会要求他们将彼此相冲突的目标置之 一旁，完全只以客户对伙伴关系的需求和期望来重新出发。如此一来，到最后往往也能够找 出一些实际的妥协，让伙伴们都能够继续他们的工作，并且确保客户的问题得到完美的解决。 最终而言，当严重的冲突产生时，顾客的利益是最重要的，要记住这个重点。 　　扩大共同的利益需要一些技巧，并不是一蹴而就的。这需要有一套长期支持伙伴目标的 策略，或是让伙伴能支持你的目标。要让伙伴关系能创造及开发更多的价值，也需要能解决 你们之间的冲突，才能建立更稳定可靠的关系。目前为止，我们的重点都是放在目标上，讨 论也只限于双方在伙伴关系中想要手达到的成就上。但是，伙伴关系也